Der vorliegende „Konzeptrahmen ‚Unternehmensführung‘ für klein- und mittelständische Garten- und Landschaftsbauunternehmen“ entstand aus der erkannten Problemstellung des häufig defizitären Vorhandenseins von betriebswirtschaftlichem Basis- und Spezialwissen bei den klein- und mittelständischen Unternehmen der Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau – ein Phänomen, welches allerdings im gesamten Bauhandwerk erkennbar ist.

Die Gründe hierfür sind vielfältiger Natur und können komplexitätsreduziert hauptursächlich mit der Mentalität der Branche in Zusammenhang gebracht werden, in der handwerklichtechnisch
orientiertes Handeln immer den Vorrang vor dem betriebswirtschaftlichen Handeln hat und weiterhin das operative Geschäft – sprich das Handeln (Gegenwartsbezug) – immer
das Primat vor dem strategischen Geschäft (Zukunftsbezug) hat. Oder simplifiziert:

Das Geschäft wird häufig rein situativ betrieben. Ferner ist diese Mentalität geprägt von der Randbedingung begrenzter Ressourcen hinsichtlich Kapital und Personal. Hieraus resultieren zwei gewichtige negative Problemstellungen für die Unternehmen:

1. Teilweise defizitäre Ertragslagen (Kapitalbelastung).
2. Hohe Belastungen der Führungskräfte mit Ausweitung auf die gesamte Mitarbeiterschaft
(Humankapitalbelastung).

Aus diesem Gründen hat sich der Bundesverband Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau e.V. entschlossen, ein baubetriebswirtschaftliches Online-Kompendium unter dem Titel „Konzeptrahmen ‚Unternehmensführung" für klein- und mittelständische Garten- und
Landschaftsbauunternehmen“ aufzulegen und für seine Mitgliedsunternehmen nutzbar zur Verfügung zu stellen. Daher gilt die Maßgabe des Anwendungs- und Branchenbezuges.
Wichtig erschien dem Herausgeber jedoch ebenfalls eine sinnvolle Verknüpfung zwischen Theorie und Praxis unter Anwendung eines adäquaten technischen Präsentationskonzeptes, um zum einen dem jeweiligen Nutzer eine eigenständige Weiterentwicklungsmöglichkeit für sein Unternehmen zu ermöglichen und zum anderen ein schnelles und anwendungsfreundliches Beantworten von dringlichen betrieblichen Problemstellungen zu ermöglichen.

Anhand dieses Anspruches wurde folgende konzeptionelle Umsetzungsidee unter der Prämisse „modulare Theoriedarbietung – merkblattbasierende Praxisdarstellung“ begründet.
Zuerst wurde ein Konzept zur Führung eines Unternehmens in der betriebswirtschaftlichen Literatur gesucht, welches den Bedürfnissen von KMU`s der Branche am ehesten entsprechen dürfte. Hierzu wurden vier Konzepte in Betracht gezogen, die mit folgender
Orientierung der guten Form halber kurz benannt werden sollen:

1. Teilaufgaben der Unternehmensführung nach WÖHE, 2010 (produktionsorientiert),

2. Konzeptionspyramide nach BECKER, 2013 (marketingorientiert),

3. Interner und externer Marketingansatz nach SCHMIDT/KILIAN, 2012 (marketing orientiert),

4. Integriertes System der Unternehmensführung nach DILLERUP/STOI, 2013 (ganzheitlich orientiert).

Aufgrund des ganzheitlichen Ansatzes wurde sich für das integrierte Konzept von DILLERUP und STOI entschieden, welches nachfolgend schematisch dargestellt wird und damit die Grundlage für das hier vorliegende baubetriebswirtschaftliches Online-Kompendium unter dem Titel „Konzeptrahmen ‚Unternehmensführung‘ für klein- und mittelständische Garten- und Landschaftsbauunternehmen“ bildet (vgl. Abb. 1):

Abb. 1: Abgewandeltes integriertes System der Unternehmensführung, in Anlehnung an DILLERUP/STOI, 2013, S. 43.

Die dargestellte konzeptionelle Pyramide gliederte sich in drei Kategorien der Unternehmensführung, die für die weitere Bearbeitung in „Module“ (Theorierahmen) und anschließend gemäß der weiteren Untergliederung in „Merkblätter“ (Praxisrahmen) übersetzt werden. Damit ergibt sich der Zusammenschluss der Fragestellung für den ambitionierten Praktiker:
- Was ist das?
– Wie mache ich das? 

Somit ergeben sich die drei Module unter nachstehender prägnanter Inhaltsdarstellung:

1. Modul 1 „Normative Unternehmensführung“ begriffen als die Identität eines Unter-nehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen sowie organisatorischen Normen unter Zusammenfassung dieser Elemente in einer Mission zur Sicherung der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 59).

2. Modul 2 „Strategische Unternehmensführung“ begriffen als Aufgabe des langfristigen Vordenkens zur Erreichung der in der normativen Unternehmensführung vor-gegebenen Elemente (Vorgabe von konkreten Entwicklungswegen).

3. Modul 3 „Operative Unternehmensführung“ begriffen als Umsetzung der konkret festgelegten Entwicklungswege einschließlich der eigentlichen Auftragsabwicklung.

Dieser noch sehr global anmutende modulare Aufbau des Online-Kompendiums wird nun durch nachfolgendes Inhaltsverzeichnis gegliedert; anschließend werden die Module mit den einzelnen Gliederungspunkten textlich fundiert ausgeführt und damit der Theorierahmen ausgebildet, zu jedem Gliederungspunkt wird dann ein Merkblatt mit einem drei-, max. zehnseitigen Umfang zur Verfügung gestellt, welches immer gleichlautend aufgebaut ist:

1. Kurzdarstellung des Inhalts (Was ist das?)
2. Darstellung der Nutzenkomponente (Was mache ich damit?)
3. Darlegung zur Vorgehensweise (Wie gehe ich vor?)
4. Implementierung im Unternehmen (Wie setze ich das um?)
5. Optimierung und Modifikation (Wie erhalte und verbessere ich das langfristig?)

Damit ergibt sich nachfolgender schematischer Grundaufbau des baubetriebswirtschaftlichen Online-Kompendiums „Konzeptrahmen ‚Unternehmensführung‘ für klein- und mittel-ständische Garten- und Landschaftsbauunternehmen“ (vgl. Abb. 2):

Abb. 2: Schematischer Aufbau des Online-Kompendiums „Konzeptrahmen ‚Unternehmens-führung‘ für klein- und mittelständische Garten- und Landschaftsbauunternehmen“.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

I Grundlagen 
1. Aufgaben der Unternehmensführung 
2. Unternehmenskategorien im Landschaftsbau und deren Führungsvertreter 
3. Die Anspruchsgruppen und ihre Interessen gegenüber dem Unternehmen  

Modul 1: Normative Unternehmensführung

II Normative Unternehmensführung 
1. Grundlagen 
2. Unternehmenswerte 
2.1 Verhaltensleitbild (Werteordnung) 
2.2 Unternehmensphilosophie
2.3 Unternehmensethik 
3. Unternehmensziele 
3.1 Begriffsklärungen 
3.2 Zielableitung 
3.3 Vision 
3.4 Zielsystem im Landschaftsbau 
3.5 Anforderungen an Ziele 
4. Unternehmenskultur 
4.1 Entwicklung der Unternehmenskultur 
4.2 Modell der Unternehmenskultur 
4.2.1 Symbolvermittlung 
4.2.2 Normen und Standards 
4.2.3 Basisannahmen 
4.3 Kulturtypen 
4.4 Wirkung von Unternehmenskulturen 
4.5 Kulturwandel 
5. Unternehmensverfassung
6. Unternehmensmission


Modul 2: Strategische Unternehmensführung

III Strategische Unternehmensführung 
1. Grundlagen zur betriebswirtschaftlichen Planung und Entscheidung 
2. Aufgaben und Struktur der Planung in einem Unternehmen 
3. Struktur der Planung
4. Prozess der allgemeinen strategischen Planung 
4.1 Situationsanalysen 
4.1.1 Branchenanalyse 
4.1.2 Marktanalyse 
4.1.3 Konkurrenzanalyse 
4.1.4 SWOT-Analyse 
4.1.5 Kundenstrukturanalyse 
4.1.6 Portfolioanalyse 
4.2 Ableitung der Marketingziele aus den Unternehmenszielen 
4.2.1 Marketingziele 
4.2.2 WichtigeZielgrößen im Marketing 
4.3 Globale Unternehmensstrategien 
4.4 Marketingstrategien 
4.4.1 Geschäftsfeldstrategien 
4.4.2 Marktteilnehmerstrategien 
4.4.3 Vor- und Nachteile der Strategien 
4.4.4 Zeithorizonte einzelner Strategien 
4.4.5 Ableitung der Geschäftsfeldstrategien 
4.4.6 Entscheidungsfaktoren bei den Geschäftsfeldstrategien 
5. Betriebswirtschaftliche Entscheidungen  
5.1 Konstitutive Entscheidungen 
5.1.1 Wahl der Rechtsform 
5.1.2 Kooperationsformen im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau 
5.1.3 Wahl des Standortes 
5.1.4 Liquidation 
5.2 Entscheidungstheorie und Entscheidungsfindung (Basis für strategische und operative Entscheidungen)  
5.2.1 Grundlagen 
5.2.2 Entscheidungsstile 
5.2.3 Entscheidungssituationen 
5.2.4 Risikoneigung 
5.2.5 Modellrechnungen für den Landschaftsbau 
5.2.6 Marketingentscheidungsprozess 
5.2.7 Umgang mit Entscheidungssituationen 

IV Organisation 
1. Grundlagen
2. Aufbauorganisation und deren Gestaltungsparameter im Landschaftsbaubetrieb
2.1 Aufgabenanalyse und -synthese 
2.1.1 Stellen- und Abteilungsbildung 
2.1.2 Delegation von Verantwortung und Kompetenz 
2.1.3 Stellenbeschreibung und Organigramm 
2.2 Leitungssysteme 
2.3 Abschließende Kriterien für die Entwicklung einer Aufbauorganisation 
3. Ablauforganisation im Landschaftsbaubetrieb
3.1 Prozessorientierte Ablauforganisation 
3.2 Handlungsebene der Prozesse im Landschaftsbaubetrieb 1
3.3 Probleme beim Prozessmanagement im Landschaftsbaubetrieb anhand der Geschäftsprozesse  
3.4 Prozessstruktur mit Schnittstellendefinition 
3.5 Beispiel für eine Teilprozesslandkarte 
3.6 Generelle Vorgehensweise zum Aufbau eines Prozess-managements 
3.6.1 Konkrete Schritte zum Aufbau eines individuellen Prozessmanagements
(Schritt I bis IV) 
3.6.2 Beispielprozess aus der Ablauforganisation von Landschaftsbaubetrieben 
4. Organisationssysteme
4.1 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015 
4.2 Total Quality Managementsystem (TQM) 
4.3 Umweltmanagementsystem nach DIN 14001:2015 
4.4 Arbeitsschutzmanagementsystem am Beispiel des AMS-Leitfadens der SVLFG 
4.5 Integrierte Managementsysteme am Beispiel des GaLaBau- Organisationshandbuches des BGL.  
4.6 Entwicklungsphasen von Unternehmen 
5. Organisation unternehmensinterner Projekte (QM-Plan)

V Personalwirtschaft 
1. Grundlagen
2. Personalplanung und deren Umsetzung 
2.1 Ziele und Aufgaben 
2.2 Mitarbeiter-Kategorien im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau 
2.3 Personalbedarfsplanung 
2.4 Personalbeschaffungsplanung 
2.5 Personalabbauplanung 
2.6 Personaleinsatzplanung 
2.7 Personalentwicklungsplanung 
2.7.1 Ausbildung 
2.7.2 Fortbildung 
2.8 Personalkostenplanung 
3. Personalbeschaffung und -freistellung
3.1 Personalauswahl und Einstellung 
3.2 Einführungsprozess 
3.3 Gestaltung der Arbeitsplätze (Arbeitsstättenverordnung) 
3.4 Prozess der Ausstellung 
4. Personalführung und -motivation 
4.1 Menschenbilder 
4.2 Motive und Motivklassen 
4.3 Arbeitszufriedenheit 
4.3.1 Monetäre Anreizarten 
4.3.2 Nichtmonetäre Anreizarten 
4.4 Umgang mit schwierigen Mitarbeitertypen im GaLaBau 
4.5 Personalbeurteilung 
5. Managementtechniken (Führungsinstrumente) 
6. Ansatz des Personalmarketing (Employer branding)

VI Kontrolle/Controlling – Rechnungswesen 
1. Grundlagen
2. Arten und Aufgaben der Unternehmenskontrolle
3. Controlling im Landschaftsbau
4. Rechnungswesen
4.1 Externes Rechnungswesen 
4.1.1 Grundlagen 
4.1.2 Bilanzkennzahlen 
4.2 Internes Rechnungswesen (Kosten und Erlösrechnung) 
4.3 Planungsrechnung 
4.4 Betriebsstatistik 
5. Investitionscontrolling
6. Finanzcontrolling
7. Marketingcontrolling
 

Modul 3: Operative Unternehmensführung

VII Auftragsabwicklung 
1. Grundlagen
2. Akquisition
2.1 Abgestuftes Akquisitionsverfahren 
2.1.1 Vorfeld-Akquise 
2.1.2 Auftrags-Akquise 
2.1.3 Nach-Akquise 
2.1.4 Auftragsplanung 
2.1.5 Auftragsvorratssteuerung 
2.2 Personal für die Akquisition 
3. Angebotsmanagement
3.1 Risikomanagement in der Angebotsphase 
3.2 Preisbeschaffung 
3.3 Angebotskalkulation 
3.4 Auftragskalkulation 
4. Risiko- und Vertragsmanagement
5. Arbeitsvorbereitung 
5.1 Terminprüfung 
5.2 Plan- und LV-Prüfung 
5.3 Prüfung der Örtlichkeiten 
5.4 Beschaffung 318
5.5 Baustellenvorbesprechung 
5.6 Ablaufplanung/Disposition 
5.7 Baustelleneinweisung
6. Bauausführung
7. Abnahme
8. Abrechnung
9. Nachkalkulation

Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis 
Literaturverzeichnis 

Grundsätzlich kann einleitend gesagt werden: „Das Unternehmen ist eine erwerbswirtschaftlich ausgerichtete, autonome Institution in einem marktwirtschaftlichen System – eine Einzelwirtschaft im Unterschied zur Gesamtwirtschaft eines Landes.“ (MÜLLER, 2010, S. 8). Oder anders etwas flapsiger ausgedrückt: „Unternehmen sind Veranstaltungen zur Erzeugung und zum Vertrieb von Gütern und Dienstleistungen.“ (SPRENGER, 2012, S. 26); d.h. gegründete Institutionen zum jeweiligen Absatzzweck mit Gewinnerzielungsverdammnis unter Berücksichtigung sozialer Verantwortung.

Damit lässt sich die Führung eines Unternehmens prinzipiell in „weiche“ und „harte“ Aufgabenbestandteile untergliedern, wobei der Führung von KMU`s die Besonderheit zukommt, dass regelmäßig nur eine oder einige wenige Personen diese Aufgaben übernehmen müssen. Das kommende Kapitel lässt sich demnach als Einführungskapitel zu den weiteren drei modular aufgebauten Kapiteln auffassen, in welchem eine grundsätzliche Verortung der Unternehmensführung in der Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau vorgenommen wird.

Der klassischen Betriebswirtschaftslehre kann entnommen werden, dass unter der Unternehmensführung ein Prozess verstanden wird, welcher sich in die Phasen Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle einteilen lässt und die Aufgabe hat, den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung so auszurichten, dass die Unternehmensziele auf dem höchstmöglichen Niveau erreicht werden (vgl. WÖHE, 2010, S. 47). Damit wird zunächst die instrumentale Perspektive der Unternehmensführung herausgestellt. Eine andere Perspektive (instrumentelle) auf die Unternehmensführung gibt folgendes Bild: „Unternehmensführung bedeutet […], dass einige Menschen im Unternehmen die Aufgabenerfüllung anderer Menschen koordinieren. Unternehmensführung ist folglich ein ‚Einflusshandeln‘ – eine Einflussnahme auf Menschen.“ (HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 21 nach HUNGENBERG, 2008). Anhand beider Perspektiven wird deutlich, dass die bereits angesprochenen „weichen“ und „harten“ Aufgaben der Unternehmensführung einander bedingen – gerade vor dem Hintergrund der Führung von KMU`s, deren Mitarbeiter eine große Nähe zur Führungsperson haben und oftmals diese familiär geprägten Führungsstrukturen bei ihrer Arbeitsplatzwahl suchen.
Würde man den Unternehmensführungsbegriff um den vielfach synonym verwendeten Begriff der Unternehmensorganisation (vgl. NIESEL ET AL., 2010, S. 13) erweitern, könnte sich auch noch eine dritte Perspektive ergeben: die institutionale, d.h. die Unternehmung an sich bildet die Führungsebene bzw. die Führungsgrundlage.

Mit diesen drei Perspektiven lässt sich der Komplex „Unternehmensführung“ im Kontext des integrierten Systems der Unternehmensführung (vgl. Abb. 1) vollständig erklären. Das bedeutet, dass in einem ersten Ansatz die normative Unternehmensführung angesprochen werden muss (vgl. Modul 1). Diese setzt sich zunächst komplexitätsreduziert aus folgenden Teilaufgaben zusammen:
1. Bildung und Ableitung eines in sich abgestimmten Zielsystems von der Vision (gewünschtes Fernziel) über die Ableitung von strategischen Zielen hin zu operativen Zielen sowie daraus begründeten Maßnahmen unter den Anforderungen Prägnanz, konkreter Zeitbezug, Messbarkeit, Realisierbarkeit und Motivation.

2. Aufbau und Weiterentwicklung einer Unternehmenspolitik als Versammlung der Werte des Unternehmens im Umgang mit den Mitarbeitern, Kunden und Partnern, sowie die weitere Entwicklung des Unternehmensverständnisses in qualitativer, intellektueller und materieller Hinsicht (vgl. KAMISKE ET AL., 2006, S. 40).

3. Steuerung und Modifikation der bereits etablierten Unternehmenskultur als Bestandteil der Unternehmenspolitik zur Veränderung des Unternehmens.

4. Mögliche Absicherung von Rechten und Pflichten für das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter in einem Ordnungsrahmen.

Weiterhin folgt die strategische Unternehmensführung unter dem Dogma des Voraus-denkens mit den Teilaufgaben:

 - Umweltanalyse mit der Fragestellung: „Tun wir die richtigen Dinge?“,
 - Unternehmensanalyse mit der Fragestellung: „Tun wir die Dinge richtig?“,
 - Strategieauswahl (Entscheidungsprozess),
 - Strategieimplementierung (vgl. BEA und HAAS, 2013, S. 57).

Sowie darunter zusammengefasst die damit verbundene Aufbauorganisation als „Struktur der Aufgabenträger“ (HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 202) des jeweiligen Unternehmens nebst dem zugehörigen Ressourcen- und Personalmanagement im Sinne der Planung als personelle Gestaltungsmöglichkeit zum Erreichen der Unternehmensziele (vgl. WÖHE, 2010, S. 138). Diesem Modul wird aus didaktischen Gründen im Inhaltsverzeichnis die Ablauforganisation, verstanden als „Gestaltung der räumlichen und zeitlichen Struktur der Aufgabenerfüllung“, d.h. Prozessstruktur (HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 202), zugeordnet.

Somit ergibt sich ein zukunftsbezogenes Unternehmensführungsbild, welches abgeleitet ist aus den Zielen und der Wertvorstellung der normativen Unternehmensführung.

Die operative Unternehmensführung (vgl. Modul 3) beinhaltet abschließend diejenigen Aufgaben, die sich unter dem Begriff „Handeln“ zusammenfassen lassen. Klassisch werden hierunter die Aufgaben zur Auftragsabwicklung verstanden, welche sich regelmäßig für ein Garten- und Landschaftsbauunternehmen ohne ihre Unteraufgaben wie folgt aufführen lassen:

1. Akquisition
2. Angebotsmanagement
3. Risiko- und Vertragsmanagement
4. Arbeitsvorbereitung
5. Bauausführung
6. Abrechnung
7. Kundenbetreuung

Als überspannende Unternehmensführungsaufgaben sind die Tätigkeiten zur Durchführung des externen und internen Rechnungswesens, der Kontrollprozess auf allen Unternehmens-ebenen einschließlich der hierfür notwendigen Informationskoordination (Controlling) sowie das damit möglichst verbundenen Krisen- und Risikomanagements anzusehen. Die in großen Teilen operativen Aufgaben werden jedoch aus didaktischen Gründen dem Modul 2 zugeordnet.

Merkblatt „Potentielle Schwachstellen im Unternehmen“

Die Unternehmen der Branche, die sich mit derzeit 17.069 (vgl. BGL, 2016, S. 2) beziffern lassen, können anhand verschiedener Kategorien eingeteilt werden. Folgende Kategorien-Systeme lassen sich in Bezug auf die Branche aufzeigen:

1. Mitarbeiteranzahl (jedoch mit unterschiedlichen Ansätzen, z.B. BGL, 2012, S. 13 f.; MEINEN, 2014, S. 40 in Anlehnung an die Definition von Kleinstunternehmen und KMU).

2. Absatzmarktstrategietypen (in Ansätzen WOLF, 2008, S. 20 ff.).

3. Beziehung zwischen Unternehmensgröße und Aktionsradius als Mischkategorie aus 1 und 2 (vgl. URMERSBACH, 2006, S. 10).

Diese Kategorien sollen kurz aufgeführt werden:

Zu 1 Mitarbeiteranzahl:

a) Größenklassen nach BGL (2012):
- 1 bis 4 Mitarbeiter (auch als Kleinstbetriebe bezeichnet)
- 5 bis 19 Mitarbeiter
- 20 und mehr Mitarbeiter

b) Größenklassen nach MEINEN (2014):

- Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern und max. 2 Mio. € Jahresumsatz,
- Kleinunternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern und max. 10 Mio. € Jahresumsatz,
- Mittlere Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und max. 50 Mio. € Jahresumsatz.

Zu 2 Absatzmarktstrategietypen:

Dieser Kategorie lassen sich die Norm-Marketingstrategien auf Geschäftsfeldebene zuweisen. Demnach lassen sich folgende Unternehmenskategorien differenzieren:
- Kostenführer
- Qualitätsführer
- Spezialist
- Gesamtanbieter

Zu 3 Beziehung zwischen Unternehmensgröße und Aktionsradius als Mischkategorie aus 1 und 2:
Diese Kategorie kann durch nachfolgende Abbildung verdeutlicht werden:

Abb. 3: Unternehmenskategorien im GaLaBau nach URMERSBACH (2006, S.10).

Deutlich wird damit zum einen die in der Branche heterogene Definition von Unternehmenskategorien und zum anderen die Erkenntnis, dass es nicht ein dogmatisches Unternehmensführungskonzept für die jeweilige Unternehmenskategorie geben kann, da wiederum die Perspektivenbetrachtung unterschiedliche Ansätze unabdingbar macht; kurzum: ein Konzept „von der Stange“ kann es nicht geben, sondern es lassen sich nur abgesicherte Handlungsempfehlungen aufzeigen, die anschließend auf die jeweilige Unternehmenssituation adaptiert werden müssen (betriebsindividuelles Konzept).
Dieser Umstand kann nochmal deutlich unterstrichen werden, wenn man sich die Charaktere der Führungsvertreter dieser Branche näher betrachtet. In seinen Extrempolen lassen sich hier metaphorisch der „strukturierte Bauingenieur mit dem grünen Daumen“ versus dem „kreativen Gartengestalter mit ‚weltverbessernden‘ Ansichten“ gegenüberstellen – bereits Persönlichkeitsmerkmale, die sich in der Verschiedenartigkeit der Ausprägung der normativen Unternehmensführung eklatant niederschlagen dürften.

Die Unternehmensführung erfolgt nicht losgelöst von Interessen, vielmehr verfolgt sie zielgerichtet bestimmte Interessen. Es lassen sich hiernach zwei wesentliche betriebswirtschaftliche Grundkonzepte differenzieren, die im Gegensatz zueinander stehen:

1. Shareholder-Konzept, bei dem die Unternehmensleitung die Aufgabe hat, unternehmerische Entscheidungen so zu treffen, dass die Einkommens- und Vermögensposition der Shareholder, d.h. der Eigenkapitalgeber, gestärkt wird (vgl. WÖHE, 2010, S. 50),
2. Wohingegen nach dem Stakeholder-Konzept oder auch Harmoniemodell genannt die Unternehmensleitung die Aufgabe hat, „die Interessen der Anspruchsgruppen im Verhandlungsweg zusammenzuführen und alle Stakeholder in angemessener Weise am Unternehmenshandeln und am Unternehmenserfolg teilhaben zu lassen“ (WÖHE, 2010, S. 51).

Als eine Art „Zwischenlösung“ lässt sich auch eine „aufgeklärte“ Variante des Shareholder-Value-Ansatzes finden, welches unter dem Konzept der wertorientierten Unternehmensführung (Value Based Management) fungiert. „Dabei geht man davon aus, dass das primäre Ziel des Unternehmens und das gemeinsame Interesse der Stakeholder die nachhaltige Wertsteigerung ist […]“ (MÜLLER, 2010, S. 64) – d.h., es erfolgt eine Schaffung von Werten für alle Beteiligten.
Grundsätzlich wird in der Wahl des Konzeptes bereits die Werteausrichtung für das Unternehmen vorgenommen, nämlich die Wahl zwischen eigeninteressenbasierter oder pluralinteressensgeleiteter Unternehmensführung (vgl. hierzu im Detail Modul 1).
Nachfolgende Interessengruppen lassen sich für ein gewöhnliches GaLaBau-Unternehmen identifizieren:

1. GaLaBau-Unternehmung: zumeist eigentümergeführt als Einzelfirma, d.h. Eigentümer = Eigenkapitalgeber (Shareholder),

2. Kapitalgeber: Eigentümer = Eigenkapitalgeber (Shareholder) oder Fremdkapitalgeber = i.d.R. Banken (Stakeholder),

3. Bezugsquellen: Arbeitskräfte: Mitarbeiter, Nachunternehmer, Berater (Stakeholder – MA = interne Stakeholder),

4. Lieferanten: Baustoffhandel, Baumschulen, Maschinenhandel, Verleihfirmen usw. (Stakeholder),

5. Öffentlichkeit: Staat als Funktion (Stakeholder), Gesellschaft, ökologische, techno-logische, sozio-kulturelle, politische und wirtschaftliche Umwelt (Stakeholder),
6. Abnehmer: Klassisch nach Teilmärkten: Privatkunde, Gewerbe (Unternehmen, GU`s, Bauträger), öffentliche Hand (kann alles in Verbindung mit Landschafts-architekten sein) (Stakeholder).

Nachfolgende Abbildung zeigt den Gesamtzusammenhang nochmals auf (vgl. Abb. 4):

Abb. 4: Interessengruppen um das GaLaBau-Unternehmen, verändert nach HUNGENBERG/WULF (2011, S. 53).

„Die normative Unternehmensführung bestimmt die Identität eines Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen sowie organisatorischen Normen und fasst diese Elemente in einer Mission zusammen. Sie sichert die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens.“ (DILLERUP/STOI 2013, S. 59) Dabei zielt die Betrachtung unter dem Aspekt „Führung“ im Kerninhalt auf die Komponenten der sog. Unternehmenspolitik ab, d.h. Unternehmenskultur, -philosophie, -ziele und -strategie. Hierbei lässt sich feststellen, dass in der Literatur eine „babylonische Sprachverwirrung“ zu den Elementen der normativen Unternehmensführung vorherrscht; zum einen hinsichtlich der definitorischen Festsetzung der Begriffe, zum anderen auch aus dem Betrachtungswinkel der zwei wesentlichen betriebswirtschaftlichen Grundkonzepte (Shareholder-/Stakeholder-Ansatz). So definiert GIRMSCHEID (2010, S. 73) aus der Warte des Shareholder-Ansatzes die Unternehmenspolitik als „das Ergebnis des Willensbildungsprozesses der Eigentümer und des obersten Managements, abgestützt auf die Mission und Vision (Leitbild) und unter Beachtung der Chancen und Gefahren des Umfeldes und des Unternehmens“. Nach KAMISKE ET AL. (2006, S. 40) hingegen versammle die Unternehmenspolitik die Werte des Unternehmens im Umgang mit den Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Weiterhin werde dem Verständnis der weiteren Entwicklung in qualitativer, intellektueller und materieller Hinsicht Rechnung getragen. Eine Definition, die wesentlich den Stakeholder-Ansatz erkennen lässt.
Um ein gemeinsames Verständnis von den Komponenten der normativen Unternehmensführung und dessen Zusammenspiel in einem Unternehmen zu erlangen, sollen daher folgende Begriffe vorangestellt definiert werden; hierzu wird sich auf die umfassende Darlegung nach DILLERUP und STOI (2013, S. 60 f.) gestützt:

1. Unternehmenswerte würden die Werthaltung und den ethischen Anspruch des Unternehmens beschreiben. Damit werde das Unternehmen legitimiert. Es einstehe ein Selbstbild mit angestrebten Werten.

2. Unternehmensphilosophie sei der Ausdruck der Unternehmenswerte und der gewünschten Werte.

3. Unternehmensziele – verstanden als normative Vorstellung – zeigen dem Unternehmen, was es mit seinen Werten erreichen wolle und geben ihm dadurch die Richtung. In der Vision komme das angestrebte Zukunftsbild zum Ausdruck.

4. Unternehmenskultur sei die Gesamtheit historisch gewachsener und gemeinsam erlebter Normen und Denkhaltungen, die im Verhalten, in der Kommunikation, in Entscheidungen, Handlungen, Symbolen und in anderen Formen sichtbar werden.

5. Unternehmensverfassung beinhalte grundlegende Regelungen über die Organe eines Unternehmens sowie deren Rechte und Pflichten. Diese Bestimmungen würden auch unter dem Begriff „Corporate Governance“ zusammengefasst. Sie bilden einen Ordnungsrahmen für das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter.

6. In der Unternehmensmission würden Ziele, Verhaltensnormen und organisatorische Regelungen zusammengefasst werden. Sie beantwortet die Frage, warum ein Unternehmen existiere und wonach es strebe. Die Mission beschreibe den Zweck und den Auftrag des Unternehmens und konkretisiere dessen zukünftige Entwicklung in Form eines angestrebten Selbstbilds. Das Leitbild sei die schriftliche Fixierung der Mission.

Nachfolgende Abbildung zeigt den Gesamtzusammenhang zwischen den zuvor definierten Begriffen nochmals auf, die in den weiteren Kapiteln im Einzelnen abgehandelt werden sollen:

Abb. 5: Zusammenhänge und Elemente der normativen Unternehmensführung in Anlehnung an DILLERUP/STOI (2013, S. 61)

Der Angang zu dieser „weich“ anmutenden Thematik wird zunächst über die Darlegung von Werten nach Kategorien vorgenommen und weiter in einer Abgrenzung von Werten zu Normen. Anhand dieser Vorstellung werden dann das normative Element „Verhaltensleitbild“ (Werteordnung) und die Unternehmensphilosophie erläutert. Eng verbunden ist damit auch die inhaltliche Beschäftigung mit dem Feld der Unternehmensethik.
Zunächst lässt sich der Begriff „Wert“ wie folgt kategorisieren (vgl. KASPER/MAYRHOFER, 2009, S. 328):

1. Wert als Gut (z.B. saubere Fahrzeuge)
2. Wert als Maßstab (z.B. „so sauber soll das Fahrzeug immer sein“)
3. Wert als Ziel (z.B. „jeden Freitag sollen die Fahrzeuge sauber gemacht werden“)

Des Weiteren lassen sich Kriterien, die einen Wert definieren, verzeichnen (vgl. EBD.):

• Werte sind gesellschaftlich vermittelt.
• Werte haben Orientierungscharakter.
• Werte haben Einfluss auf die menschliche Wahrnehmung und das Verhalten.
• Werte sind zeitlich relativ stabil.

Dabei muss eine Unterscheidung zwischen Werten und Normen getroffen werden (vgl. hierzu EBD.):

• Werte seien relativ generelle Erwartungsäußerungen (z.B.: „Ich möchte nicht mehr, dass in unseren Firmenautos im Beisein von Azubis geraucht wird.“)
• Normen seien spezielle Regeln zum Verhalten in bestimmten Situationen (z.B.: In den Firmenautos wird im Beisein von Azubis nicht mehr geraucht)

Das bedeutet, dass Werte die Vorstufe von Normen sind. Beides bilde eine mächtige Form sozialer Kontrolle in einem Unternehmen (vgl. EBD.). Diesem Kontrollkomplex ist weitaus mehr Bedeutung in der Unternehmenspraxis beizumessen als den herkömmlichen Kontrollinstrumenten. Wesentlich von Vorteil ist hierbei die Akzeptanz durch die Mehrheit der Unternehmensmitglieder und die Selbstkontrolle durch die Gruppe. Damit kann auch das legendäre Feindbild in der Personifikation des „Chefs“ sinken.

2.1. Verhaltensleitbild

Unternehmenswerte stellen daher in Erweiterung der bereits angeführten Definition Verhaltensgrundsätze für Mitarbeiter und die Unternehmensführung dar. Die verinnerlichten Werte prägen das Verhalten eines Unternehmens (vgl. DILLERUP/STOI 2013, S. 63). Hieraus kann zunächst ein Verhaltensleitbild entwickelt werden, welches sich auch synonym als „Werteordnung eines Unternehmens“ bezeichnen lässt. Hierbei werden die Werte des Eigentümers (beim Shareholder-Ansatz) oder die Werte der gesamten Unternehmensbelegschaft (beim Stakeholder-Ansatz) übersichtlich zusammengestellt und in Beziehung gesetzt, um sich jederzeit orientieren zu können (fortwährende Bewusstseinsbildung). Nachfolgende Abbildung zeigt ein solches Verhaltensleitbild aus einem Garten- und Landschaftsbauunternehmen auf (schriftlicher Wertekodex):

Abb. 6: Verhaltensleitbild des Unternehmens, HAAS (2013).

2.2. Unternehmensphilosophie

Die Zusammenfassung aller Werte wird dann als Unternehmensphilosophie bezeichnet (vgl. DILLERUP/STOI 2013, S. 63). Das heißt, die zusammengetragenen gewünschten Werte werden auf ein oder mehrere Handlungsfelder verdichtet übertragen. Folgendes Beispiel verdeutlicht dieses Vorgehen:

1. Werte nach Verhaltensleitbild (vgl. Abb. 6): Vertrauen, Begeisterung, Verantwortung;

2. bezogen auf das Handlungsfeld „Kunde“;

3. Unternehmensphilosophie: „Kundennutzen darstellen – wir informieren unsere Kunden umfassend über die Vor- und Nachteile unserer Dienstleistungen“ (Haas-Fibel, 2013).

Regelmäßig basiert die Unternehmensphilosophie auf den ethischen Grundsätzen sowie Erziehung und Erfahrung der bedeutungsträchtigsten Personen eines Unternehmens (vgl. DILLERUP/STOI 2013, S. 63). Sie wird in der Regel durch Sozialisation oder durch einen schriftlichen Wertekodex (Verhaltensleitbild) weitergegeben.

2.3. Unternehmensethik

Als wesentlich für die Aufstellung von Werten und die Zusammenfassung zu einer Unternehmensphilosophie ist das Feld der Unternehmensethik zu thematisieren. Der bereits im Stakeholder-Ansatz vorzufindenden vollständig etablierten Haltung zur Berücksichtigung von aktuell gesellschaftlich akzeptierten moralischen Grundhaltungen, vor allem im Hinblick auf Gleichbehandlungsgrundsätze, Beachtung der Menschenwürde und das damit verbundene Austarieren „Gewinnstreben – Menschlichkeit“, ist weitestgehend große Beachtung zu schenken. Wesentlich ist dies auch vor dem Hintergrund der Mitarbeiterwerbung und -bindung zu sehen.
Als ethische Grundsätze lassen sich mehrere Stichwörter oder Regeln aufstellen:

• „Menschlichkeit, Brüderlichkeit, Wahrhaftigkeit, Zukunftsorientiertheit und Sinnhaftigkeit“ (DILLERUP/STOI 2013, S. 69 nach KÜNG, 1987, S. 7 ff.)

• „Behandle den anderen, wie du selbst von ihm behandelt werden willst.“ (EBD. nach ENDERLE 1988, S. 132 ff.)

• „Handle stets so, dass du in deinem und durch dein Handeln eigenes und fremdes personales Leben eher mehrst denn minderst.“ (EBD. nach LAY 1996, S. 134 ff.)

Somit ist die Kernfrage der ethischen Grundsätze immer: Wie soll ich bzw. wie sollen wir handeln? Dabei geht es um die Bewusstseinsmachung der Art und Weise der Handlung und die daraus resultierenden Konsequenzen in Bezug auf alle Unternehmensinteressierten unter Wahrung allgemein anerkannter Moralgrundsätze. Demenentsprechend lassen sich anhand ihrer Verhaltensweise folgende Unternehmensgruppen differenzieren (vgl. DILLERUP/STOI 2013, S. 69 nach MÜLLER-STEWENS/LECHNER, 2005, S. 248):

• Unmoralische Unternehmen: orientieren sich ausschließlich an den eigenen Interessen und würden bewusst unethisch handeln, d.h. es würden auch bewusst Gesetze missachtet.

• Legalistische Unternehmen: würden sich nicht für ethisches Verhalten engagieren, sondern führten ausschließlich gesetzlich vorgeschriebene Verhaltensweisen aus.

• Ethisch engagierte Unternehmen: ethisches Handeln bilde die Basis des Wertesystems und der Unternehmenskultur. Dieses gehe weit über die gesetzlichen Verpflichtungen hinaus.

Nach der Klärung der Unternehmenswerte und der Zusammenfassung als Unternehmens-philosophie wird in diesem Kapitel das Element der Unternehmensziele erörtert, die sich regelmäßig aus der Unternehmensphilosophie ableiten lassen.

3.1. Begriffsklärungen

Unternehmensziele lassen sich prägnant als „Maßstäbe, an denen unternehmerisches Handeln gemessen werden kann“ (WÖHE, 2010, S. 69) definieren. Oder ausführlicher: „Ein Ziel wird in der Regel als ein angestrebter, zukünftiger Zustand definiert. Dementsprechend bezeichnet ein Unternehmensziel einen Zustand, den ein Unternehmen zu einen bestimmten Zeitpunkt erreicht haben soll.“ (HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 49). Zusammenfassend können Unternehmensziele auch als globale existenzsichernde Zielsetzungen beschrieben werden, die zudem dem menschlichen Streben nach Wachstum gerecht werden müssen (vgl. MÖHRING, 2016, S. 25).

3.2. Zielableitung

Gemäß einer einheitlichen Handlungsabfolge wird aus der Unternehmensphilosophie eine Vision abgeleitet, d.h., es entsteht ein „Leitmotiv des Handelns“. Nachfolgende Abbildung zeigt diesen Vorgang schematisch auf:

Abb. 7: Ableitung der Vision aus der Unternehmensphilosophie.

Danach werden die Unternehmensziele zunächst aus der Vision in eine Strategie umgesetzt und anschließend als strategische Unternehmensziele formuliert. Die strategischen Unternehmensziele werden in operationale Unternehmensziele heruntergebrochen, um abschließend Maßnahmen abzuleiten (vgl. WAGNER ET AL. 2005, S. 17 f.). Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang auf:

Abb. 8: Die Zielableitung, RACKY (2008, S. 4 nach BULLINGER/WARNECKE).

Die einzelnen Zielstufen lassen sich wie folgt definieren:

1. „Eine gute Vision ist das erwünschte Fernziel eines Unternehmens.“ (KAMISKE ET AL., 2006, S. 39) – Visionen sind damit Ziele mit hoher Reichweite, aber niedrigem Bestimmungsgrad (vgl. MÜLLER, 2010, S. 44).

2. Strategische Ziele können auch als Formalziele beschrieben werden, die sich auch als Erfolgsziele benennen lassen. Diese bestimmen die Grundlinie unternehmerischen Handelns. Hierbei werden i.d.R. Umsatzziele, Kostenziele, Gewinnziele, Rentabilitätsziele und Liquiditätsziele genannt, d.h., sie sind an der Fragestellung, nach welchen Regeln produziert werden soll, ausgerichtet (vgl. WÖHE, 2010, S. 73).

3. Operationale Ziele lassen sich auch als Sachziele beschreiben. Diese bestimmen die Ziele konkreten Handelns bei der Ausübung der verschiedenen betrieblichen Funktionen und beziehen sich auf den direkten Umsetzungsprozess. Die Zielsetzungen betreffen die Fragestellung, was in welcher Art, Güte und Menge produziert werden soll (vgl. EBD.).

Nachfolgend wird ein simplifiziertes Beispiel für die Zielableitung aufgeführt:

Wir wollen Qualitätsführer für den Bau von Gartenanlagen ab 100.000 € Auftragsvolumen im Großraum Hamburg werden.


Strategisches Ziel:
In 5 Jahren wollen wir 50 % unseres geplanten Gesamtumsatzes mit Gartenanlagen über 100.000 € erlösen. Dabei wollen wir in unserer Kundenbewertung alle Projekte mit der Bewertung AA abschließen.
Operatives Ziel:
In diesem Jahr soll daher:
- eine qualifizierte Kolonne aufgebaut werden
- ein erster Auftrag akquiriert werden
Maßnahmen:
Einstellung eines Vorarbeiters, Facharbeiters, Kauf der Ausstattung …“ (MÖHRING, 2016, S. 29)

3.3. Vision

Als wesentlich lässt sich die Fernzielbildung auf der Basis der Unternehmensphilosophie herausstellen. Gerade hier treten bei vielen Unternehmen „Brüche“ auf, die im Nachgang zu großen Akzeptanzproblemen bei der Mitarbeiterschaft führen und sich im schwer-wiegendsten Fall entweder in einem vollkommenen Ignorieren oder in einem bewussten Lächerlichmachen äußern.
HAAS (2012) nannte in seinem Vortrag zur Notwendigkeit einer Visionsbildung drei wesentliche Bausteine:

1. Nutzung des Konstruktes der „sich selbst erfüllenden Prophezeiung“ (Fokussierung),

2. Lohn des Erfolges im Voraus spüren können (Motivation),

3. Aufbau einer bejahenden Selbsterwartung (positive Einstellung zur Sache).

Daher wird auf der Basis der Unternehmensphilosophie und der darin zusammengefassten Werte nochmal der Ist-Zustand des Unternehmens aus dieser Blickrichtung rekapituliert (Wer, Wo, Wie sind wir?) und dann der Soll-Zustand entwickelt (Wer, Wo, Wie wollen wir sein? Wie möchten wir von anderen gesehen werden?) (vgl. Haas, 2013). Dieser Visionsentwicklungsprozess kann gemäß dem Shareholder-Ansatz nur durch den Eigentümer oder gemäß durch den Stakeholder-Ansatz durch alle Mitarbeiter gemeinsam erfolgen. Bei dem letztgenannten Ansatz ist jedoch eine intensive Vorbereitung der Mitarbeiter notwendig. Bei der Formulierung der Vision zur schriftlichen Darlegung sollten anschließend nachfolgende Anforderungskriterien beachtet werden:

Abb. 9: Erfolgskriterien von Unternehmensvisionen nach DILLERUP/STOI (2013, S. 110 nach COENENBERG/SALFELD 2004, S. 23).

Die Visionsentwicklung setzt regelmäßig ein hohes Maß an Kreativität zur Zukunftsausrichtung voraus und/oder bereits den starken Antrieb, etwas Individuelles mit dem Unternehmen bewerkstelligen zu wollen. Je nach Ausprägung dieser Zukunftsausrichtung lassen sich fünf allgemeingültige Visionstypen, zusammengetragen von DILLERUP und STOI (2013, S. 111 f. nach COENENBERG/SALFELD 2004, S. 27 f.; COLLINS/PORRAS 2005, S. 66 ff.), differenzieren:

1. Orientierung an anderen Unternehmen (Wettbewerbsvision),
2. Orientierung an Marktverhältnissen (Marktvision),
3. Orientierung am Kunden (Kundenvision),
4. Orientierung am bestehenden Geschäftsmodell (Geschäftsmodellvision) und
5. Orientierung an zukünftigen Geschäftsmodellen (künftige Geschäftsmodellvision).

3.4. Zielsystem im Landschaftsbau

m die allgemeinen Merkmale von Zielen im Hinblick auf die Marketingzielstellung nochmal dezidierter zu konkretisieren, lassen sich die wesentlichen Zielmerkmale in Bezug zu der Zielausprägung setzen (vgl. Tab. 1):

Für die praktische Umsetzung ist es von essentieller Bedeutung, dass sich ein konsistentes Zielsystem ergibt. Das bedeutet, dass dem Zielmerkmal „Zielbeziehung“ und „Rangordnung“ ein besonderes Augenmerk gewidmet werden muss. Bei dem Merkmal der Zielbeziehung sind die gesetzten Ziele daraufhin zu überprüfen, ob sie nicht in Konkurrenz zueinander stehen (Kontrolle erfolgt über einen Soll-Soll-Vergleich) und damit eine Gefährdung der Zielerreichung mit sich bringen. Die Rangordnung bildet die Zielhierarchie in einem Unternehmen ab. Geprägt ist die Rangordnung durch ein „Ziel-Mittel-Denken“, d.h., welche Unterziele und Zwischenziele müssen erfüllt sein, um ein höheres Ziel zu erreichen. Ändert man die Perspektive, lässt es sich auch so formulieren: Welche Unterziele muss ich bilden, um meine Unternehmensvision als oberstes Fernziel zu erreichen? Nachfolgendes Beispiel zeigt ein Zielsystem für ein Landschaftsbauunternehmen schematisch auf:

Abb. 10: Zielsystem im Landschaftsbauunternehmen.

3.5. Anforderungen an Ziele

Nach MEINEN (2014, S. 57) seien die gesetzten Ziele mess-, prüf- und steuerbar auszuformulieren, in Umfang und Größenordnung zu definieren und realistisch und erreichbar zu gestalten sowie die Verantwortlichkeit festzulegen. Dies sollte im Unternehmen auf schriftliche Art vollzogen werden. HINTZE (2014, S. 21) formuliert die Anforderung unter dem Begriff „SMARTE Ziele“ (spezifisch, messbar, attraktiv, realisierbar, Termin). HADERSTORFER (2006, S. 57) legt einen ganzen Anforderungskatalog für die Aufstellung von Zielen vor:

(1) „Anforderung: Unternehmensziele müssen mit den Mitarbeitern vereinbart werden (max. 5 bis 7 Ziele vereinbaren; aber nicht vorschreiben!).

(2) Anforderung: Unternehmensziele müssen schriftlich formuliert werden (kurz, prägnant, einprägsam).

(3) Anforderung: Unternehmensziele müssen präzise formuliert sein (Mehrdeutigkeiten vermeiden).

(4) Anforderung: Unternehmensziele müssen terminbezogen sein (ab …; bis …; von … bis …; am …).

(5) Anforderung: Unternehmensziele sollen quantifizierbar (messbar) sein (Stück, €, %).

(6) Anforderung: Unternehmensziele sollten durch Ober- und Untergrenzen (von … bis …; ca …; etwa …) bestimmt sein.

(7) Anforderung: Unternehmensziele müssen aufeinander abgestimmt sein – kein diametrales Auseinanderlaufen.

(8) Anforderung: Unternehmensziele müssen in sich widerspruchsfrei sein (keinen Zielkonflikt ‚produzieren‘).

(9) Anforderung: Unternehmensziele müssen realistisch sein (müssen ggf. erreichbar sein, ggf. schrittweise).

(10) Anforderung: Unternehmensziele müssen hinsichtlich der Zielerfüllung laufend beurteilbar sein.

(11) Anforderung: Unternehmensziele müssen in eine Reihenfolge gebracht werden (Prioritätenskala).“

Für den praktischen Umgang mit Zielen erscheint ein abschließender Punkt von großer Bedeutung: nicht nur die laufende Kontrolle der Zielerfüllung ist angezeigt, sondern das ständige Bewusstwerden der noch notwendigen Schritte zur Zielerfüllung. Es bleibt allerdings anzumerken, dass die Zielbildung in einem Unternehmen auch zur starken Fokussierung aller Beteiligten auf die Zielerfüllung führt; dieser gewollte Umstand birgt aber auch Gefahren, indem Risiken übersehen werden oder sich kurzfristig bietende Chancen gar zu leicht unerkannt bleiben.

Die Unternehmenskultur ist im Gegensatz zu der Unternehmensphilosophie und den Unternehmenszielen bereits real existierend – die Werte wurden bereits erlebt. Somit spiegelt die Unternehmenskultur das erlebte Selbstbild wider (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 130). Nach SCHREYÖGG (2008, S. 375 nach SCHEIN, 1985, S. 112 ff.) seien Unternehmens¬kulturen implizite, zu großen Teilen unbewusste Phänomene; es handele sich um von Organisationsmitgliedern verwendete Deutungs- und Orientierungsmuster, die ihrem Charakter nach nur auf interpretativem Weg erschlossen werden können.
Sie erfüllen dabei die Funktion der Sinngebung und die soziale Koordination (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 135). Die auch als Organisationskulturen bezeichneten Phänomene sind durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet (vgl. KASPAR/MAYERHOFER, 2009, S. 319 f.):

• kollektiv
• historisch
• emotional
• symbolisch
• dynamisch
• unscharf

4.1. Entwicklung der Unternehmenskultur

Die Entwicklung einer Unternehmenskultur wird zum einen als Prozess kultureller und sozialer Evolution und zum anderen als direkte Beeinflussung durch interne Einflussgrößen betrachtet (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 102 f.). Als wesentlich lässt sich dabei für die Unternehmensführung die direkte Beeinflussung durch interne Einflussgrößen betrachten – ein Aspekt, der in der Personalführung deutlich zu Tage treten wird. Um das unbewusste Phänomen „Unternehmenskultur“ besser greifen zu können, wird im nachfolgenden Unterkapitel ein Modell vorgestellt.

4.2. Modelle der Unternehmenskultur

Als allgegenwärtiges Standardmodell zur Beschreibung der Unternehmenskultur hat sich das 1985 von SCHEIN entwickelte Modell in der betriebswirtschaftlichen Literatur etabliert. Nach-folgende Abbildung zeigt dieses:

Abb. 11: Modell der Unternehmenskultur, HUNGENBERG/WULF ( 2011, S. 91 nach SCHEIN 1985).

Das Modell zeigt drei Hauptkomponenten auf, die eine Unternehmenskultur manifestieren und sich wesentlich in ihrer Sichtbar- bzw. Unsichtbarmachung oder Bewusstseins-/Nichtbewusstseinswerdung beim Beobachter unterscheiden. KASPAR und MAYERHOFER (2009, S. 342) transformieren dieses Modell daher auch auf das allgemein bekannte Eisbergmodell. In den nachfolgenden drei Unterabschnitten werden die drei Haupt-komponenten prägnant aufgeführt:

4.2.1. Symbolvermittlung

Die Symbolvermittlung, d.h. das meist Sichtbare, lässt sich über vier Medien differenzieren, die mit Beispielen belegt in nachfolgender Tabelle aufgeführt werden:

Für die Unternehmen der Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau lassen sich in Anlehnung an KASPAR und MAYERHOFER (2009, S. 331 ff.) folgende Beispielmedien explizit her¬vorheben:

1. Symbolvermittlung durch Sprache
- Mythen: „Ein-Mann-Mythos“ (Wahrnehmungsfilter).
- Anekdoten seien Erzählungen über Taten und Aussprüche zumeist hochrangiger Manager.
- Slogans seien Schlagwörter oder Schlagsätze, mit denen Werte plakativ hervorgehoben werden.
- Geschichten, Erzählungen und Storys seien ausgeschmückte Berichte über unternehmensspezifische Geschehnisse, die sich in der Vergangenheit zugetragen hätten.

2. Symbolvermittlung durch Sprache/Verhalten
- Riten seien standardisierte Verhaltensabläufe, in denen existentielle Fragen einer Gemeinschaft durch kollektiv reglementiertes Handeln bearbeitet oder bewältigt werden würden.
- Rituale seien stilisierte sich wiederholende soziale Aktivitäten.
- Zeremonien seien mehrere Riten in Verbindung mit einem einzigen Anlass oder Ereignis.
- Tabus seien Verbote oder Meidungsgebote

3. Symbolvermittlung durch Objekte
- Statussymbole seien objektive Gegebenheiten, die verhaltensregulierend wirken.

4. Symbolvermittlung durch Umgang mit der Zeit
- Einteilung von Zeit durch Pausenregelung, Arbeitszeitregelung, Überstundenregelung, Arbeitsgeschwindigkeit, Pünktlichkeit.

4.2.2. Normen und Standards

Bei Normen handelt es sich um allgemeingültige Verhaltensweisen in bestimmten Situationen oder Gruppen. Sie sind nur noch teilweise sichtbar; beispielhaft kann diese Normung anhand einer „eingeschworenen“ Kolonne im Landschaftsbau demonstriert werden:

Abb. 12: Normen und Standards in einer Abteilung, verändert nach SCHREYÖGG (2008, S. 370 nach SCHULTZ, 1996, S. 60).

4.2.3. Basisannahmen

Die Basisannahmen („Weltanschauung“) würden der Bewältigung menschlicher Existenz dienen und seien regelmäßig für den Außenstehenden unsichtbar (oftmals sei sich eine Führungskraft selbst dieser nicht vollständig bewusst). Sie untergliedern sich nach SCHREYÖGG (2008, S. 370 f.) in:

- „Annahmen über die Umwelt,
- Vorstellung über die Wahrheit,
- Vorstellung über die Zeit,
- Annahmen über den Menschen,
- Annahmen über die Natur des menschlichen Handelns,
- Annahmen über die Natur zwischenmenschlicher Beziehungen.“

Zu beachten ist dabei, dass die Basisannahmen und Werte und Normen in ihrer Abgrenzung verschwimmen – die Basisannahmen ineinander auch. Als Grund ist die Verankerung im Unterbewusstsein des jeweiligen Menschen zu nennen.

4.3. Kulturtypen

Unternehmenskulturen unterliegen trotz ihrer vorbeschriebenen Unschärfe und des hohen Maßes an Individualisierung dem Versuch, diese zu typisieren. Als zwei wesentliche Modelle hierfür lassen sich zum einen die Kulturtypologie nach Deal und Kennedy (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 95) und zum anderen die Kulturtypen nach Kets de Vries und Miller (SCHREYÖGG, 2008, S. 373 f.) nennen. Während das Modell nach Deal und Kennedy in die zwei bedingenden Parameter „Risiko bei Entscheidungen“ und „Geschwindigkeit des Feedback“ einteilt und durch deren Schnittpunktbildung von Abszisse und Ordinate eine Auswahl des Kulturtyps ergibt, basieren die Kulturtypen nach Kets de Vries und Miller auf der Basis psychiatrischer menschlicher Erkrankungen. Die Kulturtypen sind dementsprechend alle negativ besetzt. Nachfolgende Tabelle zeigt diese Kulturtypen auf:

Alle Kulturtypologien sind daher immer mit einer gewissen Vorsicht bei der Beurteilung eines Unternehmenszustandes heranzuziehen; die grobe Einordnung kann jedoch als eine Art Gradmesser den Zustand aufzeigen. Somit lässt sich auch die Wirkung im Unternehmen z.B. auf die Arbeitszufriedenheit vermuten. Im nachfolgenden Kapitel soll daher die Wirkung von Unternehmenskulturen thematisiert werden.

4.4. Wirkung von Unternehmenskulturen

Nach HUNGENBERG und WULF (2011, S. 98 f.) haben starke Unternehmenskulturen folgende Wirkungen, die sie mit „positiv“ und „negativ“ für das Unternehmen bewerten:

1. Positive Wirkung:
- Handlungsorientierung
- Reibungslose Kommunikation
- Rasche Entscheidungsfindung
- Zügige Implementierung
- Geringer Kontrollaufwand
- Motivation und Teamgeist
- Stabilität

2. Negative Wirkung:
- Abschottungstendenzen
- Wenig zugänglich für äußere Einflüsse
- Gefahr der Erstarrung

Die negative Wirkung wird unter dem Begriff „Risiko“ nochmals deutlich bei DILLERUP und STOI (2013, S. 131) herausgehoben. Immer dann, wenn die Unternehmensumwelt¬entwicklung dem Wertesystem des Unternehmens entgegenstehen würde, käme es zu einer Neigung der Ignorierung. Dies wiederum könnte zu einer Überlebensfrage des Unternehmens werden. Es bleibt jedoch abschließend anzumerken, dass gerade die Vermittlung von Wandlungs- und Toleranzwerten maßgeblich eine Unternehmenskultur ausmachen kann, um somit die Innovationsfreudigkeit zu steigern. Wie sich ein solcher Kulturwandel vollziehen kann, soll im nachfolgenden Kapitel behandelt werden:

4.5. Kulturwandel

Zur aktiven Veränderung der Unternehmenskultur muss sich eine Wandlung im Unternehmen einstellen. Aufgrund des natürlichen Phlegmas des Menschen ist dies fast nur durch krisenartige Situationen zu bewirken. Die können freilich auch künstlich eingeleitet werden. DILLERUP und STOI (2013, S. 135) führen hingegen aus, dass Unternehmenskulturen nicht direkt gestaltbar wären, sondern sich in einem evolutionären Prozess entwickeln würden. Allerdings widersprechen sie sich in Teilen, da sie weiter zusammenfassen: „Für einen Kulturwandel bedarf es zunächst einer eindeutigen und einheitlichen Identifikation der Führungskräfte mit den veränderten Werten und Normen“ (EBD.) –, d.h. einer aktiven Einflussnahme.
Nachfolgende Abbildung zeigt schematisch den möglichen Kulturwandel:

Abb. 13: Typischer Verlauf eines Kulturwandels, verändert nach SCHREYÖGG (2008, S. 390 nach DYER, 1985, S. 211).

Es bleibt jedoch zu beachten, dass der Kulturwandel aktiv unterstützt und richtungsweisend gelenkt werden sollte, da ansonsten wiederum die prägendsten Unternehmens-persönlichkeiten ihre Symbolik, ihre Werte und Normen aufgrund ihrer Basisannahmen durchzusetzen vermögen.
Neben der impliziten Verankerung von Werten und Normen mit mehr oder minder deutlicher Sichtbarkeit und nur durch Sozialisationskontrolle anzuerkennender Verbindlichkeit bietet ein Bestandteil der normativen Unternehmensführung die explizite Verankerung von Werten und Normen: die Unternehmensverfassung. Sie soll Thema des nächsten Kapitels sein.

Trotz der personennahen Führung in mittelstandsgeprägten Unternehmen kann es sinnvoll sein, einige organisatorische Normungen schriftlich festzulegen. Dies geschieht in der Unternehmensverfassung. Die Unternehmensverfassung diene zur Absicherung des Selbstverständnisses, das in den Zielen, in der Vision und in der Mission seinen Ausdruck findet (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 66). „Die Unternehmensverfassung teilt Rechte und Pflichten speziellen Personengruppen zu. Sie legt damit auch fest, welche Personengruppen an der Unternehmensführung mitwirken“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 137). „Unternehmensverfassung umfasst also die interne formale Machtverteilung zwischen den involvierten Interessengruppen und die sie ergänzenden extern ansetzenden Regelungen zum Schutz von verfassungsrelevanten Interessen“ (SCHEWE, 2017 unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/unternehmensverfassung.html [05.09.2017].
Eine Unternehmensverfassung in Betrieben des GaLaBau ist unüblich, da die Betriebe in der Regel eigentümergeführt sind und unternehmerische Mitbestimmung nicht greift. Dies gilt jedoch mit Einschränkungen für:

- Führung eines Betriebes mit Partner als OHG oder GBR;
- Führung einer KG;
- Führung einer GmbH mit Geschäftsführer.

Damit könnte sie zur Kontrolle der äußeren Aufbauorganisation dienen. Weiterhin kann sie als Instrument zur internen Kontrolle fungieren, d.h. zur Absicherung von Unternehmerinteressen mit dem Ziel, eine grundlegende Ordnung für ein Unternehmen zu definieren. So z.B. als Vorgaben für das Führungspersonal außerhalb von Arbeitsverträgen. Beispiele für die Inhalte einer Unternehmensverfassung zur internen Kontrolle könnten folgende mögliche Inhalte sein:

- Verbot von Preisabsprachen mit Wettbewerbern oder Lieferanten,
- Einschränkung von Entgegennahmen,
- Einschränkung von Einladungen,
- Pflicht zur Offenlegung von persönlichen Beziehungen,
- Einführung einer gemeinsamen „Trinkgeldkasse“,
- Meldungsbogen für Maschinenausleihe,
- Meldungsbogen für innerbetriebliche Materialentnahmen,
- Prämien für Verkäufe von Ausbaumaterialien oder Resten,
- Klare Sanktionierung bei Verstößen.

SCHEWE (2017) führt als Entwicklungsperspektive zur Unternehmensverfassung an, dass in letzter Zeit die Forderung nach einer Ergänzung der Unternehmensverfassung durch eine Unternehmensethik – auch als Corporate-Governance-Kodex bezeichnet – erhoben wurde. Der Sinn dieser Forderung ergäbe sich aus der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmensführung sowie aus der Einsicht, dass nicht alle interessenrelevanten Problemfälle verfassungsmäßig vorregelbar seien und insofern Verhaltenskodizes für Unternehmen entwickelt werden müssten, die zu einer Selbstbindung des Handelns führen würden.
Die Entwicklung eines solchen Corporate-Governance-Kodex lässt sich für Landschaftsbauunternehmen als möglicher Baustein auch im Bereich Marketing (Marketingmixinstrument „Kommunikation“) und zum Aufbau einer Arbeitgebermarke (Employer Branding) auffassen. Zur Entwicklung bietet sich beispielsweise die DIN ISO 10001:2008 „Leitfaden für Verhaltenskodizes für Organisationen“ als Hilfestellung an.

Eine Mission beschreibt den Zweck eines Unternehmens als eine für dieses sinnvoll erachtete Aufgabe – die Mission ergänzt sozusagen die Werte, die Ziele, die Kultur und die Verfassung um den Unternehmenszweck, d.h. um die Existenz des Unternehmens. Das heißt, sie beschreibt das gewünschte Selbstbild. Die Anforderungen an eine Mission sind nach DILLERUP/STOI, 2013, S. 155 nach BLEICHER, 1994, S. 512 ff.) folgende:

- Allgemeingültigkeit
- Wesentlichkeit
- Konsistenz
- Vollständigkeit
- Wahrheit
- Realisierbarkeit
- Unmissverständlichkeit
- Langfristige Gültigkeit

Nach MÜLLER-STEWENS (2017) lässt sich die Unternehmensmission anhand von drei Merkmalen beschreiben:

„a) Orientierungsfunktion: In expliziter Form wird die Soll-Identität des Unternehmens zum Ausdruck gebracht.

b) Motivationsfunktion: Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen wird verstärkt; eine anspruchsvolle, zugleich aber konsensfähige (und realistische) Zielvorstellung wird formuliert.

c) Legitimationsfunktion: Die verschiedenen Interessenten werden über die handlungsleitenden Grundsätze aufgeklärt und diese zugleich begründet. Inwieweit diese Funktionen tatsächlich erfüllt werden können, ist davon abhängig, auf welche Weise die Mitarbeiter in den Prozess der Leitbilderstellung integriert sind und in welchem Umfang das Leitbild im Unternehmen diffundiert und gelebt wird.“ (Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Unternehmensleitbild, online im Internet:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/16056/unternehmensleitbild-v8.html) [20.06.2017].
Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen Unternehmensmission, -identität und -image auf:

Abb. 14: Zusammenhang zwischen Unternehmensmission, -identität und -image in Anlehnung an DILLERUP/STOI (2013, S. 160 nach EICHHOLZ, 1998, S. 6).

DILLERUP und STOI (2013, S. 160) formulieren abschließend hierzu: „Das angestrebte Selbstbild eines Unternehmens ist die Mission. Die erlebbare Unternehmensidentität (Corporate Identity) wird von dem Verhalten (Corporate Behaviour), dem Erscheinungsbild (Corporate Design) und der Kommunikation (Corporate Communication) eines Unternehmens geprägt. Diese Elemente der Selbstdarstellung [siehe nachfolgende Abbildung] formen das Fremdbild eines Unternehmens (Image).“

Abb. 15: Kommunikationspolitik mit der Corporate Identity als ganzheitliches Strategiekonzept, Konzeption nach FRETER (2004, S. 131) mit zusammenfassenden Marketing-Mix-Subkommunikationsinstrumenten aus dem Garten- und Landschaftsbau.

Planung im Generellen stellt die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns dar. Die Entscheidung ist letztendlich der letzte Schritt zur Auswahl einer aufgezeigten Handlungsalternative aus der vorangegangenen Planung. Die betriebswirtschaftliche Planung bietet damit die Grundlage für eine faktengestützte Entscheidungsfindung und trägt damit wesentlich zu größerer Objektivität und Vertrauen in die Entscheidungsfindung bei (vgl. DIN EN ISO 9000:2015, S. 19 f.). Die betriebswirtschaftliche Planung erstreckt sich auf alle Teilbereiche im Unternehmen – es wird auch von Planungsgegenstand gesprochen. Eine erste Annäherung an die betriebswirtschaftliche Planung wird hier jedoch über die Planungsstufen vorgenommen, da sie das „Ausmaß der geplanten Systemänderung“ darstellen; sie lauten wie folgt:

1. Strategische Stufe betrifft das gesamte Unternehmen und erstreckt sich auf einen langen Zeithorizont,

2. Taktische Stufe betrifft die Ausarbeitung von operationalen Zielen für das Gesamtunternehmen und für Teilbereiche in Bezug auf Ressourcen und Maßnahmen,

3. Operative Stufe betrifft die kurzfristige Planung der Leistungserstellung und der Leistungsaustauschprozesse im Rahmen der gegebenen Kapazitäten (vgl. HORVATH, 2011, S. 162 f.).

Die strategische Planungsstufe umfasst regelmäßig die Grundsatzplanung der Rechtsformwahl, die Wahl des Betriebsstandortes, Kooperationsüberlegungen und Liquidationsabsichten. Ferner werden in dieser Planungsstufe die gesamte (absatz-)marktwirtschaftliche Ausrichtung vorgenommen sowie ggf. Nachfolgeregelungen und langfristige Investitionsplanungen. In der taktischen Planungsstufe werden nun diese weitreichenden Planungen in kurzfristige Ziele umgesetzt; weiter werden unter dieser Planung vor allem die Planung der Sollkosten (Plankostenrechnung), die Personalplanung außer der Personaleinsatzplanung und die mittelfristige Investitionsplanung zusammengefasst. Die operative Planung betrifft das Vordenken des aktuellen Tagesgeschäftes wie die Auftragsplanung, die Geräte- und Maschineneinsatzplanung, die Personaleinsatzplanung usw.
In diesem Kapitel wird sich vorrangig der strategischen Planung im Hinblick auf die absatzmarktwirtschaftliche Ausrichtung gewidmet. Die taktische und die operative Planung werden jeweils gegenstandsbezogen in den weiteren Kapiteln behandelt. Für die allgemeingültigen Aspekte der Planung wird jedoch in diesem Kapitel der Grundstein gelegt.

Merkblatt für Existenzgründung im Garten- und Landschaftsbau

Die Aufgabe der unternehmerischen Planung ist unter der Prämisse der gedanklichen Vorwegnahme zielgerichteten Handelns in einem Unternehmen mit folgenden möglichen Attributen zu belegen:

• Zukunftsbezug,
• geordnet,
• Alternativen geprägt,
• richtungsweisend.

Damit stellt die gesamte betriebswirtschaftliche Planung das Bindeglied zwischen der unternehmerischen Zielbildung und der unternehmerischen Entscheidung dar (vgl. WÖHE, 2010, S. 48). Daraus resultiert, dass alle unternehmerischen Planungen die Basis für einen analytischen Entscheidungsfindungsprozess sind – d.h., intuitive Entscheidungen weichen den eingeschränkt rationalen Entscheidungen.

Die Planung wird nach WÖHE (2010, S. 76 f.) auch als die wohl wichtigste Teilfunktion der Unternehmensführung beschrieben, deren wesentlichste Merkmale sind:

• Planungsgegenstand als abgrenzbarer Teil oder Teilbereich der Planung,
• Planungssubjekt, d.h., welche Person oder Personengruppe plant,
• Planungsdaten – sowohl die Basisdaten der Planung als auch die Zieldaten,

Planungszeitraum, d.h. den Zeitumfang der Planungsbetrachtung.

Für ein Unternehmen der Branche ist daher zunächst immer der Planungsgegenstand zu definieren – sprich die sachliche Aufteilung (vgl. WÖHE, 2010, S. 78). Handelt es sich beispielsweise um die gesamte Unternehmensentwicklung (Unternehmensplanung), um die Planung von Neu- oder Ersatzbeschaffungen im Fuhrpark (Investitionsplanung) oder um die Zuordnung von Aufträgen zu Kapazitäten (Auftragsplanung)? Die Planungssubjekte ergeben sich dann regelmäßig aus der Aufbauorganisation des Unternehmens, d.h. aus den mit Aufgaben betrauten Mitarbeitern. Die Planungsdaten müssen entweder extern beschafft werden und/oder sie liegen in mehr oder minder aufbereiteter Form im Unternehmen vor (z.B. Controllingstelle). Der Planungszeitraum bestimmt die Fristigkeit der Planung in einem Unternehmen. HORVATH (2011, S. 162) definiert diese wie folgt:

„Langfristige Planung reicht von der Gegenwart bis zum Ablauf der Lebensdauer der Leistungspotentiale, die im Hinblick auf neue Marktleistungen zu entwickeln sind. [Zeitraum größer 5 Jahre].

•  Die Planung wird nach WÖHE (2010, S. 76 f.) auch als die wohl wichtigste Teilfunktion der Unternehmensführung beschrieben, deren wesentlichste Merkmale sind:
  
   Planungsgegenstand als abgrenzbarer Teil oder Teilbereich der Planung,
   Planungssubjekt, d.h., welche Person oder Personengruppe plant,
   Planungsdaten – sowohl die Basisdaten der Planung als auch die Zieldaten,
   Planungszeitraum, d.h. den Zeitumfang der Planungsbetrachtung.
  
  Für ein Unternehmen der Branche ist daher zunächst immer der Planungsgegenstand zu definieren – sprich die sachliche Aufteilung (vgl. WÖHE, 2010, S. 78). Handelt es sich beispielsweise um die gesamte Unternehmensentwicklung (Unternehmensplanung), um die Planung von Neu- oder Ersatzbeschaffungen im Fuhrpark (Investitionsplanung) oder um die Zuordnung von Aufträgen zu Kapazitäten (Auftragsplanung)? Die Planungssubjekte ergeben sich dann regelmäßig aus der Aufbauorganisation des Unternehmens, d.h. aus den mit Aufgaben betrauten Mitarbeitern. Die Planungsdaten müssen entweder extern beschafft werden und/oder sie liegen in mehr oder minder aufbereiteter Form im Unternehmen vor (z.B. Controllingstelle). Der Planungszeitraum bestimmt die Fristigkeit der Planung in einem Unternehmen. HORVATH (2011, S. 162) definiert diese wie folgt:
  
• Langfristige Planung reicht von der Gegenwart bis zum Ablauf der Lebensdauer der Leistungspotentiale, die im Hinblick auf neue Marktleistungen zu entwickeln sind. [Zeitraum größer 5 Jahre].
  
• Mittelfristige Planung betrifft den Zeitraum von der Gegenwart bis zu dem Zeitpunkt, in dem die für die neue Marktleistung notwendigen Leistungspotentiale entwickelt und einsatzbereit sind. [Zeitraum 2 bis 5 Jahre].
•  Kurzfristige Planung bezieht sich auf den Zeitraum zwischen Gegenwart und dem Zeitpunkt, in dem partielle Anpassungen bei den für die gegenwärtigen Markt-leistungen notwendigen Leistungspotentialen wirksam werden.“ [Zeitraum max. 1 Jahr und weniger].

Die strategische Planung besteht nach BEA und HAAS (2013, S. 57) aus fünf Komponenten:

• Zielbildung,
• Umweltanalyse mit der Fragestellung: „Tun wir die richtigen Dinge?“,
• Unternehmensanalyse mit der Fragestellung: „Tun wir die Dinge richtig?“,
• Strategieauswahl,
• Strategieimplementierung.

Dabei zeichnet sich gerade die Implementierung von „Neuartigem“ zu „Veränderung Führendem“ durch hohe Komplexität aus und ergibt damit eine nicht triviale Problemstellung für die Praxis (denn es gilt als Führungsregel nicht nur das „Was?“, sondern vor allem das „Wie?“ zu regeln). Bevor zu dieser Komponente im weiteren Verlauf noch tiefergehende Ausführungen folgen, soll an dieser Stelle ein Planungsaspekt im Prozess der Planung eingebracht werden, der von der Zielbildung bis zur Implementierung reichen kann. WÖHE lässt die Vorgehensweise zur Planung in Unternehmen schematisch wie folgt erkennen:

Abb. 16: Planungsvorgehensweisen, in Anlehnung an WÖHE (2010, S. 82 f.) [GF = Geschäftsführer; GBL = Geschäftsbereichsleiter].

• Demnach stellen sich für den Unternehmer bei der strategischen Planung immer die Fragen: Gebe ich die Richtung alleine vor? [Top-down], Lasse ich mir von meinen Mitarbeitern die Richtung vorgegeben? [Bottom-up] oder beteilige ich meine Mitarbeiter an der strategischen Planung im Sinne eines gegenseitigen Austausch- und Beeinflussungsprozesses? [Gegenstromverfahren]. Das Gegenstromverfahren ließe sich dem kooperativen, bei weniger Vorgaben sogar dem demokratischen Führungsstil zuordnen. Damit fördert diese Vorgehensweise wesentlich die Zusammenarbeit – Kernzweck der Unternehmung (vgl. SPRENGER, 2012, S. 53) – im Unternehmen und begünstigt nicht nur mehr strategische Blickrichtungen, sondern vermindert auch die Reibungsverluste bei der Einführung von Strategien. Jedoch sind die Vorgehensweisen zur Planung im Landschaftsbauunternehmen sehr stark abhängig von folgenden Faktoren:
•  Organisationsstruktur des Betriebes
•  Größe des Betriebes
•  Zentrale oder dezentrale Führung (Niederlassungen)
•  Anzahl an strategischen Geschäftsfeldern
•  Art der Geschäftsfelder
•  Kundenkreis
•  Führungsstil des Eigentümers
•  Innovationsfreudigkeit des Eigentümers
•  Werteordnung des Unternehmens
•  Qualifikation der Mitarbeiter
•  Engagement der Mitarbeiter (Motivation)
  
  Für die Bestimmung, Ableitung und Einführung von absatzbezogenen Strategien – sprich Marketingstrategien – lässt sich in Anlehnung an MEFFERT und BRUHN folgender Gesamtplanungsprozess aufzeigen, der in den kommenden Kapiteln eingehend erläutert werden soll:
  

Abb. 17: Marketingplanungsprozess, in Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (2012, S. 113).

Hieraus ergibt sich ein systematischer Prozesses, bestehend aus Analyse, Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle, zur marktorientierten Ausrichtung und Führung eines Unternehmens. Dabei werden im Grundsatz auch die Organisation, die Unternehmenskultur sowie das Personalmanagement und die Personalführung mitgestaltet. Die operative Umsetzung findet dann im Konstrukt „Marketing-Mix“ statt, welches im Landschaftsbau mit folgenden Bezugspunkten seine Umsetzung findet:

1. Leistungsprogramm: Strategische Unternehmensführung,

2. Preis und Konditionen: Ermittlung der Grundlage im internen Rechnungswesen; Umsetzung fallbezogen in der Baukalkulation/Angebotsphase,

3. Kommunikation: Normative Unternehmensführung (Unternehmensverhalten und Kommunikation); zumeist als Unterstützungsprozess „Marketing“ in der Organisation verankert (Unternehmensdesign),

4. Distribution: Akquisitionsarten/Angebotsmanagement.

In den folgenden Unterkapiteln wird zunächst die Analysephase im Hinblick auf die einzelnen Instrumente beschrieben; weiterhin werden die Zielsetzungsphase und die Planungsphase bis zu ihrer operativen Planung betrachtet. Zum vereinfachten Nachvollzug der Materie wird in jedem Unterkapitel immer gleich vorgegangen: zuerst wird die jeweilige Komponente oder das Instrument definiert, es folgt eine kurze Erläuterung und anschließend eine beispielhafte Transformation auf die Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus. Anhand dieser Vorgehensweise ergibt sich die Beantwortung der Fragestellung: Wie lassen sich Norm-Marketingstrategien für die GalaBau-Betriebe bestimmen, ableiten […]?
Die Entscheidung für eine Strategie und die Implementierung der ausgewählten Strategie werden aus Zuordnungsgründen im Anschluss an das Kapitel „Betriebswirtschaftliche Entscheidung“ dargestellt.

4.1. Situationsanalysen

Nach WEIS (2012, S. 122) diene die Situationsanalyse der Analyse, der Entwicklung und/oder der Festlegung künftiger Planungswerte in den Marketingplänen. Hierbei werde sowohl die interne als auch die externe Umwelt in Betracht gezogen – jedoch nur die Variablen, die für spezifische Entscheidungssituationen im Marketingprozess relevant seien (vgl. MEFFERT ET AL., 2012, S. 235). Übertragen auf die Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus bedeutet dies Folgendes: Im Unternehmen muss sichergestellt werden, dass für zukunftsgerichtete Entscheidungen alle relevanten Informationen kontinuierlich gesammelt, gesichtet, geordnet und bewertet werden. Der „Beschaffungsraum“ umfasst dabei sowohl das Unternehmen selbst (intern) als auch den relevanten Markt (extern und als derzeitiges Arbeitsumfeld zu bezeichnen – vgl. hierzu auch MEINEN, 2014, S. 53) als auch den Gesamtmarkt „GaLaBau“ (extern) sowie weitere Märkte, in denen monetäres Kapital angelegt werden könnte.
Hierzu bedient man sich diverser Planungstechniken (Technik der Analysemethoden). Sie „stellen strukturierte und formalisierte Instrumente zur Erleichterung und Verbesserung von Wahrnehmungs- und Denkprozessen dar, die bei der Planung zu bewältigen sind“ (BEA/HAAS, 2013, S. 60). Für die Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus wurden einige Analysemethoden von dem Verfasser für sinnvoll erachtet (Kriterium: Praxisrelevanz und praktische Umsetzbarkeit), die im Nachfolgenden beschrieben werden. Für einen vollumfänglichen Überblick über alle derzeit verfügbaren Analysemethoden sei auf BEA und HAAS (2013, S. 62) verwiesen. Dabei lassen sich die Branchen-, Markt- und Konkurrenzanalyse der sog. Umweltanalyse und die Stärken-Schwächen- sowie die Kundenstrukturanalyse der sog. Unternehmensanalyse zuordnen (vgl. EBD.). Die SWOT-Analyse und die Portfolioanalyse bieten Instrumente, welche eine Kombination aus Umwelt- und Unternehmensanalyse darstellen (vgl. EBD.) – demzufolge finden sie häufig Anwendung.

4.1.1. Branchenanalyse

„Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen sich gegenseitig weitgehend ersetzen können“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 231 nach KOTLER/BIEMEL, 2007, S. 392). Ziel der Branchenanalyse sei die Untersuchung der Attraktivität und Dynamik einer Branche. Folgende Fragestellungen können hier behandelt werden (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 231):

• Welche Branchen sind attraktiv und rentabel?
• Welche strategischen Gruppen gibt es in der Branche?
• Welche Wettbewerbsstrukturen herrschen in einer Branche vor?
• Wie kann sich ein Unternehmen erfolgreicher als seine Wettbewerber positionieren?
• Wie können Veränderungen einer Branche gestaltet und genutzt werden?

Folgende Informationsquellen stehen der Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus zur Beantwortung der Fragen zur Verfügung (keine Gewähr für Vollständigkeit!):

1. BGL- und VGL-Statistiken (Erhebung jährlich)
2. BGL-Konjunkturumfrage (Quartalserhebung)
3. Internetseiten von BGL- und VGL-Verbänden
4. Branchenservice der deutschen Bauindustrie (Monatsauswertungen)
5. Branchenportrait des BGL (letzte Ausgabe 28.9.2012)
6. Fachmessen wie z.B. Galabau in Nürnberg oder Demopark in Eisenach
7. Lifestylezeitschriften mit Thema Garten, z.B. Landlust, Mein Garten
8. Fachzeitschriften wie z.B. DEGA oder Neue Landschaft
9. Fachveröffentlichungen, z.B. FLL oder Forschungsberichte
10. Fachbücher

Anhand nachfolgender Abbildung werden die den Gesamtmarkt betreffenden Aspekte nochmals hervorgehoben:

Abb. 18: Branchenanalyse im GaLaBau, in Anlehnung an WEIS (2012, S. 127).

Es wird von dem Verfasser an dieser Stelle betont, dass es für die Unternehmer ebenfalls sinnvoll wäre, diese Analyse auch auf andere Branchen zu übertragen, um Wissen und Zusammenhänge zu erfahren – damit sei die Überlegung verbunden, verdiente Finanzmittel im eigenen Unternehmen auch in „artfremden“ Branchen zu investieren und demzufolge eine laterale Diversifikationsstrategie zu verfolgen.

4.1.2. Marktanalyse

„Die Marktanalyse untersucht die Attraktivität eines Marktes innerhalb einer Branche“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 238). Für die Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus bedeutet dies, dass ein Unternehmen die Attraktivität seiner Teilmärkte innerhalb seines gewollten oder bereits bestehenden Einzugsgebietes untersucht. Die Vorgehensweise im Landschaftsbau kann wie folgt stattfinden:

• Umsatzanalyse im Hinblick auf absolute Höhe und Schwankungen,

• Deckungsbeitragsanalyse im Hinblick auf absolute Höhe und Schwankungen,

• Erhebung von quantitativen Daten wie Kaufkraft in der Region, Entwicklungsstand, Marktwachstum (geschätzt quantifiziert), Nachfragevolumen (öffentlicher Markt),

• Erhebung von qualitativen Daten wie Informationsverhalten, Kaufinteresse, Bedürfnisstruktur, Kaufmotive und Wettbewerbsmentalität.

Die Datengewinnung sollte nach Teilmärkten getrennt erfolgen:

• Öffentlicher Teilmarkt i.d.R. über den Staatsanzeiger oder beispielsweise über das kommerzielle Ausschreibungsportal „greenprofi“, eigene Erhebungen (Submissions-listen),

• Gewerblicher und privater Teilmarkt durch Abschätzen über Regionalrankingportale, Industrie- und Handelskammer, Bausparkassen etc., eigene Erhebung (hier ist besonders das Mailing mit der Couponmethode zu nennen).

4.1.3. Konkurrenzanalyse

„Die Konkurrenzanalyse beschäftigt sich mit der systematischen Sammlung, Verdichtung, Auswertung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und zukünftige Situation der Wettbewerber“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 254 nach ZENTES/SWOBODA, 2001, S. 587).
Übertragen auf die Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus bietet sich nachfolgende kategorisch gegliederte Übersicht an, die sich auch als Checkliste verwendenließe:

Die hierzu benötigten Informationen lassen sich durch nachfolgende Kategorisierung sowohl nach Primärquellen (Erstbezug) und Sekundärquellen (Zweitbezug) als auch nach unternehmensinternem oder -externem Erhebungsbereich gliedern.

4.1.4. SWOT-Analyse

„Die SWOT-Analyse (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) dient der Gewinnung von Hinweisen zur Ableitung strategischer Stoßrichtungen bzw. zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen des strategischen Planungsprozesses. Während die Umweltanalyse durch Ermittlung der Chancen und Risiken des Dienstleistungs¬unternehmens den Möglichkeitsraum der Strategieplanung absteckt, versucht die Stärken-Schwächen-Analyse (Ressourcenanalyse) festzustellen, welche konkreten Aktivitäten unter Berücksichtigung der gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituation vom Unternehmen zu ergreifen sind“ (MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 115 nach HINTERHUBER/ MATZLER, 2006, S. 124 f.; MEFFERT ET AL. 2012, S. 231 ff.). Hieraus lässt sich resümieren: ein Analyseinstrument, welches die Branchen-, Markt- und Konkurrenzanalyse vereint. Das bedeutet, dass die SWOT-Analyse eine Vielzahl von Informationen zusammenführt, die nach MEFFERT ET AL. (2012, S. 241) zuvor einzeln analysiert werden mussten oder aber Schlüsselinformationen aufwerfen, die anschließend noch weiter analysiert werden müssten. Die Vorgehensweise im Landschaftsbauunternehmen sollte wie folgt aussehen (vgl. auch MEFFERT ET AL., 2012, S. 238):

1. Aufbau eines Stärken-Schwächen-Profils (zwei Kategorien unternehmensbezogen)

> Erstellung eines Ressourcenprofil (am besten direkt ableitbar aus der Konkurrenzanalyse – vgl. Tab. 4),
> Ermittlung der Stärken und Schwächen (am besten über Ordinalskalen mit Schulnoten durch interne Mitarbeiterbefragung – hier „die Experten“) (Ressourcen- und Geschäftsmodellanalyse),
> Identifikation spezifischer Kompetenzen („Wo fühlen wir uns am Stärksten?“) (weitergehend Kompetenzanalyse).

2. Aufbau eines Chancen-Risiko-Profils (zwei Kategorien umweltbezogen)  

> Ermittlung der Hauptchancen und Hauptrisiken aus den Umweltanalysen (vgl. Branchen-, Markt- und Konkurrenzanalyse) für das Gesamtunternehmen,

> Ermittlung der Hauptchancen und Hauptrisiken aus den Umweltanalysen (vgl. Branchen-, Markt- und Konkurrenzanalyse) für jedes strategische Geschäftsfeld (leistungsbezogenes oder kundenbezogenes Segment).

Nachfolgende Checkliste gibt Anhaltspunkte zur Durchführung der SWOT-Analyse (vgl. Tab. 6); die Checkliste sollte nach Auffassung des Verfassers für die konkrete Anwendung mehr als Strukturierung begriffen werden – inhaltliche Fragestellungen müssen dann je nach Betriebssituation individuell entwickelt werden:

Nach der Beantwortung der Fragestellung anhand der Gegenüberstellung der vier Kategorien lässt sich bereits folgendes „basisstrategische Resultat“ ableiten (vgl. Abb. 19):

Abb. 19: SWOT-Analyse, WEIS (2012, S. 133).

4.1.5. Kundenstrukturanalyse

• Die Kundenstrukturanalyse dient zur Kundenwertbestimmung in einem Unternehmen. Sie zielt darauf ab, die Kunden nach bestimmten Kriterien einzuteilen, um daraus unternehmensspezifische Handlungsweisen ableiten zu können. Folgende Fragestellung sollte sich jedes GaLaBau-Unternehmen stellen:
  
•  Wer sind unsere Kunden?
• Wer sind unsere besten Kunden und was macht sie „besonders“ hochgeschätzt?
• Wie können bestehende Kunden gebunden werden?
• Wie lassen sich unsere Kunden gruppieren (Wissensinteressent, Kaufinteressent, Erstkunde, Stammkunde)?

Nachfolgende Abbildung zeigt die grundsätzlichen Methoden zur Kundenstruktur und -wertanalyse auf (vgl. Abb. 20). Es lässt sich an dieser Stelle die Aussage treffen, dass die Anwendung von mehrdimensionalen Methoden wünschenswert wäre, da sie mehrere Aspekte betrachten und damit regelmäßig zu werthaltigen Aussagen führen – jedoch scheitern sie in der Praxis häufig aufgrund des hohen Bearbeitungsaufwandes.

Abb. 20: Methoden zur Kundenwertbestimmung nach DILLERUP/STOI (2013, S. 246 nach BACKHAUS/VOETH, 2007, S. 175)

Demzufolge wird hier ein eindimensionales Verfahren vorgestellt (vgl. Abb. 21) (vgl. zu einem mehrdimensionalen Verfahren hier die „Portfoliomatrix“ im nachfolgenden Kapitel). Das der Branche vertrauteste Verfahren dürfte die Kundenumsatzanalyse sein (Ableitungen auf die Parameter Deckungsbeitrag oder Gewinn sind bei der Führung einer Kostenrechnung mit Kundenbezug ebenfalls möglich.) Hierbei werden die Kunden des Unternehmens mit ihrem Umsatz am Gesamtumsatz des Unternehmens gemessen. Nach dem Pareto-Prinzip (auch als 80/20-Regel bekannt) werden anschließend die Kunden nach Umsatzanteil in Prozent gestaffelt eingeteilt; die 20 % der Kunden, die 80 % des Gesamtumsatzes des Unternehmens [dauerhaft!] generieren, werden als sog. „A-Kunden“ bezeichnet, für die wiederum Norm-Marketingstrategien ableitbar wären. Es bleibt jedoch zu bemerken, dass diese Analyse eben nur eindimensional ist – weitere Parameter bleiben unberücksichtigt, so dass gezogene Schlüsse auch kontraproduktiv für den Gesamterfolg des Unternehmens sein können.

Abb. 21: Kundenumsatzanalyse, in Anlehnung an DILLERUP/STOI (2013, S. 247).

4.1.6. Portfolioanalyse

„Eine Portfolioanalyse im Dienstleistungsmarketing dient der Positionierung von dienstleistungsbezogenen Analyseobjekten (z.B. Dienstleistungsunternehmen, Dienst-leistungsmarken, Kunden usw.) nach internen und externen Erfolgsfaktoren in einer zweidimensionalen Matrix. Ziel ist die Ableitung von Normstrategien für eine strategische Ausrichtung der Marketingprogramme.“ (MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 125). Folgende Analyse-bereiche im Landschaftsbaubetrieb können mit Hilfe der Portfolioanalyse sinnvoll betrachtet werden:

1. Kundenportfolio
2. Geschäftsbereichsportfolio (BCG-Portfolio und McKinsey-Portfolio als bekannteste Ansätze nach EBD.)

Hierzu sind folgende Teilschritte nach MEFFERT/BRUHN (2012, S. 127) notwendig:

1. Festlegung des Analyseobjektes
2. Generierung der relevanten Informationen
3. Positionierung der Objekte in einer Portfoliomatrix
4. Ableitung von Normstrategien

Nachfolgende Abbildung zeigt ein Kundenportfolio auf (vgl. Abb. 22). D.h., als Analyseobjekt wurden die „Kunden“ ausgewählt (Basis Kundenkartei oder Kundeninformationssystem), anschließend wurden die relevanten Informationen für den messbaren Begriff „Unternehmensnutzen“ ausgewählt (z.B. Umsatz/Jahr, Deckungsbeitrag/Jahr, Beziehungen usw.). Darauf gründend wird jeder einzelne Kunde in das nachstehende Portfolio eingeordnet, so dass abschließend eine Norm-Strategie – hier besser Norm-Umgangsweise – abgeleitet werden kann (siehe hierzu Abbildungsuntertext 22):

Abb. 22: Kundenportfolio, in Anlehnung AN MEFFERT/BRUHN (nach KÖHLER, 2008, S. 485; 2012, S. 127) [I und II = Starkunden; III = Entwicklungskunden; IV = Perspektivkunden; V und VII = Abschöpfungskunden; VI und VIII = Mitnahmekunden; IX = Verzichtskunden].

4.2. Ableitung der Marketingziele aus den Unternehmenszielen

Nach dem Marketingplanungsprozess (vgl. Abb. 17) fließen die Erkenntnisse aus der gesamten Situationsanalyse in die Zielbildung ein, wobei die Unternehmensziele (Globalziele) mit den absatzmarktbezogenen Zielen (Marketingziele) abgestimmt werden müssen (vgl. MEINEN, 2014, S. 56). Aus den globalen Unternehmenszielen, die i.d.R. unter ökonomischen Gesichtspunkten formuliert worden sind und für das gesamte Unternehmen gelten, werden anschließend sog. strategische Marketingziele abgeleitet. Diese stellen damit absatzbezogene Zielstellungen des Unternehmens und der Unternehmensbereiche dar.

4.2.1. Marketingziele

„Die Marketingziele kennzeichnen die dem Marketingbereich gesetzten Imperative (Vorzugsgegenstände), die durch den Einsatz der Marketinginstrumente erreicht werden sollen“ (MEFFERT ET AL., 2012, S. 255). Oder einfach ausgedrückt: Marketingziele seien angestrebte Sollzustände, denen die wichtigste Steuerungs- und Koordinationsfunktion bei absatzmarktorientierten Unternehmen zukäme (vgl. SCHARF ET AL., 2012, S. 189 f.). Wir können sie auch als zukunftsbezogene Vorgaben bezeichnen, die sich als Konsequenz aus einem absatzbezogenen Soll-Ist-Vergleich ergeben haben (vgl. MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 113). Nachstehende Abbildung verdeutlicht nochmal diesen Sachverhalt plakativ:

Abb. 23: Prozess zur Festlegung strategischer Marketingziele, in Anlehnung an MEFFERT ET AL. (2012, S. 243).

Im Folgenden werden daher die wesentlichen Zielgrößen im Marketing beschrieben.

4.2.2. Wichtige Zielgrößen im Marketing

Als „wichtige Zielgrößen“ im Marketing lassen sich Zielstellungen bezeichnen, die einen Bezug zu den Kategorien Marktleistung, Marktstellung, Kunden und Stakeholder (an dem Unternehmern interessierte Parteien wie Banken, Lieferanten, Mitarbeiter etc.) aufweisen. Dabei können die Zielstellungen sowohl quantitativer als auch qualitativer Art ausgeprägt sein, was häufig zu Messbarkeitsproblemen führt (vgl. HINTZE, 2014, S. 22). Nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Zielgrößen anhand der vorgenannten Kategorien für ein Dienstleistungsunternehmen auf (vgl. Tab. 7):

Für die praktische Umsetzung ist es von essentieller Bedeutung, dass sich ein konsistentes Zielsystem ergibt.

4.3. Globale Unternehmensstrategien

Die allgemeine Unternehmensstrategie leitet sich unter der konzeptionellen Fragestellung von BECKER (2013, S. 4): „Wie kommen wir dahin?“ direkt aus den gebildeten Unternehmenszielen ab und gibt nach BEA und HAAS (2013, S. 173) die „generelle Stoßrichtung“ für das gesamte Unternehmen an. Damit muss auf der strategischen Planungsebene des Gesamtunternehmens nach der Situationsanalyse und der darauf gründenden unternehmerischen Zielsetzung eigentlich folgende Kernfrage gestellt werden: „In welche Richtung soll [muss sich durch äußeren Zwang] das Unternehmen entwickeln?“ Demzufolge lassen sich drei Entwicklungsrichtungen festlegen, die in nachfolgender Abbildung (vgl. Abb. 24) zum Ausdruck gebracht werden.

Abb. 24: Arten von Strategien nach den Ebenen des Planungssystems, in Anlehnung an BEA/HAAS (2013, S. 173) [SGF = Strategisches Geschäftsfeld].

Die Wachstumsstrategie ist der Inbegriff des bereits benannten Shareholder-Value-Ansatzes und wird damit für die meisten Unternehmen gelten. Nach BEA und HAAS (2013, S. 171 f.) sind dieser Strategie die „Produkt-Markt-Kombination“ nach ANSOFF sowie die strategische Ausrichtung des regionalen Geltungsbereiches sowie die strategische Ausrichtung des Grades der Eigenständigkeit (Autonomiestrategie, Kooperationsstrategie, Integrations-strategie) inne. Jedoch kann es z.B. aus marktwirtschaftlichen Gründen oder aufgetretenen gravierenden Mängeln mit hohen Mängelbeseitigungskosten sinnvoll sein, eine Stabilisierungsstrategie einzuschlagen. Die von WOLF (2008, S. 22) auch als „Konsolidierungsstrategie“ bezeichnete Strategie hat regelmäßig die Umsatzbeibehaltung und -sicherung bei gleichzeitiger Verbesserung der internen Organisations- der Personalstruktur zum Ziel. Die Desinvestitionsstrategie, auch als Schrumpfungsstrategie bezeichnet, weist das Unternehmen regelmäßig in einen freiwilligen mittel- bis langfristigen Liquidationsprozess ein. Grund hierfür könnte beispielsweise eine fehlende Unternehmensnachfolge sein. Mit dieser generellen Stoßrichtung – Wachstum, Stabilisierung oder Schrumpfung – können anschließend die Marktsegmente (vgl. hierzu auch MEINEN, 2014, S. 54 f.) – besser strategischen Geschäftsfelder – bestimmt und anschließend ein strategischer Verhaltensplan für die jeweiligen strategischen Geschäftsfelder² entwickelt werden – diese Festlegung der strategischen Geschäftsfelder und die Entwicklung ihres Verhaltensplanes kann man auch unter Anwendung des Mittel-Zweck-Denkens als Bestimmung und Ableitung von Marketingstrategien bezeichnen. D.h., „Marketingstrategien sind mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung, durch die eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns im Rahmen der Marketingkonzeption festgelegt wird“ (SCHARF ET AL., 2012, S. 196).

² „Eine Geschäftsfeldwahl beinhaltet ein Aufteilen des Gesamtmarktes in Strategische Geschäftsfelder. Strategische Geschäftsfelder sind nach den marktbezogenen Dimensionen Funktionserfüllung, Kundengruppe und Technologie [Region] eindeutig voneinander abgegrenzte, intern homogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens, die innerhalb des relevanten Marktes den gesamten Geschäftsbereich des Unternehmens abbilden.“ (Meffert/Bruhn, 2012, S. 142).

4.4. Marketingstrategien

In diesem Kapitel werden die sog. Norm-Marketingstrategien, d.h. Strategiearten besprochen, die sich als Standard zur Umsetzung bestimmter Zielvorstellungen etabliert haben. Die Kenntnis über die teilweise in der Praxis entstandenen oder in der Wissenschaft entwickelten Strategiearten (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 171) versetzt dann den versierten Unternehmenspraktiker in den Kenntnisstand, seine Strategie bzw. sein Strategiebündel sinnvoll bestimmen zu können. Damit liegt der Schwerpunkt dieser Ausführung auf der Marktbearbeitung und weniger auf der Marktwahl (Bildung von SGF`s)³. Nach BEA und HAAS (ebd.) sei es nicht einfach, eine Systematik zu finden, die den Kriterien der Vollständigkeit und Überschneidungsfreiheit entsprechen würde; dies insbesondere aufgrund der großen Vielfalt und unterschiedlichen Blickwinkel bzw. Berücksichtigung von Aspekten von diversen Autoren. Aus diesem Grund werden die Norm-Marketingstrategien in drei Unterkapitel getrennt besprochen (Vorstellung der Strategiealternativen):

1. Geschäftsfeldstrategien als grundsätzliche Ausrichtung des Geschäftsfeldes nach Marktfeld und Wettbewerb,

2. Markteilnehmerstrategien als aufbauende Verhaltensplanung gegenüber den Marktakteuren und

3. Instrumentalstrategien zur Ausrichtung der Marketing-Mix-Instrumente (vgl. zu dem Vorgehen auch MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 140 f.).

Merkblatt für „Marketing für Landschaftsgärtner“
Merkblatt für „Checkliste Marketingmaßnahmen“
Merkblatt für „Checkliste Marketing-Mix“

³ An dieser Stelle wird insbesondere auch auf die aktuelle baubetriebswirtschaftliche Literatur von Girmscheid, 2010, verwiesen.

4.4.1. Geschäftsfeldstrategien

Aufgrund der vorgenannten Ausführungen in Bezug auf die „nicht einfache Systematik“ werden die Geschäftsfeldstrategien in diesem Kapitel anhand einer Tabelle erörtert, die die Systematik nach den Autoren BEA und HAAS und MEFFERT und BRUHN kombinieren, um so eine klare Diskussion über die Norm-Marketingstrategien mit Geschäftsfeldbezug vornehmen zu können (vgl. Tab. 8).

• Die Tabelle zeigt die Geschäftsfeldstrategien (rechte Spalte) auf, die sich in eine Markfeldstrategie [Ansatz nach Ansoff] als Festlegung, mit welchen Leistungen in welcher Intensität und Umfang am Marktgeschehen teilgenommen werden soll, in eine Wettbewerbsvorteilsstrategie [Ansatz nach Porter] (im Wesentlichen mit der Marktabdeckungsstrategie gleichzusetzen) als Festlegung und Sicherung langfristiger Konkurrenzvorteile und nicht zuletzt in eine Timingstrategie [Ansatz nach Dalrymple/Parson] als „die Planung und Realisation des Markteintrittspunktes eines Unternehmens“ (MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 157) einteilen lassen. Im Folgenden werden die einzelnen Strategiearten nacheinander besprochen. Hierbei wird identisch vorgegangen. Nach einer eingehenden Definition jeder Norm-Strategie werden die Zielsetzungen und beispielhafte Handlungsoptionen für die Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus aufgezeigt. Damit wird der strukturellen Vorstellung der Strategien nach den Autoren des Inhalts gemäß Tabelle 8 in groben Zügen gefolgt.
  
  „Eine Marktdurchdringungsstrategie zielt auf eine Intensivierung der Bemühungen, bei den vorhandenen Kunden [potentiellen Kundengruppen] die gegenwärtigen Leistungsarten eines Dienstleistungsunternehmens vermehrt abzusetzen.“ (MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 146).

Damit soll insbesondere eine Marktanteilsteigerung herbeigeführt werden (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 174) oder branchengerecht ausgedrückt: eine Umsatzsteigerung mit bestehendem Leistungsangebot bei Wissensinteressenten, Kaufinteressenten, Erstkunden und Stammkunden. Strategische Handlungsfelder im GaLaBau könnten in Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (2012, S. 146) sein:

1. Erhöhung des Verkaufs von Leistungen an Kunden: Erhöhung der „Optimal-Angebots-Aufträge“, Verkauf von Zusatzleistungen im laufenden Bau-Projekt, Realisierung und Ausschöpfung des max. Nachtragsvolumens etc.,

2. Kundenabwerbung: Preisunterbietung bei Vorlage von Konkurrenzangeboten,

3. Erhöhung der Anzahl „Kaufinteressenten“: durch Sonderpreisaktion („Gehölz-schnittpaket“), Schaffung von Leistungskontakten z.B. Schaugarten und Gartenmessen.

„Eine Marktentwicklungsstrategie strebt an, für die gegenwärtigen Dienstleistungen einen oder mehrere neue Märkte zu finden.“ (MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 147). Einher geht diese Strategie mit der Überlegung, zusätzliche Umsätze für bestehende Leistungen auf noch nicht bearbeiteten Märkten zu erschließen. Strategische Handlungsfelder im GaLaBau könnten in Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (2012, S. 147) sein:

1. Erschließung zusätzlicher Märkte, z.B. regionale Ausdehnung,

2. Gewinnung neuer Marktsegmente durch Identifizierung neuer Verwendungs-möglichkeiten (abgestimmte Dienstleistungsvarianten) oder Bearbeitung neuer Verwendergruppen (von Rasenspielfeldern für öffentliche Auftraggeber zu Rasenspielfeldern für Vereine).

„Eine Strategie der Dienstleistungsentwicklung basiert auf der Überlegung, für die gegenwärtigen Kunden neue, innovative Dienstleistungen zu entwickeln.“ (EBD.); d.h., es wird über die Neuentwicklung von Leistungen/Produkten der bestehende relevante Markt bedient (vgl. BEA/ HAAS, 2013, S. 175). Dabei geht es um die Bindung bestehender Kunden an das Unternehmen sowie darum, neue Kunden hinzuzugewinnen. Nach FRETER (2004, S. 69 nach SCHMIDT, 1996, S. 20) lassen sich hierbei folgende drei Vorgehensweisen unterscheiden:

1. Entwicklung einer echten Marktneuheit (Leistung oder Produkt, welches es bis dato nicht auf dem Markt zu erwerben gibt),

2. Entwicklung einer Leistungsneuheit (Weiterentwicklung einer erwerblichen Leistung oder eines Produktes) und

3. Unternehmensneuheit (Angebot einer neuen Leistungskomponente durch das Unternehmen).

„Eine Diversifikationsstrategie ist durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Dienstleistungen für neue Märkte charakterisiert.“ (MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 148, Hervorhebung nicht im Original). Diese in der Branche tendenziell sehr verbreitete Norm-Strategie (auch bedingt durch das breite Leistungsspektrum der Branche, vgl. hierzu insbesondere die Darstellung der „Spezialgebiete im GaLaBau“ des VGL NRW unter www.galabau-nrw.de) lässt sich in Anlehnung an BEA/HAAS (2013, S. 176) und MEFFERT/BRUHN (2012, S. 148) in drei Formen unterscheiden:

- Horizontale Diversifikation:
Erweiterung des bisherigen Leistungsprogramms durch Leistungen, die mit dem bestehenden Programm noch in Verbindung stehen (z.B. gewerblicher Land¬schaftsbau zu öffentlichem Landschaftsbau).

- Vertikale Diversifikation:
Erweiterung des bisherigen Leistungsprogramms durch Leistungen, die den bisher angebotenen Leistungen im Hinblick auf die Wertschöpfungsstufe vor- oder nachgelagert sind (z.B. Neubauleistung mit aufgesetzter Pflege).

- Laterale oder konglomerate Diversifikation:
Erweiterung des bisherigen Leistungsprogramms durch Leistungen, die in keinem sachlichen Zusammenhang zu den bisher angebotenen Leistungen stehen (z.B. Pflegeleistungen erweitert um Winterdienst oder Landschaftsbau und Immobilien-verwaltung).

Als Beispielunternehmen der Branche, welches alle Formen der Diversifikationsstrategie auf sich vereint, ist die HVG Grünflächenmanagement mbH zu nennen (vgl. www.hvg-mbh.de).

Die Kostenführerschaftsstrategie dient zur Erlangung des Wettbewerbsvorteils, der preisgünstigste Anbieter zu sein, verbunden mit dem Hauptaugenmerk auf der Senkung der Fixkosten (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 189). Diese Norm-Strategie ist insbesondere von Unternehmen der Branche anzuwenden, die vornehmlich den öffentlichen Teilmarkt bedienen und damit auf Basis des VOB/A-Verfahrens das wirtschaftlichste (preisgünstigste) Angebot abgeben müssen. Folgende strategische Handlungsfelder im GaLaBau könnten in Anlehnung an EBD. sowie MEFFERT/BRUHN (2012, S. 152) sein:

- Automatisierung von Vorgängen und Abläufen, z.B. Einbau von Tragschichten mit Fertiger, Verlegung von Pflaster mit Verlegemaschinen.
- Rationalisierung durch eine effiziente Organisation und Unternehmenskultur.
- Kostenmanagement durch intensives Controlling unter Elimination von jeglicher Art an Verschwendung sowie aggressive Mengenpolitik unter Ausnutzung der Fixkostendegression.

Das direkte Pendant stellt die Differenzierungsstrategie dar, welche die Herstellung und das Angebot von Leistungen, die sich in Qualität, Service, Innovationen und Leistungsprogramm von den Konkurrenten deutlich abheben (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 189), bewirken soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der sog. Qualitätsführerschaft („Mehr- oder Besserleistung“) – eine Normstrategie, die in der Branche gerade von den Unternehmen, die sich auf „Premium-Hausgärten“ spezialisiert haben, gewählt wurde und damit insbesondere von den Mitgliedern der Marken „Gärtner von Eden“ und „GALANET Die Qualitätsgartenbauer“ verfolgt wird. Folgende strategische Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung einer Differenzierungsstrategie lassen sich ausmachen:

- Die angebotene Leistung (i.d.R. das Leistungsversprechen) wird über die Anforderung der Regelwerke und Normen hinaus erfüllt. ⁴
- Es erfolgt ein Zusatzservice zur Leistungserstellung (regelmäßig über ein „Wohlfühl-Arrangement“ während der Bauphase realisiert).
- Es werden neue auf das Kundenproblem zugeschnittene Dienstleistungen generiert (z.B. wird die ganze Lebenszyklusbetrachtung der Außenanlage berücksichtigt).
- Es wird ein innovatives Leistungsprogramm angeboten (vgl. auch Dienstleistungs-entwicklung).

⁴ Kritische Anmerkung: Es finden sich bei der Beschreibung des Leistungsangebotes vieler „Premium-Hausgarten-Anbieter“ Leistungen wieder, die bereits über die allgemeine Normung abgedeckt sind; dies gilt insbesondere für Leistungen nach der DIN 18299 „Allgemeine Regelungen für Baustellen jeder Art“ Abschnitt

Die Nischenstrategie dient zur Ausrichtung auf ein ganz bestimmtes und eng abgestecktes Käufersegment, wobei sich der Anbieter auf einen Teilmarkt mit spezieller Bedürfnisstruktur fokussieren würde. Sie werde daher auch Fokusstrategie genannt (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 191). Eine weitere Bezeichnung ist unter dem Synonym „Spezialisierungsstrategie“ geläufig (vgl. auch WOLF, 2008, S. 22). Zur Umsetzung lassen sich zwei Wege beschreiten: Entweder es wird ein innovatives Leistungsprogramm oder ein Leistungsprogramm sehr vergünstigt angeboten. Voraussetzung ist jedoch immer, dass es sich um ein kleines Leistungssegment handelt. So schreiben BEA und HAAS (2013, S. 192): „Die Strategietypen ‚Produktdifferenzierung‘ [Qualitätsführerschaft] und ‚Kostenführerschaft‘ können mit der Nischenstrategie kombiniert werden. Dies bedeutet Differenzierung bzw. Kostenführerschaft in einem kleinen Segment.“ Als beispielgebend seien für die Branche die Kleinunternehmen mit dem ausschließlichen Leistungsprogramm der Baumpflege zu nennen.
Als entscheidende Erfüllung für die Begründung eines strategisches Wettbewerbsvorteils aus Kostenführerschaft und Differenzierung gibt BECKER (2013, S. 77 nach SIMON, 1998, S. 4) folgende drei Kriterien an:

1. Die angebotene Leistung muss sich auf ein wichtiges Leistungsmerkmal für den Kunden beziehen (Problemstellung der Unikatfertigung im Landschaftsbau zu beachten).

2. Der Wettbewerbsvorteil muss auch tatsächlich wahrgenommen werden (hohe Anforderung an die Kommunikationspolitik).

3. Der Wettbewerbsvorteil muss dauerhaft sein.

Neben den genannten Strategien ist eine abschließende Strategie anzusprechen, die im eigentlichen Sinne als Koppelungsstrategie mit den Vorgenannten aufzufassen ist, indem sie die zeitliche Komponente berücksichtigt. So kennzeichnet eine Timingstrategie die Planung und Realisation des Markteintrittspunktes eines Unternehmens bzw. einer Leistung (vgl. MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 157). Im Grundsatz wird hierbei in einen Pionier und in einen Folger unterschieden, welcher weiter differenziert wird in einen frühen Folger und in einen späten Folger (vgl. BECKER, 2013, S. 379, MEFFERT/BRUHN, 2012, S.158). Eng verbunden ist damit die Dienstleistungsentwicklung, indem ausgesagt wird, ob ein Unternehmen selbst Entwicklungsarbeit leistet und damit an den Markt geht, oder ob sich das Unternehmen früher oder später bereits entwickelter Dienstleistungen bedient, indem es sie in sein Leistungsprogramm integriert. Zu diesen Timingstrategien lassen sich Chancen und Risiken ermitteln, die sich in erster Linie auf Innovationskosten und früheres oder späteres Erfahrungswissen berufen. Sowohl für die Systemanbieter der Branche als auch für den Leistungsbereich Sportplatzbau dürften diese Überlegungen aufgrund der Eigenart der Leistung („normierte Baukastensysteme“) und Leistungsfortentwicklung von großem Interesse sein. 

4.4.2. Marktteilnehmerstrategien

Die Markteilnehmerstrategien wurden bereits zu Beginn des Kapitels 4 als aufbauende Verhaltensplanung gegenüber den Marktteilnehmern bezeichnet. MEFFERT und BRUHN (2012, S. 160) formulieren hierzu wie folgt: „Marktteilnehmerstrategien dienen der Klärung, welche markteilnehmerübergreifende Marktbearbeitung erforderlich ist und wie sich der Dienstleistungsanbieter innerhalb dieser Marktbearbeitungsstrategie gegenüber seinen Akteuren verhält.“ Sie unterteilen diese in die (S. 161 ff.):

- Marktbearbeitungsstrategie (Ansatz nach Kotler/Bliemel)
- Kundenstrategie
- Marktteilnehmerverhaltensstrategie (Abnehmer (Endkunde), Wettbewerb, Absatzmittler (z.B. Landschaftsarchitekt), Absatzhelfer (z.B. Weiterempfehler)

Bei genauerer Betrachtung der Marktbearbeitungsstrategie und der abnehmerbezogenen Marktteilnehmerstrategie zeigt sich, dass diese den Wettbewerbsvorteilsstrategien nach Porter sehr ähneln (vgl. hierzu insbesondere BECKER, 2013, S. 372), auch wenn die Ansätze nach Porter stärker den Wettbewerber im Fokus haben als den Kunden (vgl. MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 170). Jedoch ergeben sich gerade aus dem Blickwinkel „Kunde“ (als wesentliche Determinante des Absatzmarktes, vgl. WÖHE, 2010, S. 381) in Bezug auf grundsätzliche strategische Verhaltensweisen für die Branche interessante Aspekte. Demzufolge sollen hier die Kundenstrategien nach MEFFERT und BRUHN (2012, S. 163 f.) kurz vorgestellt werden, die sie in die:

- Kundenakquisitionsstrategie
- Kundenbindungsstrategie
- Kundenrückgewinnungsstrategie sowie in die anbieterseitige Kundenbeendigungs-strategie unterteilen.

Weiterhin werden die wettbewerbs- und absatzmittlergerichteten Marktteilnehmer-verhaltensstrategien angesprochen, die sich in ihren wesentlichen strategischen Optionen gleichen (vgl. MEFFERT ET AL., 2012, S. 292; dem folgend auch MEINEN, 2014, S. 59). ^5
5 Als wesentlicher Absatzmittler der Branche sind Architekten/Landschaftsarchitekten anzusehen; dieser Gleichstellung von Wettbewerbern und Absatzmittlern lässt sich nur folgen, wenn ein GaLaBau-Unternehmen sowohl eigene Planungen im Unternehmen durchführt als sich auch um Aufträge von Absatzmittlern bemüht. Ansonsten ist auf die Ansätze der Kundenstrategie zurückzugreifen.

Die Kundenakquisitionsstrategie lässt sich nach MEFFERT und BRUHN (2012, S. 164) in zwei unterschiedliche Richtungen bewirken. Zum einen durch Stimulierung, d.h. durch das Setzen von Kaufanreizen, welches in der Branche bei eigener Bausolldefinition regelmäßig durch Mailingaktionen (vgl. auch BGL-Imagekampagne), Messen und Ausstellungen etc. umgesetzt wird, zum anderen durch Überzeugen, d.h. durch die Dokumentation der Leistungsfähigkeit des Unternehmens, z.B. durch Referenzen, Websitedokumentation etc. Bei den Unternehmen mit Fokus auf den Endkunden bieten sich eher Stimulierungs-strategien, bei den Unternehmen mit Fokus auf Absatzmittler Überzeugungsstrategien an.
Bei der Kundenbindungsstrategie lassen sich nach MEFFERT und BRUHN (2012, S. 166) als zwei Typen die Verbundenheitsstrategie mit der Zielsetzung, Kundenbindung über psychologische Determinanten zu bewirken, und die Gebundenheitsstrategie, mit der eine Kundenbindung durch den Aufbau von Wechselbarrieren erreicht werden soll, differenzieren. In der aktuellen branchenspezifischen Literatur werden eher verbundenheitsgeprägte Verhaltensweisen aufgezeigt (vgl. HADERSTORFER ET AL., 2010; HINTZE, 2014; GLOSZEIT ET AL., 2011). Es lassen sich aber in den Leistungsangeboten einiger Anbieter durchaus auch gebundenheitsstrategische Ansätze erkennen (vgl. beispielweise das Mähroboterangebot der Marke „RKS“; www.rasen-komplett-system.de/rks/media/der-rasen-2012.pdf [28.12.2015], sowie die Ausgestaltung vieler Pflegeangebote nach der Neuanlage).
Die Kundenrückgewinnungsstrategie eignet sich nach MEFFERT und BRUHN (2012, S. 167) bei hohen Fluktuationsraten im Kundenstamm bei gleichzeitiger Setzung der Gründe durch das Unternehmen. Als wesentliche Einzelstrategien werden von Ihnen in Anlehnung an BRUHN (2009, S. 121 f.) in Übertragung auf branchenbekannte Begriffe folgende Strategien vorgegeben:

1. Kompensationsstrategien als Wiedergutmachung für eine mangelhafte Leistung, z.B. Sach- oder Geldleistung.

2. Nachbesserungsstrategien im Sinne eines äußerst umfangreichen und professionellen Mängelmanagements.

3. Stimulierungsstrategien als Anreizfunktion mit Verkaufsförderungsmaßnahmen für „besonders würdige Kunden“.

4. Überzeugungsstrategien als Verbesserungsstrategien mit modifiziertem Leistungsangebot, verbesserter Mitarbeiter- und Maschinenstruktur.

Die anbieterseitige Kundenbeendigungsstrategie wird von MEFFERT und BRUHN (2012, S. 167 f f.) unterteilt in eine „offene“ und eine „verdeckte Beziehungsbeendigung“. Diese würden sich anbieten, wenn die Weiterführung der Kundenbeziehung aus diversen Gründen nicht wünschenswert sei. In Anlehnung an ALAJOUTSIJÄRVI ET AL. (2000, S. 1274) führen sie folgende Strategietypen für eine verdeckte Beziehungsbeendigung an:
1. Deeskalationsstrategie (Bedienung bei Wunsch des Kunden, jedoch bei geringer Beziehungsintensität),

2. Strategie des „Auslaufen lassen“ (Senkung der Beziehungsintensität),

3. Eskalationsstrategie (Preisanhebung),

4. Rückzugsstrategie (Vertrauensabbau).

Sowie bei offener Beziehungsbeendigung:

1. Erklärte Beendigungsstrategie (Beendigungsgespräch),

2. Einvernehmliche Beendigungsstrategie,

3. Vollendete Tatsachenstrategie (Schriftliche Beendigung),

4. Strategie des ergebnislosen Gesprächs (keine Kompromissbereitschaft wird erklärt).

Die verhaltensgerichteten Strategieoptionen gegenüber dem Wettbewerb lassen sich durch die Zuordnung zu zwei Verhaltensdimensionen bestimmen (vgl. Tab. 9):

4.4.3. Vor- und Nachteile der Strategien

Nach der eingehenden Vorstellung der Strategiealternativen gilt es eine Überleitung zu der Strategieauswahl und -bewertung zu schaffen. Das soll zum Ende dieses Kapitels mit der Darlegung einer Vor- und Nachteilsdarstellung in Bezug zu der Branche und der möglichen Begegnung der Nachteile erfolgen. Hierfür wird die Diversifikationsstrategie gewählt. Damit kann sich der Leser einen Eindruck über die Basis für ein erstes Auswahlprozedere verschaffen. Nachfolgende Tabelle zeigt die Vor- und Nachteile der Diversifikationsstrategie (vgl. Tab. 10) und die Begegnung der Nachteile (vgl. Abb. 11) auf:

Den Nachteilen kann wie folgt begegnet werden (vgl. Tab. 11):

4.4.4. Zeithorizonte einzelner Strategien

Neben der exemplarischen Darlegung von Vor- und Nachteilen einer Strategie mit Branchenbezug scheint für den Auswahlprozess auch die damit verbundene Festlegung über die Dimension „Zeit“ von hoher Bedeutung zu sein. Denn eine Strategie ist eine Grundsatzregelung, die nur schwerlich zu korrigieren ist (vgl. BECKER, 2013, S. 143, SCHARF ET AL., 2012, S. 196). Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Fristigkeit der in den Kapiteln 7 und 8 besprochenen Strategien mit einer Einschätzung für die Unternehmen der Branche (vgl. Tab. 12):

4.4.5. Ableitung der Geschäftsfeldstrategien

Bei der Auswahl einer Strategie findet die vorherige Bewertung einer Strategie statt, um anschließend die optimale Handlungsvariante für das Unternehmen auszuwählen (Auswahl = formaler Entscheidungsakt). Es würde sich dabei um ein komplexes entscheidungs-theoretisches Problem handeln, da die Strategiewahl unter Bedingungen stattfinden würde, die sich nur wenig spezifizieren ließen. Charakteristisch für diesen Bewertungsprozess sei daher eine recht unscharf beschriebene Entscheidungssituation und eine schwere Isolation der Wirkung einzelner Strategien (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 193). Dieses Dilemma zeigt auch die Literatur auf – das Spannungsfeld der Bewertungsmethoden bewegt sich immer in der gesamthaften Darstellung zwischen Intuition und hochkomplexen Analysemodellen (vgl. u.a. BEA/HAAS, 2013, S. 193 ff.; BECKER, 2013, 388 ff.; MEFFERT ET AL., 2012, S. 335 ff.). Gerade der handwerklich geprägte unternehmerische Mittelstand tendiert mehrheitlich zu intuitiveren Arbeitsweisen. So formuliert WOLF (2008, S. 25): „Das diskutieren unterschiedlicher Strategien mit allen ihren Vor- und Nachteilen hat sich gut bewährt. […]. Am Ende der Diskussion wird eine Strategie fixiert […].“
Um zu einer geeigneten Bewertung zu gelangen (besser: um mehr Bewertungsvarianten aufzuzeigen), sollen im nachfolgenden Unterkapitel nochmal die wichtigsten Entscheidungs-faktoren zusammenfassend aufgeführt werden.

4.4.6. Entscheidungsfaktoren bei den Geschäftsfeldstrategien

KLUTH führt in seinen Ausführungen (vgl. Abb. 25) fünf wesentliche Entscheidungsfaktoren für die Strategiewahl im GaLaBau an. Als wesentlich betrachtet er hierbei die „Hauptergebnisse“ der Umwelt- und Unternehmensanalyse. Damit würden sich die Faktoren als Hauptbewertungspunkte eignen, allerdings bliebe kritisch anzumerken, dass die unternehmerische Realität komplexer ist als dass sie sich auf fünf Faktoren reduzieren ließe. Demnach bilden sie Eckpfeiler für die Bewertung, die jedoch um vielfache unternehmens-individuelle Aspekte zu ergänzen wären.

Abb. 25: Entscheidungsfaktoren für eine Geschäftsfeldstrategie, in Anlehnung an KLUTH IN MAHLAU (2009, S. 107).

Ferner bleibt zu beachten, dass vor allem Persönlichkeitsfaktoren zu den „klaren Entscheidungsfaktoren“ hinzukommen (vgl. auch Abb. 17 unter Situationsanalyse den Punkt „persönliche Neigung“). So führen BEA und HAAS (2013, S. 472) aus, dass globales und vernetztes Denken, Risikobereitschaft und soziale Kompetenz Faktoren seien, die den subjektiv wahrgenommenen Alternativenraum determinieren würden.
Im Anschluss an das folgende Kapitel wird demzufolge der Entscheidungsprozess für die hier vorgestellten Strategiealternativen in einem Unternehmen dargelegt.

Wesentlich erscheinen bei der Erläuterung des betriebswirtschaftlichen Entscheidungs-prozesses zunächst die Behandlung von sog. „konstitutiven Entscheidungen“ sowie die allgemeine Einführung in die Entscheidungstheorien und Entscheidungsfindung als Basis für die strategischen und operativen Entscheidungen.

5.1. Konstitutive Entscheidungen

„Als konstitutive Entscheidungen bezeichnet man Führungsentscheidungen, die für das Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind und die einmalig oder sehr selten zu treffen sind“ (WÖHE, 2010, S. 217). Er führt dabei vier wesentliche Entscheidungen an:

1. Wahl der Rechtsform,
2. Kooperationen,
3. Wahl des Standortes,
4. Liquidation.

MEINEN (2014, S. 19 f.) folgt dieser Systematik für den Landschaftsbau ebenfalls, wobei er die Entscheidungen in Bezug auf bestimmte Lebenszyklusphasen des Unternehmensbetrachtet.

5.1.1. Wahl der Rechtsform

„Gegenstand der Wahl der Rechtsform ist die Regelung der Rechtsbeziehungen zwischen den Gesellschaftern (Innenverhältnis) und der Rechtsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und den anspruchsberechtigten Stakeholdern (Außenverhältnis)“ (WÖHE, 2010, S. 218). Man spricht daher auch oftmals von einer „äußeren Aufbauorganisation“. Für die Rechtsformwahl gilt grundsätzlich zunächst Folgendes:

1. Die Wahl der Rechtsform kann nach freiem Ermessen des Unternehmens erfolgen.

2. Die Rechtsform bedingt die Behandlung der Unternehmung im Rahmen der geltenden Gesetze/Rechtslandschaft.

3. Es wird hierbei in Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften unterschieden. Hierbei sind jedoch auch Mischformen möglich. Eine den Landschaftsbau weiterhin berührende Sonderrechtsform stellt die Genossenschaft dar.

4. Beispiele für eine Personengesellschaft: Einzelunternehmung, GbR, OHG, KG.

5. Beispiele für Kapitalgesellschaften: GmbH, AG.

Als wesentliche betriebswirtschaftliche Kriterien (Zugrundelegung des Shareholder-Ansatzes) bei der Wahl der Rechtform lassen sich nachfolgende Kriterien anführen (vgl. EBD.):

• Gestaltungsmöglichkeiten von Gesellschaftsverträgen
• Haftungsverhältnisse
• Finanzierungsmöglichkeiten
• Konkursantragspflicht
• Übertragbarkeit der Beteiligungen
• Geschäftsführungs-, Vertretungs- und Kontrollbefugnisse
• Gewinn- und Verlustbeteiligung
• Rechnungslegungs-, Prüfungs- und Publizitätspflichten
• Einmalige und laufende Aufwendungen
• Steuerliche Belastungen

Nachfolgende Abbildung zeigt die Rechtsformen getrennt nach Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften mit den wichtigsten Parametern übersichtlich auf.

5.1.2. Kooperationsformen im GaLaBau

„[…] unter Kooperationen wird die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit verstanden, die ‚das gemeinsame Handeln von zwei oder mehreren Unternehmen in Teilbereichen unternehmerischer Tätigkeit‘ beinhaltet“ (GIRMSCHEID, 2008, S. 307). Oder kürzer: „Die Kooperation ist die freiwillige Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen auf vertraglicher Basis“ (WÖHE, 2010, S. 256). Zu unterscheiden sind hiervon die Unternehmenszusammenschlüsse, welche durch die Verbindung bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten entstehen(vgl. Wöhe, 2010, S. 250). MEINEN (2014, S. 22) führt für den Landschaftsbau hierunter die ARGEN-Bildung in Form der häufig gewählten Rechtsform der GbR an. Die Ziele zur Bildung von Kooperationen werden im nachfolgenden Kapitel erörtert.

5.1.2.1 Ziele von Kooperationen

Die Ziele von Kooperationen lassen sich in Erweiterung nach WÖHE (2010, S. 256) wie folgt anführen:

• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch Verbesserung der Marktstellung (Zeitvorteile, Kostenvorteile, Akquisitionsvorteile, Know-how-Vorteile),
• Minderung von Risiken (Kostenvorteile),
• Erringung einer Machtposition (Know-how-Vorteile),
• Beschaffungsvorteile (Marktmachtvorteile),
• Finanzierungsvorteile,
• gemeinsame Werbung,
• Durchführung gemeinschaftlicher betriebswirtschaftlicher Vorhaben (Betriebs-vergleiche, Marktuntersuchung, Ausbildung),
• Gemeinsame Informationsdienste,
• Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit,
• Gemeinsame Lobbyarbeit.

Die Aufzählung zeigt ein großes Potential, welches sich durch Kooperationen erreichen lassen kann. Zur zielgerichteten Umsetzung ist dafür die Kooperationsform mit dem jeweiligen Partner zu wählen, die im kommenden Kapitel aufgezeigt werden.

5.1.2.2 Kooperationsformen und Richtungen

Die Kooperation lässt sich hinsichtlich der Form und der Richtung differenzieren. GIRMSCHEID (2010, S. 310 ff.) trifft in der Form dahingehend die Unterscheidung, dass er zwischen einer strategische Kooperation als eine dauerhafte Kooperation, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen, und einer Ad-hoc-Kooperation als eine informelle Kooperation, bei der die Partner latente Beziehungen untereinander unterhalten, die bei Bedarf aktiviert werden kann, unterscheidet. Ferner differenziert er weiter die strategischen und die Ad-hoc-Kooperation je nach Anzahl der Partner in eine

• Dual-Partner-Kooperation, d.h. max. zwei Partner, und in eine
• Netzwerk-Kooperation, d.h. mehr als zwei Partner.

Die Kooperationsrichtung wird von ihm in vier Kategorien gegliedert:

1. Vertikale Kooperation, d.h., vor- oder nachgeordnete Unternehmen in Bezug auf die Wertschöpfungskette.
2. Horizontale Kooperation, d.h., eine Zusammenarbeit von Unternehmen gleicher unternehmerischer Zielsetzung/Tätigkeit.
3. Diagonale Kooperation, d.h., Mischform aus den beiden vorgenannten – Ergänzung
von Leistungen und Produkten.
4. Sonderform: Gemeinschaftsunternehmen (Joint Ventures).

Nachfolgende Abbildung zeigt den Gesamtzusammenhang nochmal auf:

Abb. 26: Gliederung von Kooperationen nach GIRMSCHEID (2010, S. 310).

Als Beispiele für den Landschaftsbau lassen sich folgende anführen:

1. Strategische Netzwerkkooperation mit vertikaler Ausrichtung („GaLaBau Club“ von Hagebaumarkt).

2. Strategische Netzwerkkooperation mit diagonaler Ausrichtung (Franchisegeber „Optigrün“).

3. Strategische Netzwerkkooperation mit horizontaler Ausrichtung („SRS“, „Intergreen“, „RKS“).

4. Strategische Dual-Partner-Kooperation mit horizontaler Ausrichtung (Zusammen-schluss zweier Landschaftsbaufirmen mit gleichen Geschäftsfeldern).

5. Ad-hoc-Kooperation mit horizontaler Ausprägung: Landschaftsbauunternehmen in regionalen Bereichen bei gutem Verhältnis.

5.1.1. Wahl des Standortes

MEINEN (2014, S. 21) führt zur Wahl des Standorts für ein Landschaftsbauunternehmen aus, dass anders als bei der Land- und Forstwirtschaft oder dem Bergbau die Verbindung mit dem Produktionsfaktor Boden nicht primär notwendig sei. Er spricht daher sogar von einer „gewissen“ Flexibilität. Demzufolge sieht er andere Determinanten, die für den Erfolg des Unternehmens existentiell seien. Als besonderes bedeutend für die Standortwahl betrachtet er Marketingaspekte (es bleibt hervorzuheben: interne Aspekte: Fachkräftepotential; externe Aspekte: Auftragspotential für die gewählten Geschäftsfelder). In einer Aufzählung kategorisiert er die wesentlichen Rahmenbedingungen anhand von vier Hauptkategorien:

"Technisch:
- Geeignete Fläche (Zugänglichkeit, Lagerfläche etc.),
- Ausbaubarkeit der Fläche mit dem Wachstum,
- Reduzierbarkeit der Fläche und Unzumutbarkeit/Teilbarkeit bzw. Teilveräußerung,
- Infrastruktur (Anbindung an Straßen- und Wegenetz, öffentliche Verkehrsmittel, Medienversorgung).

Kosten:
- Immobilienpreise (Grund und Boden, Baukosten, Immobilienpreis),
- Logistikkosten (Materialanlieferung, Entsorgungskosten, Fahrzeiten),
- Reisekosten (Reisezeiten zu Kunden oder Anreise der Mitarbeiter zum Betriebs-gelände).

Marktrahmenbedingungen:
- Absatzmarkt (ausreichende und passende Kundenstruktur, Marktpotenzial),
- Beschaffungsmarkt (Arbeitsmarkt/Personalkosten, Materialbeschaffung, Deponien/ Entsorgung),
- Wettbewerb,
- Standort-Image.

Steuern und Recht:
- Grund- und Gewerbesteuerhebesatz,
- Subventionen,
- Baurecht (Art der Bebauung und Nutzung der Fläche, Bebauungsplan und -grenzen).“

Zusammengefasst lassen sich die wichtigsten Standortkriterien für ein Landschafts-bauunternehmen wie folgt benennen:

- Gutes Kundenpotential
- Gute Verkehrsanbindung
- Ansprechendes und nutzbares Gelände
- Moderater Konkurrenzdruck
- Miet- und Kaufpreis
- Fachkräftepotential
- Händlernetz
- Auflagen der Kommune – Denkmalschutz, Baumschutzverordnung, Lärmschutz etc.
- Gewerbesteuerhebesatz

5.1.2. Liquidation

Unter Liquidation versteht man die Auflösung eines Unternehmens, welche auch als Abwicklung bezeichnet wird, durch die Einzelveräußerung von allen Vermögens-gegenständen. Damit wird das Unternehmen als organisatorische Einheit zerschlagen (vgl. WÖHE, 2010, S. 275). Es lassen sich zwei Arten der Liquidation unterscheiden:

Abb. 27: Arten der Liquidation, WÖHE (2010, S. 275).

5.1.4.1 Freiwillige Liquidation

Die freiwillige Liquidation, die sich auch in diesem Kontext als „freiwillige konstitutive Entscheidung“ bezeichnen lässt, kann wie folgt prägnant beschrieben werden:

1. Festsetzung eines Abwicklungsbeschlusses, d.h., die Anteilseigner beschließen die Abwicklung und benennen einen Abwickler,
2. Durchführung der Abwicklung, d.h. Veräußerung aller Vermögensgegenstände, Tilgung aller Schulden, Auszahlung des Reinvermögens an die Anteilseigner; Besonderheiten: Nach dem Abwicklungsbeschluss muss der Unternehmensname mit „i.L.“ (in Liquidation) gekennzeichnet werden. Damit darf nach § 8 Abs. 5 VOB/A kein öffentlicher Auftrag mehr an das Unternehmen vergeben werden.

Die in Frage kommenden Personen zur Abwicklung sind bei einer

- Einzelfirma: Inhaber
- KG: Komplementär(e)
- GmbH: Geschäftsführer
- AG: Vorstand



5.1.4.2 Insolvenzverfahren

Bei dem Insolvenzverfahren kann das Schuldnerunternehmen trotz Zahlungsaufforderung seine Gläubiger nicht mehr bezahlen. Der Fortgang sieht zunächst wie folgt aus:

- Gläubiger erwirkt bei Gericht einen vollstreckbaren Titel,
- Gläubiger beauftragt damit einen Gerichtsvollzieher zur Pfändung,
- Öffentliche Zwangsversteigerung des gepfändeten Vermögens,
- Befriedigung der Gläubiger aus dem Erlös.

Besonderheiten: Nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens darf nach § 8 Abs. 5 VOB/A kein öffentlicher Auftrag mehr an das Unternehmen vergeben werden. Als beteiligte Personen lassen sich Schuldner, Insolvenzgericht, Gläubigerversammlung und Insolvenzverwalter benennen. Für die Insolvenz besteht eine gesetzliche Regelung in der Form der Insolvenzordnung (InsO) aus dem Jahr 1994. Danach haben Kapitalgesellschaften die Pflicht, bei Überschuldung nach § 19 InsO oder bei Zahlungsunfähigkeit selbstständig einen Insolvenzantrag zu stellen – ein vorsätzliches Nichtstellen zieht strafrechtliche Konsequenzen bei der Geschäftsführung nach sich.
Nach der Abhandlung der vier konstitutiven Entscheidungen soll im kommenden Kapitel die „regelmäßige betriebswirtschaftliche Entscheidungsfindung“ thematisiert werden.

5.2. Entscheidungstheorie und Entscheidungsfindung (Basis für strategische und operative Entscheidungen)

Die Basis für die Erläuterung der „regelmäßigen betriebswirtschaftlichen Entscheidungsfindung“ bildet nicht nur die Beschreibung einer idealtypischen Vorgehensweise in Form eines Ablaufes, sondern ebenfalls die Betrachtung der wesentlichen Theorieansätze zur Bildung von Entscheidungen – dies deshalb, um ein Verständnis und eine Eigenreflektion zur Art und zum Umgang mit Entscheidungen zu finden.

5.2.1 Grundlagen

„Im betrieblichen Entscheidungsprozess werden Unternehmensziel(e), Handlungs-alternativen und Umweltbedingungen analysiert und aufeinander abgestimmt“ (WÖHE, 2010, S. 92). „Entscheidung ist die Auswahl der optimalen Handlungsalternative“ (EBD.). Man kann damit auch sagen, dass eine Entscheidung einen „Massenmord“ der Alternativen darstellt – d.h., der Mensch tut sich i.d.R. bei Entscheidungen mit großer Tragweite oder bei unbestimmbaren Konsequenzen schwer zu entscheiden. Besonders in Bezug auf die strategische Planung lässt sich daher ein allgemeiner Entscheidungsprozess aufzeigen:

1. Klärung der Problemstellung und der relevanten Problembedingungen ausgehend von den generellen Zielvorstellungen.

2. Suche nach Strategiealternativen.

3. Bewertung der Strategiealternativen.

4. Auswahl der optimalen Strategiealternative (Entscheidung als formaler Akt).

Dieser Entscheidungsprozess basiert auf der normativen Entscheidungstheorie, d.h. einer Modellbildung auf Basis eines rational handelnden Wirtschaftssubjektes. Neben der normativen Entscheidungstheorie gibt es noch die deskriptive Entscheidungstheorie, welche das Zustandekommen von Entscheidungen unter verhaltenswissenschaftlichen Aspekten betrachtet, wobei von einer eingeschränkten Rationalität ausgegangen wird (vgl. WÖHE, 2010, S. 92). Rational bedeutet im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung, dass die entscheidende Person eine konsistente und nutzenmaximierende Wahl trifft. Hierzu werden zur Bewertung der Alternativen Modellrechnungen, Ergebnismatrixen und Wertanalysen etc. herangezogen (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 298). Durch die Vereinfachung der Realität durch die Modellbildung spricht man auch von eingeschränkter Rationalität (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 297). Folgende Begriffe sind in diesem Kontext zu definieren:

1. Intuition: „Mit Intuition wird ein unbewusster Prozess beschrieben, durch den man
Einblicke in Sachverhalte oder Gesetzmäßigkeiten erlangen kann, ohne dabei den Verstand zu gebrauchen. Es werden also keine logischen Schlussfolgerungen getätigt. Somit ist Intuition auch ein kreativer Prozess.“ (HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 299)

2. Wahrnehmung: Aufnahme von Informationen und Interpretation bzw. Bewertung mit
dem Verstand, wobei der Prozess von Persönlichkeitseigenschaften und von der äußeren Umweltsituation abhängig sei. (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 294 f.)

3. Bias: Voreingenommenheit, Vorprägung, Neigung – es ließen sich bei Menschen ca. 200 Arten von Verzerrungen der Realität beobachten, die das Treffen von Entscheidungen beeinflussen. Beispielsweise gäbe es den Anchoring bias, bei dem sich Menschen während einer Problemlösung zu stark auf eine bestimmte Information verlassen würden. (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 297 f.)

HUNGENBERG und WULF (2011, S. 299 nach Agor, 1989) führen aus, dass sich Manager in 50 % der Fälle eher auf ihre Intuition als auf analytische Beweise verlassen würden. Dieses Verlassen werde noch größer, wenn die Unsicherheit sehr groß sei, wenn es wenig Präzedenzfälle gäbe, wenn die Variablen nur schwer zu prognostizieren seien, wenn es wenig Fakten gäbe, wenn die Fakten keinen eindeutigen Weg vorgeben würden, wenn die Zeit begrenzt und der Druck für eine richtige Entscheidung sehr groß sei, wenn es mehrere plausible Alternativen gäbe, für die jeweils gute Argumente sprechen würden.
Das zeigt, dass viele Entscheidungen im betrieblichen Alltag ohne die „gewollte Objektivität“ als Basis getroffen werden; ein Umstand, den es zumindest in diesem Kontext reflektiert zu betrachten gilt.

„Im betrieblichen Entscheidungsprozess werden Unternehmensziel(e), Handlungs-alternativen und Umweltbedingungen analysiert und aufeinander abgestimmt“ (WÖHE, 2010, S. 92). „Entscheidung ist die Auswahl der optimalen Handlungsalternative“ (EBD.). Man kann damit auch sagen, dass eine Entscheidung einen „Massenmord“ der Alternativen darstellt – d.h., der Mensch tut sich i.d.R. bei Entscheidungen mit großer Tragweite oder bei unbestimmbaren Konsequenzen schwer zu entscheiden. Besonders in Bezug auf die strategische Planung lässt sich daher ein allgemeiner Entscheidungsprozess aufzeigen:

1. Klärung der Problemstellung und der relevanten Problembedingungen ausgehend von den generellen Zielvorstellungen.

2. Suche nach Strategiealternativen.

3. Bewertung der Strategiealternativen.

4. Auswahl der optimalen Strategiealternative (Entscheidung als formaler Akt).

Dieser Entscheidungsprozess basiert auf der normativen Entscheidungstheorie, d.h. einer Modellbildung auf Basis eines rational handelnden Wirtschaftssubjektes. Neben der normativen Entscheidungstheorie gibt es noch die deskriptive Entscheidungstheorie, welche das Zustandekommen von Entscheidungen unter verhaltenswissenschaftlichen Aspekten betrachtet, wobei von einer eingeschränkten Rationalität ausgegangen wird (vgl. WÖHE, 2010, S. 92). Rational bedeutet im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung, dass die entscheidende Person eine konsistente und nutzenmaximierende Wahl trifft. Hierzu werden zur Bewertung der Alternativen Modellrechnungen, Ergebnismatrixen und Wertanalysen etc. herangezogen (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 298). Durch die Vereinfachung der Realität durch die Modellbildung spricht man auch von eingeschränkter Rationalität (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 297). Folgende Begriffe sind in diesem Kontext zu definieren:

1. Intuition: „Mit Intuition wird ein unbewusster Prozess beschrieben, durch den man
Einblicke in Sachverhalte oder Gesetzmäßigkeiten erlangen kann, ohne dabei den Verstand zu gebrauchen. Es werden also keine logischen Schlussfolgerungen getätigt. Somit ist Intuition auch ein kreativer Prozess.“ (HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 299)

2. Wahrnehmung: Aufnahme von Informationen und Interpretation bzw. Bewertung mit
dem Verstand, wobei der Prozess von Persönlichkeitseigenschaften und von der äußeren Umweltsituation abhängig sei. (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 294 f.)

3. Bias: Voreingenommenheit, Vorprägung, Neigung – es ließen sich bei Menschen ca. 200 Arten von Verzerrungen der Realität beobachten, die das Treffen von Entscheidungen beeinflussen. Beispielsweise gäbe es den Anchoring bias, bei dem sich Menschen während einer Problemlösung zu stark auf eine bestimmte Information verlassen würden. (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 297 f.)

HUNGENBERG und WULF (2011, S. 299 nach Agor, 1989) führen aus, dass sich Manager in 50 % der Fälle eher auf ihre Intuition als auf analytische Beweise verlassen würden. Dieses Verlassen werde noch größer, wenn die Unsicherheit sehr groß sei, wenn es wenig Präzedenzfälle gäbe, wenn die Variablen nur schwer zu prognostizieren seien, wenn es wenig Fakten gäbe, wenn die Fakten keinen eindeutigen Weg vorgeben würden, wenn die Zeit begrenzt und der Druck für eine richtige Entscheidung sehr groß sei, wenn es mehrere plausible Alternativen gäbe, für die jeweils gute Argumente sprechen würden.
Das zeigt, dass viele Entscheidungen im betrieblichen Alltag ohne die „gewollte Objektivität“ als Basis getroffen werden; ein Umstand, den es zumindest in diesem Kontext reflektiert zu betrachten gilt.

5.2.2 Entscheidungsstile

HUNGENBERG und WULF zeigen in ihrem Modell zur „Beschreibung von Entscheidungsstilen“ vier Typen auf, die sie in Bezug zur Denkweise und in der Toleranz für Mehrdeutigkeiten über den Entscheidungsgegenstand setzen. Nachfolgende Abbildung zeigt dieses Modell, das sich der deskriptiven Entscheidungstheorieströmung zuordnen lässt:

Abb. 28: Modell zur Beschreibung von Entscheidungsstilen nach HUNGENBERG/WULF (2011, S. 300).

Die jeweiligen Entscheidungsstile nach dem Modell lassen sich wie folgt aufführen:

1. Analytischer Entscheidungsstil:
Entscheider benötigen viele Informationen und verschiedene Alternativen. Sie sind vorsichtige Entscheider, die die Fähigkeit haben, gut mit neuen und unerwarteten Situationen umzugehen.

2. Direktiver Entscheidungsstil:
Effiziente und logisch vorgehender Entscheider.
3. Begriffsorientierter Entscheidungsstil:
Diese Entscheider zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen sehr breiten Horizont haben und für kreative Lösungen stehen. Ihre Orientierung ist langfristig geprägt.

4. Verhaltensorientierter Entscheidungsstil:
Anwender dieses Stils legen großen Wert auf Kommunikation und versuchen Konflikte zu vermeiden. Sie sind zudem dankbar für jede Form der Anregung und bemühen sich um Akzeptanz ihrer Entscheidung. (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 301)

Es lässt sich hierbei festhalten, dass die Entscheidungsstile ein großes Maß an „Wohlfühlcharakter“ des Entscheiders beinhalten. Ebenso zeigt sich, dass bei zwei der vier Stilen auch ohne eine große Informationsmenge und Optionsabwägung eine Entscheidung getroffen werden kann. Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass viele Menschen schon zufrieden sind, wenn sie eine Lösung haben, die gut zu rechtfertigen ist und vernünftig erscheint; sie muss aber nicht der optimalen Lösung entsprechen.

5.2.3 Entscheidungssituationen

Grundsätzlich lassen sich folgende Entscheidungssituationen unterscheiden, wobei vornehmlich der Informationsstand des Entscheidungsträgers und die Entscheidungs¬situation eine Rolle spielen. Nachfolgende Tabelle zeigt die Entscheidungssituationen auf, wobei der Entscheidung bei sicheren Erwartungen in der unternehmerischen Praxis wenig Bedeutung zugemessen werden könne:

5.2.4 Risikoneigung

Nach der Definition des Risikobegriffs im Sinne des operativen Risikomanagements von RACKY (2008, S. 12) sei das „Risiko die Gefahr eines Ereigniseintritts, die eine Gefährdung der Projektzielerreichung in punkto Kosten, Termine und Qualitäten zur Folge hätte“. Aus unternehmensbezogener Sicht wären hier neben den Kosten auch die Gewinner-zielungsabsicht zu nennen. Die Quantifizierung des Risikos lässt sich dabei vereinfacht durch die Formel „Risikokosten = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe im Eintrittsfall“ ausdrücken. Nach RACKY (ebd.) lassen sich folgende Risikokategorien bilden:

1. Risiken, die sich versichern lassen.
2. Risiken, die sich vertraglich abwälzen lassen, z.B. auf Lieferanten, Nachunternehmer, Auftraggeber, Planer.
3. Risiken, für die kalkulatorische Vorsorgen zu treffen sind.

„Als Risikoneigung bezeichnet man die subjektive Bereitschaft eines Entscheidungsträgers, bei der Auswahl einer Handlungsmöglichkeit [...] unsichere Ergebnismöglichkeiten in Kauf zu nehmen“ (WÖHE, 2010, S. 96). Dabei ist zu unterscheiden nach EBD.:

1. risikoscheu, d.h., der Entscheider wird keine Entscheidung treffen bei der er ein Verlustrisiko eingeht. Dies kann sowohl ein monetärer Verlust als auch ein Image-verlust sein.

2. risikofreudig, d.h., der Entscheider trifft die Entscheidung, bei der er den größten Gewinn bzw. die größten Chancen sieht.

3. risikoneutral, d.h., der Entscheider ist indifferent zwischen seinen Wahlmöglichkeiten – kann auch mit einem „Nicht-entscheiden-wollen“ oder „Nicht-entscheiden-können“ im Zusammenhang stehen.

Die normative Entscheidungstheorie geht bei ihren Modellrechnungen grundsätzlich von einem risikoscheuen Wirtschaftssubjekt aus.

5.2.5 Modellrechnungen für den Landschaftsbau

Modellrechnungen lassen sich auch als mathematische oder analytische Planungsmodelle bezeichnen. Sie „liefern Techniken zur Abbildung des Einzelentscheidungsproblems und Rechenverfahren für die Abwicklung der einzelnen Schritte des Lösungsprozesses“ (BEA/HASS, 2013, S. 193). Im Gegensatz zu den heuristischen Verfahren wird durch einen Lösungsalgorithmus eine Entscheidung bestimmt. Im Landschaftsbau werden eine Vielzahl solcher Planungsmodellrechnungen eingesetzt, die fast allesamt der Unternehmens¬führungs¬-aufgabe „Controlling“ zuzurechnen sind, wobei die Plankostenrechnung die am häufigsten angewendete sein dürfte. Allerdings lässt sich auch die Bauauftragsrechnung gerade in Form der Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) als Modellrechnung begreifen. Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen analytischen Modellen (Modellrechnungen) und heuristischen Modellen:

Abb. 29: Planungsmodelle, in Anlehnung an BEA/HAAS (2013, S. 195).

Im nachfolgenden Kapitel soll der Entscheidungsprozess auf strategischer Ebene dargestellt werden, indem die Bewertungsverfahren für Geschäftsfeldstrategien diskutiert werden. Die Modellrechnungen zu der Unternehmensführungsaufgabe „Controlling“ werden im gleichlautenden Kapitel vorgestellt.

5.2.6 Marketingentscheidungsprozess⁶

Nach BEA/HAAS (2013, S. 193) stehen zwei Kategorien von Lösungsverfahren zur Strategiebewertung unter Berücksichtigung einer wirtschaftlichen Nachhaltigkeits-komponente zur Verfügung:

1. Typologische Vorgehensweise (Wahl einer Normstrategie) und
2. Einsatz von Planungsmodellen (analytische und heuristische Modelle) (S. 195) sowie
3. (Berücksichtigung der sozialen Verantwortung bei der Strategiewahl) (S. 201).

MEFFERT ET AL. (2012, S. 336) stellen drei Methodengruppen zur Strategiebewertung als Systematisierungsansatz vor:

1. Überprüfung von Strategiealternativen hinsichtlich der zur Implementierung notwendigen Ressourcen.
2. Überprüfung der Wirkungszusammenhänge zwischen Strategie und Strategiefolgen.
3. Quantitative Bewertung der Strategien hinsichtlich ihres ökonomischen Ziel-erreichungsgrades.

Bei genauerer Betrachtung stellen die Methodengruppen nach MEFFERT ET AL. eine detaillierte Kategorisierung zu der zweiten Kategorie der Lösungsverfahren nach BEA und HAAS dar. Um für die Branche geeignete Bewertungsverfahren aufzeigen zu können, bedarf es daher folgender Betrachtung der Rahmenbedingungen:

1. Intuitive Entscheidungen haben oftmals Vorrang vor analytischen,

2. Sachliches Hintergrundwissen im betriebswirtschaftlichen Bereich ist häufig defizitär (ähnlich auch MEINEN, 2014, S. 8 f.) und

3. Damit verbunden fehlen häufig notwendige betriebswirtschaftliche Erkenntnisse (i.d.R. aufbereitetes Datenmaterial, welches bereits für die Situationsanalyse von Nöten wäre).

4. Die Branche, die hauptsächlich durch Kleinstunternehmen charakterisiert ist, kann die notwendige Datenerhebung und -auswertung schlichtweg nicht leisten.

Die genannten Rahmenbedingungen führen dazu, dass aufwändige analytische Planungsmodelle (Kategorie 2 bei BEA/HAAS und Kategorie 3 bei MEFFERT ET AL.), die allesamt auf den dynamischen Investitionsrechnungsmethoden basieren, kaum zur Anwendung gelangen dürften. Demzufolge sind typologische Vorgehensweisen oder heuristische Planungsmodelle anzuwenden (sie entsprechen der Kategorie 1 bei MEFFERT ET AL.), die sich zum einen durch die Portfolio-Methode und zum anderen durch Checklistenverfahren oder Strategieprofilmethoden determinieren.
Bei der typologischen Vorgehensweise mithilfe der Portfoliomethode werden strategische Konstellationen auf Basis der Unternehmensziele entworfen; daraufhin erfolgt die Ableitung einer der Konstellation entsprechenden Norm-Marketingstrategie. Nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch dieses Vorgehen:

Abb. 30: Portfoliomethode als Bewertungsmethode, in Anlehnung an MEFFERT/BRUHN (2012, S. 157).

Folgende Vorteile lassen sich für die Normwahlstrategie anhand der Portfolio¬methodenanalyse herausarbeiten (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 194):

1. Normstrategien geben eine grobe Richtung vor,
2. Ansatz eines strukturierten und systematischen Vorgehens,
3. Methode ist i.d.R. bekannt und leicht anzuwenden.

Jedoch lassen sich auch folgende Nachteile für die Normwahlstrategie anhand der Portfoliomethodenanalyse herausarbeiten (vgl. EBD.)

1. Normstrategien geben nur eine grobe Richtung vor, vermitteln jedoch wenig umsetzbare Kenntnis (Die Frage „Wie?“ wird noch nicht beantwortet).
2. Basis ist die Kette „Ausgabensteigerung – Marktanteilserhöhung (Wettbewerbs-verbesserung) – Ergebnisverbesserung“ (dies trifft nur z.T. zu).
Bei den heuristischen Verfahren bieten sich zwei wesentliche Varianten an. Zum einen lassen sich Checklisten zur Bewertung entwerfen (vgl. zur Gliederung einer solchen Checkliste Abb. 15); diese ließen sich durch Zusammenfassung und weitere Bewertung auch zu einer Nutzwertanalyse erweitern und zum anderen durch die Anwendung von heuristischen Regeln bei der Strategiewahl. Dies soll exemplarisch für den Landschaftsbau vorgestellt werden:

- Die Wahl einer Kostenführerschaftsstrategie ist in einem Markt mit starker Kundenpräferenz (Premiumsegment im Privatgarten) weniger zu empfehlen als eine Differenzierungsstrategie.

- Die Wahl einer Differenzierungsstrategie ist im öffentlichen Markt weniger zu empfehlen als eine Kostenführerschaftsstrategie.

- Eine Marktdurchdringungsstrategie sollte im Premiumsegment Privatgarten durch eine Differenzierungsstrategie und nicht durch eine Kostenführerschaftsstrategie erfolgen.

- In dem wachsenden Markt Privatgarten ist eine Marktdurchdringungsstrategie erfolgreich, da sie die Setzung von Präferenzen ermöglicht.

Folgende Vorteile lassen sich für die heuristischen Modelle exzerpieren (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 200 f.):

1. Weniger Informationsbeschaffungs- und Auswertungsaufwand.
2. Keine Gefahr, sich im Detail zu verfangen.
3. Weniger zeitintensiv.


Folgende Nachteile lassen sich für die heuristischen Modelle exzerpieren (vgl. EBD.):

1. Technik ohne Lösungsverfahren.
2. Intuitive Entscheidung hängt sehr stark von der Persönlichkeit des Entscheiders und seiner momentanen Entscheidungskonstitution ab.
3. Entscheidung hängt sehr stark vom Fachwissen und von der Erfahrung ab.

Man darf an dieser Stelle konstatieren: Vorangegangene Überlegungen stellen einfache und bewährte Hilfsmittel zur Bewertung von Strategien und Strategiebündeln dar, sie verhelfen aber nicht dazu, Strategien hinsichtlich ihres ökonomischen Zielerreichungsgrades zu bewerten. Oder umgekehrt: das Vorgestellte erscheint dem Verfasser zum Status quo als realistisch, das Weitere als wünschenswert.

⁶ Vorliegendes Kapitel basiert wortgleich auf den Ausführungen des Beitrages Möhring (2016): Marketingstrategien – Wie lassen sich Norm-Marketingstrategien für die GaLaBau-Betriebe bestimmen, ableiten und einführen? www.galabau.expert.

5.2.7 Umgang mit Entscheidungssituationen

Prinzipiell lassen sich folgende Merkmale bei Entscheidungen in einen Landschafts¬baubetrieb erkennen:

• Hohes Auftreten der intuitiven Entscheidungsrate mit wenigen Informationen oder wenig aufbereiteten Informationen.

• Vorherrschen des direktiven und verhaltensorientierten Entscheidungsstils – der analytische Entscheidungsstil dürfte fast nicht vorkommen.

• Viele Mitarbeiter flüchten vor Entscheidungen aufgrund der angewandten Führungs-stile.

• Die Qualifikation vieler Entscheider lässt einen sachlogischen Entscheidungsprozess nicht zu.

• Entscheidungsfindungen in Gruppen führen zu endlosen Diskussionen ohne befrie-digende Entscheidungen.

• Gruppenentscheidungen führen oftmals dazu, dass viel Geld ausgegeben wird, da die direkte Verantwortlichkeit nicht gegeben ist.

Grundsätzlich wird die Organisation als Instrument der Betriebsführung begriffen, das den Leistungsprozess steuern helfe. Hierbei wird in den funktionalen Begriff der Organisation als Vollzug der Planung und in den konfigurativen Organisationsbegriff als die dauerhafte Strukturierung der Arbeitsprozesse unterschieden (vgl. SCHREYÖGG, 2008, S. 5 f.). Ferner wird nach dem institutionalen Organisationsbegriff das Unternehmen mit der Organisation gleichgesetzt. DILLERUP und STOI (2013, S. 442 f.) beschreiben dies auch wie folgt: „Nach dem institutionalen Organisationsbegriff: ‚Das Unternehmen ist eine Organisation‘. Nach dem funktionalen Organisationsbegriff: ‚Das Unternehmen hat eine Organisation‘.“ Nach dem instrumentalen Organisationsbegriff sei Organisation eine Führungsaufgabe. Nachfolgende Abbildung zeigt den Gesamtzusammenhang:

Abb. 31: Kategorien von Organisationsbegriffen, in Anlehnung an DILLERUP/STOI (2013, S. 443).

Weiterhin liegen in der Literatur auch „Mischdefinitionen“ aus den vorgenannten Organisationsbegriffen vor; drei Beispiele sollen dies verdeutlichen:

1. „Organisation ist ein Ordnungsrahmen mit formalen Regeln, das betriebliche Aktivitäten zielgerichtet steuert.“ […] (NIESEL ET AL. , 2010, S. 5 nach NORDSIECK, 1934)

2. „Organisation ist vorausschauendes Denken und Planen von Prozessen oder von Einzelaufgaben im Rahmen eines strukturierten Betriebes. Ziel der Organisation muss es sein, die gestellten Aufgaben technisch und wirtschaftlich mit größtmöglichem Erfolg durchzuführen bei geringstmöglicher physischer Belastung der Mitarbeiter.“ (NIESEL ET AL. , 2010, S. 13)

3. „Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden.“ (WÖHE, 2010, S. 108)

Für das praktische Verständnis kann die institutionale Organisation auch als Aufbauorganisation, d.h. die Strukturierung der Aufgabenträger, bezeichnet werden. Hingegen kann die funktionale Organisation als Ablauforganisation, sprich die Gestaltung der räumlichen und zeitlichen Struktur der Aufgabenerfüllung, ausgedrückt werden (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 202). Nachfolgende Abbildung zeigt dies schematisch:

Abb. 32: Zusammenhang von Aufbau- und Ablauforganisation, in Anlehnung an HUNGENBERG/ WULF (2011, S. 203 nach RINGLSTETTER, 1997).

Es bleibt jedoch zu beachten, dass die Aufbau- und Ablauforganisation keine zwei zur Verfügung stehenden Alternativen sind, sondern parallel und eng miteinander verknüpft bestehen. Es lässt sich weiterhin festhalten: Man kann und sollte nicht alles organisieren und man kann alles überorganisieren – entscheidend für den betrieblichen Erfolg ist ein ausgewogenes Organisationsgleichgewicht (vgl. auch zur Gefahr der Überorganisation MEINEN, 2014, S. 73). Dies kann aufgrund der Heterogenität der Unternehmen nur individuell erfolgen. Dieses Gleichgewicht wird auch als Organisationsgrad eines Unternehmens bezeichnet. „Er umschreibt die Detaillierung, Ausführlichkeit, Einheitlichkeit, Strenge und Dauerhaftigkeit von organisatorischen Regelungen sowie deren schriftliche Dokumentation in Organisationshandbüchern.“ (DILLLERUP/STOI, 2013, S. 444)

Im nachfolgenden Kapitel werden die Inhalte und Gestaltungsparameter der Aufbau-organisation unverkennbar beschrieben. Dabei wird von der Prämisse ausgegangen, dass die Aufbauorganisation personenunabhängig zu gestalten ist – ein Grundsatz zur wirtschaftlich optimalen Ausgestaltung. Das in der Praxis weit verbreitete Vorgehen, für bestimmte Personen Aufgaben zu suchen bzw. zu generieren, wird daher nicht befürwortet, da es zwar steuerliche oder soziale Aspekte bedient, jedoch nicht das für das Unternehmen wirtschaftlich optimale Vorgehen.

2.1. Aufgabenanalyse und -synthese

HUNGENBERG und WULF (2011, S. 211 ff.) geben zunächst drei Gestaltungsparameter zur Generierung einer Aufbauorganisation an:

1. Form der Aufgabenspezialisierung
2. Gestaltung der Weisungsbefugnis
3. Verteilung der Entscheidungsaufgaben

Zu 1: Ausgangspunkt jeder Aufbauorganisation, d.h., es erfolgt eine Aufgabenverteilung, die inhaltlich als auch mengenmäßig geschehen kann, z.B. Kalkulation aller Angebote oder Kalkulation von fünf Angeboten/Woche
Es wird hierbei in eine funktionale Spezialisierung (Verrichtung einer Aufgabe) und in eine objektorientierte Spezialisierung (Ausrichtung der Aufgaben an der Leistungserstellung) unterschieden.

Zu 2: Als zweites werden die Weisungsbefugnisse geregelt, d.h., es wird ein wesentliches Element zur Koordination eingeführt. Es wird hierbei in ein Einlinien- und in ein Mehrliniensystem unterschieden.

Zu 3: Bestimmung des Autonomiegrades von Organisationseinheiten und damit Beitrag zur Koordinierungsfunktion.

Nach SCHREYÖGG (2008, S. 89) diene diese Gestaltung der Verringerung der Komplexität der Umwelt, wobei die prominenteste Art die Schaffung einer arbeitsteiligen Binnenstruktur sei. Nachfolgende Abbildung zeigt die einzelnen Arbeitsschritte zur Schaffung einer Aufbauorganisation in prozessorientierter Weise:

Abb. 33: Arbeitsschritte zur Schaffung einer Aufbauorganisation, in Anlehnung an WÖHE (2010, S. 111).

Bei der Aufgabenanalyse ist jedoch im Vorfeld eine essentielle Festlegung zu treffen: Wird das Unternehmen als

• verrichtungsorientierte Organisation (funktional),
• objektorientierte Organisation (divisional) oder
• regionalorientierte Organisation (divisional) gegliedert? (vgl. GIRMSCHEID, 2010, S. 378).

Erst danach ist die Aufgabenanalyse sinnvoll durchführbar; nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen Umstand:

Abb. 34: Funktionale und divisionale Organisation, in Anlehnung an WÖHE (2010, S. 113).

„Notfallplan für den Garten- und Landschaftsbau“

2.1.1 Stellen- und Abteilungsbildung

Nach der Aufgabenanalyse erfolgt die Stellenbildung, anschließend die Abteilungsbildung. Folgende Begriffe sind dafür zunächst zu definieren:
• „Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Die Stelle ist der Aufgabenbereich einer Person und existiert unabhängig von der Besetzung mit einer Person.“ (WÖHE, 2010, S. 114)

• „Linienstellen sind in den Instanzenweg von der Unternehmensleitung zur ausführenden Stelle eingebunden. Sie sind gegenüber der vorgesetzten Stelle weisungsgebunden, gegenüber der nachgeordneten Stelle weisungsberechtigt.“ (WÖHE, 2010, S. 116)
(Klassisch – Bauleiter und Baustellenleiter)

• Stabsstellen sind in der Regel auf der obersten Hierarchieebene der Unternehmensleitung angesiedelt. Sie haben eine Beratungs- und Entlastungs-funktion gegenüber der Unternehmensleitung und sind nicht weisungsbefugt. (vgl. EBD.)
(Klassisch – Assistenz der Geschäftsleitung)

• Zentralstellen dienen der Zusammenfassung von Aufgaben, die in vielen Unternehmensbereichen zu erledigen wären. Sie haben ein begrenztes Weisungs-recht – gegenüber den Linienstellen nur eine fachtechnische Kompetenz. (vgl. EBD.)
(Klassisch – Buchhaltung, Personalabteilung, Vermessung, Nachtragsbearbeitung, Kalkulation)
• Abteilung: Diese „entsteht durch die Zusammenfassung mehrerer Stellen, die nach einem gemeinsamen Spezialisierungsgebiet gebildet worden sind. Sie werden von einer Stelle mit Weisungsbefugnissen geleitet, die als Instanz bezeichnet wird“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 447).

• Instanz lässt sich synonym auch als Einheit mit Kompetenzen oder als Ebene bezeichnen – die Ebene bringt hierbei die Hierarchie der Abteilungen oder Stellen zueinander zum Ausdruck.


Grundsätzlich unterscheidet man bei der Gliederung eines Baubetriebs Abteilungen, Funktions-(Führungs-)Ebenen und Einzel-Funktionen (Stellen). Deren Umfang und Ausprägungen seien von der Größe des Unternehmens abhängig. Es sei durchaus möglich, das gerade in kleineren Betrieben ein und dieselbe Person in mehreren Abteilungen tätig sei und mehrere Funktionen bekleide. Jeder Baubetrieb, gleich welcher Größe, sollte in die Geschäftsleitung, eine kaufmännische Abteilung und eine technische Abteilung gegliedert sein. Die Verteilung der Funktionen erfolgt in verschiedenen Ebenen (vgl. HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 32). Nachfolgende Abbildung zeigt die Beschreibung:

Abb. 35: Organisationsplan, in Anlehnung an NIESEL (2000, S. 17); HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 33).

Im Allgemeinen wird bei der Aufgabenanalyse und der Bildung einer Stelle in Durchführungsaufgaben, Entscheidungsaufgaben und Beratungsaufgaben differenziert (vgl. auch hierzu HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 42 f.). Durchführungsaufgaben beschreiben dabei die operative Tätigkeit des jeweiligen Mitarbeiters, Entscheidungsaufgaben verleihen dem jeweiligen Mitarbeiter Kompetenzen und Beratungsaufgaben beschreiben Themenbereiche des jeweiligen Mitarbeiters, in denen er obere Hierarchieebenen aus fachtechnischer Sicht beraten soll. Zudem sollten noch sog. Einzelaufträge vereinbart werden – d.h., werden nicht alle Aufgaben einer Stelle erfasst, kann nachträglich noch eine weitere Aufgabe an den Mitarbeiter delegiert werden.
Folgende Elementaraufgaben (hier zumeist Durchführungs- und Entscheidungsaufgaben) lassen sich beispielhaft für einen Bauleiter anführen:

Nr. Teilaufgabe
Arbeitsvorbereitung
1  Prüfen der Vertragsunterlagen
2  Entscheiden, welches Bauverfahren geeignet ist
3 Festlegen von Nachunternehmerleistungen
4 Erstellen der Terminplanung für den geplanten Bauablauf
5 Erarbeiten des Personalbedarfes und der Personaleinsatzplanung
6 Erarbeiten des Gerätebedarfes und der Geräteeinsatzplanung
7 Ermitteln von Materialbedarf und Materiallieferung
8 Planen der Baustelleneinrichtung
9 Erarbeiten von Ausschreibungen für Nachunternehmer
10 Vergeben von Nachunternehmerleistungen
11 Überführen der Angebots- bzw. Auftragskalkulation in eine
    Arbeitskalkulation

Nr. Teilaufgabe
Baustellenabwicklung
12 Koordinieren des Bauablaufs und aller am Bau Beteiligten
13 Disponieren von Personal (eigenes und Nachunternehmer)
14 Disponieren von Geräten
15 Disponieren von Materiallieferungen
16 Führen des Personals
17 Beurteilen des Personals
18 Prüfen der Ausführungsplanung
19 Durchführung von Termin-, Qualitäts- und Kostenkontrollen
20 Bewältigen von Störungen im Bauablauf
21 Abweichungserkennung im Bauvertrag
22 Nachtragsstellung
23 Organisieren und führen des Berichtswesens
24 Führen von Verhandlungen
25 Leiten von Besprechungen
26 Überwachen und umsetzen der Einhaltung von Vorschriften und             
    Arbeitssicherheit
26 Durchführen von Aufmaßen
28 Erstellen der Abrechnung erbrachter Leistungen
29 Prüfen von Eingangsrechnungen
30 Anweisung von Zahlungen

Baustellenschlussarbeiten
31 Veranlassen und durchführen von Abnahmen (AG und NU)
32  Planen und leiten von Mängelbeseitigungsarbeiten
33 Planen und leiten von Baustellenräumungen
34 Prüfen von Gewährleistungsansprüchen
35 Planen und leiten von Arbeiten im Rahmen der Gewährleistung (Pflege)
36Kundennachbetreuung

Tab. 16: Typische Teilaufgaben eines Bauleiters, in Anlehnung an MIETH (2007, S. 62).

2.1.2 Delegation von Verantwortung und Kompetenz

Zwischen den Stellen mit ihren Aufgabenbündeln gibt es Abhängigkeiten, die aus Informations- und Tätigkeitsprozessen bestehen. Aus der klassisch betriebswirtschaftlichen Sicht hat die Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Entscheidungsverantwortung auf nachgelagerte Instanzen den Sinn, die Unternehmensleitung von taktischen und operativen Planungsaufgaben zu entlasten (vgl. WÖHE, 2010, S. 116). Dabei umfasse die Delegation die Übertragung von

- Aufgaben
- Kompetenzen (= Entscheidungsbefugnisse)
- Verantwortung (= persönliches Einstehen für Erfolg/Misserfolg) (Vgl. EBD.)

Es gilt in einem Unternehmen eine klare Aufgabenzuordnung, klare Kompetenzzuweisung und eine direkte Verantwortung für die Aufgabenerledigung und die zu treffenden Entscheidungen zu definieren. Hieraus ergeben sich

- folgende Vorteile: hohes Maß an zuverlässiger Aufgabenerfüllung, transparente Organisation, gute Kontrolle möglich, direktes Eingreifen bei Fehlverhalten möglich,
- jedoch auch folgende Nachteile: Gefahr des reinen Aufgabendenkens, Wohlfühlfaktor bei vielen Menschen gering durch Kontrollangst.

Als wesentlich für die Wirksamkeit der Delegation im Unternehmen ist die schriftliche Dokumentation anzusehen.

2.1.3 Stellenbeschreibung und Organigramm

Die vorgenannte schriftliche Dokumentation der Aufbauorganisation erfolgt regelmäßig in einem Landschaftsbauunternehmen über die Instrumente Stellenbeschreibung und Organigramm, die im Nachfolgenden erklärt werden:

„In der Stellenbeschreibung werden für jede einzelne Stelle die hierarchische Einordnung, die Aufgabenbeschreibung, die Kompetenz- und Verantwortungszuweisung und das qualitative Anforderungsprofil festgelegt“ (WÖHE, 2010, S. 118). „Eine derartige Funktions-beschreibung sollte in der Regel als Dokumentenvorlage im Vorlagenpool eines Unternehmens vorliegen“ (HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 44). Die nachstehende Abbildung zeigt eine solche Stellenbeschreibung mit der jeweiligen Erklärung zur Ausfüllung:

Abb. 36: Funktionsbeschreibung für Mitarbeiter im Landschaftsbau, HADERSTORFER (2012, S. 43).

„Unter einem Organigramm (Organisationsplan) versteht man die schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur. Die Rechtecke oder Kreise symbolisieren die Stellen, die Verbindungslinien markieren die Kommunikationswege und verweisen auf die hierarchischen Unterstellungsverhältnisse“ (WÖHE, 2010, S. 117). Die entsprechende Symbolik ist gemäß der DIN 66001 „Sinnbilder für Datenfluss und Programmablaufpläne“ genormt und damit eine anerkannte Regel zur Umsetzung von Aufgabenträgerstrukturen. Nachfolgende Abbildung zeigt ein solches Organigramm für ein Landschaftsbauunternehmen:

Abb. 37: Organigramm, HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 38).

Weiterhin werden zur Darstellung der Verantwortung der Aufgabendurchführung sog. Funktionsmatrixen oder Funktionendiagramme verwendet. Es handelt sich hierbei um eine stark vereinfachte Darstellung zur Zuweisung von einzelnen Aufgaben auf verschiedene Organisationseinheiten oder Stellen. In den vertikalen Spalten werden hierbei die Aufgaben und in den horizontalen Zeilen werden die Organisationseinheiten oder Stellen in Verbindung mit ihren Verantwortlichkeiten geführt (in Anlehnung an WÖHE, 2010, S. 118). Die nachstehende Abbildung zeigt einen Auszug aus einer Funktionsmatrix:

Abb. 38: Funktionsmatrix, HADERSTORFER (2012, S. 44).

2.2 Leitungssysteme

Mit der Festlegung im Organigramm wurden Abteilungen wie Unternehmensleitung, technische Abteilung, kaufmännische Abteilung, ausführende Abteilung etc. gebildet. Im letzten Schritt beim Aufbau der Aufbauorganisation geht es noch um die Koordination der Abteilungen – es wird gefragt: „Wie werden die Weisungsbefugnisse untereinander geregelt?“ Grundformen der Gestaltung von Weisungsbefugnissen (Kompetenzteilung) sind Einlinien-, Stablinien- und Mehrliniensysteme. Dabei hängt die Gestaltung der Weisungs¬befugnisse stark von der Organisationsstruktur ab.

- funktional
- divisional (Ausprägung der divisionalen Organisation)

Folgende Leitungssysteme stehen zur Auswahl:

1. Einliniensystem
2. Stabliniensystem
3. Mehrliniensystem

„In einem Einliniensystem haben die Organisationseinheiten jeweils eine übergeordnete Instanz. Diese verfügt gegenüber der untergeordneten Einheit über Kompetenzen zur Entscheidung, Genehmigung und Anweisung und zum Veto.“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 448)
„Eine Stab-Linien-Organisation delegiert die Entscheidungsvorbereitung auf Stabsstellen, während die Entscheidungskompetenzen bei den Linieneinheiten verbleiben.“ (Ebd.) „In einem Mehrliniensystem haben Organisationseinheiten zwei oder mehr übergeordnete Stellen. Deren Weisungskompetenzen können sowohl gleich als auch unterschiedlich stark sein.“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 449)

Nachstehende Abbildung zeigt die Grundformen des Einlinensystems in Bezug auf die funktionale und divisionale Ausrichtung:

Abb. 39: Einliniensysteme im Landschaftsbauunternehmen.

Die Vor- und Nachteile für ein solches Leitungssystem ergeben sich nach GIRMSCHEID (2010, S. 383) wie folgt:

- „Durch die eindeutige Unterstellung ergeben sich klare Kompetenzen und Verant-wortungen.
- Die ausführenden Mitarbeiter erhalten Informationen meist nicht direkt, sondern über die Spitze aus parallelen Abteilungen (‚lange Wege‘).
- Die Spitze ist durch den vertikalen Transfer aller Informationen und Probleme oft überlastet.
- Informationen werden durch die Spitze und Zwischeninstanzen gefiltert (‚lange Wege‘).
- Bei größeren Unternehmen ist der Dienstweg oft starr und lang.
- Die Organisationsform ist für kleinere und mittlere, aber nicht für größere Unter-nehmen geeignet.“

Nach RACKY (2008, S. 24) resultieren diese Strukturen oftmals aus der historischen Expansion der Unternehmungen. Bei Erreichen einer kritischen Größe erfolge dann eine Aufspaltung in andere Leitungssysteme.
Ferner zeigt nachstehende Abbildung Grundformen des Stabliniensystems in Bezug auf die funktionale und divisionale Ausrichtung:

Abb. 40: Stabliniensysteme im Landschaftsbauunternehmen.

Die Vor- und Nachteile für ein solches Leitungssystem ergeben sich nach GIRMSCHEID (2010, S. 384) wie folgt:

- „Die Linieninstanzen werden z.B. durch qualifizierte Analysen, Entscheidungs-vorbereitung, Übernahme von Spezialaufgaben entlastet.
- Durch die Nähe zur Unternehmensleitung gewinnen Stäbe oft Informations-vorsprünge und damit große Macht.
- Durch Kompetenzstreitigkeiten entstehen häufig Spannungen zwischen Linie und Stab.
- Es besteht die Gefahr von zu viel Planung und zu wenig Entscheidung bei Stäben.
- Gegen Stabsmitarbeiter wird oft der Vorwurf der Praxisferne erhoben, weil dort meist hochqualifizierte Mitarbeiter mit wenig Praxiserfahrung zu finden sind, die später erst Linienerfahrung erwerben.“

Diese Leitungsform ist in größeren Bauunternehmen zu finden – sie dient oftmals zur Ablösung eines Einliniensystems. Im GaLaBau ist die Verbreitung äußerst gering. Allerdings bietet sie sich die Stelleinrichtung „Assistenz der Geschäftsleitung“ an.
Die nächste Abbildung zeigt die Grundformen des Mehrliniensystems, welches auch als Matrix¬organisation bezeichnet wird. Nach MEINEN (2014, S. 76) seien diese Organi-sationsformen bei Spartenorganisation sowie innerbetrieblichen selbständigen Leistungs-einheiten sowie bei Unternehmen mit regional orientierten Niederlassungsstrukturen zu finden:

Abb. 41: Matrixorganisation im Landschaftsbauunternehmen

Die Vor- und Nachteile für ein solches Leitungssystem ergeben sich nach GIRMSCHEID (2010, S. 386) wie folgt:

- „Interaktive Betrachtungsweise der Aufgaben
- Motivation der Mitarbeiter
- Entlastung der Spitze
- Direkte Verbindungswege
- Ständige Kompetenzkonflikte durch teilweise unklare Zuständigkeiten
- Verlangsamte Entscheidungsfindung und hoher Kommunikations- und Informationsbedarf“

Eine Spezialform der Matrixorganisation ist die Tensororganisation, bei der mindestens drei Integrationsbelange verfolgt werden, z.B. Sparte, Region, Funktion. Im GaLaBau ist die Verbreitung jedoch als äußerst gering zu betrachten.
Zur Bewertung der Organisationssysteme hat sich folgende Übersicht bewährt

HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 36 f.) führen hierzu aus, dass es im GaLaBau einen Rückgang von Funktionalorganisationen und eine Zunahme von divisionalen Organisationen gibt, die in sog. Profitcentern, d.h. Organisationseinheiten mit eigener Erfolgs- bzw. Gewinn- und Verlustrechnung, ihre ausgeprägteste Form finden. Grund sei häufig die bessere Kundenbindung.

2.3 Abschließende Kriterien für die Entwicklung einer Aufbauorganisation

Schlussendlich sollen nochmal einige nennenswerte abschließende Kriterien für die Ent-wicklung einer Aufbauorganisation gegeben werden:

- Ausgangspunkt der Aufbauorganisation ist die Strategie des Unternehmens.
- Die Aufbauorganisation muss transparent sein für Kunden und identifikationsfördernd bei Mitarbeitern.
- Hierbei gilt die Berücksichtigung der erforderlichen funktionalen Beziehungen bei der operativen Geschäftsabwicklung.
- Es ist sicherzustellen, dass es eine klare Abbildung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung in schriftlicher Form gibt.
- Bei der Aufgabenanalyse und Stellenbildung ist sich zu verdeutlichen, dass jede neue Stelle Kosten verursacht und zusätzliche Schnittstellen in der Aufbauorganisation mit sich bringt.
- Es ist zu gewährleisten, dass die Regelungen nicht zu starr – überregelt – sind, so dass die Stelleninhaber flexibel reagieren können; dies bezieht sich im Wesentlichen auf die Stellenbeschreibung.
- Es muss die Möglichkeit zu einer projektbezogenen Vernetzung geben (unternehmensinterne Projekte).
- Die einzelnen organisatorischen Einheiten müssen die Möglichkeit zur Steuerung haben:
- Zielvorgaben
- Steuern
- Kontrollieren/Anpassen

Delegation von Aufgaben | pdf 78 kb

In der Ablauforganisation werden die einzelnen Tätigkeiten zur Ausführung der Geschäftsprozesse beschrieben und festgelegt (vgl. MEINEN, 2014, S. 77). Neben den Produktionsprozessen (Leistungserstellung) gibt es in jedem Unternehmen weitere leistungsvorbereitende, organisatorische sowie administrative Prozesse. Die Gesamtheit und Verknüpfung aller Prozesse beschreibt die Ablauforganisation eines Unternehmens („Wer macht was, wie, wann und wo?).
Der traditionelle organisatorische Denkansatz (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 236 f.; auch DILLERUP/STOI, 2013, S. 555) geht von der Vorstellung aus, dass erst die Aufbauorganisation gestaltet wird und anschließend die Prozesse zwischen den Organisationseinheiten als Ablauforganisation geregelt werden. Diese Sichtweise löse sich mittlerweile stark auf, da die Reaktionsgeschwindigkeit und die Reaktionsfähigkeit extrem zugenommen haben. Damit werde die Stellenbildung wesentlich stärker an Prozessen ausgerichtet. Demzufolge ist die Ablauforganisation unter modernem Verständnis ein Management von Prozessen. Das Prozessmanagement umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe im Hinblick auf deren Kosten, Zeit und Qualität. Ziel ist die bestmögliche Erfüllung der Kundenforderung durch das Prozessergebnis (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 557).

3.1 Prozessorientierte Ablauforganisation

Das bereits angesprochene moderne Verständnis einer Ablauforganisation beruht auf der Aufstellung und Verknüpfung von Prozessen. Die revisionierte DIN EN ISO 9000:2015 Reihe, welche dem prozessorientierten Ansatz unterliegt, begründet diesen Ansatz wie folgt: „Beständige und vorhersehbare Ergebnisse werden wirksamer und effizienter erzielt, wenn Tätigkeiten als zusammenhängende Prozesse, die als kohärentes System funktionieren, verstanden, geführt und gesteuert werden“ (DIN EN ISO 9000:2015, S. 17).
Demzufolge ist zunächst zu klären, wie ein Prozess definiert werden kann. Es lassen sich hierzu mehr oder wenige brauchbare Definitionen für die Praxis finden, die kurz aufgeführt werden sollen:

1. „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“ (DIN ISO 9000:2005 [alt], S. 23),
2. „Satz zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten, der Eingaben zum Erzielen eines vorgesehenen Ergebnisses verwendet.“ (DIN ISO 9000:2015, S. 33),
3. „Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer kundenbezogenen Leistung.“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 558),
4. „Jeder Prozess wandelt bestimmte Eingaben (Inputs) in Ergebnisse (Outputs) um. Für die Transformation werden bestimmte Mittel benötigt, wie Einrichtung, Anlagen, Technologien, Personen, Methoden. Jeder Prozess besteht somit aus folgenden vier Elementen.“ (LINß, 2004, S. 22)

Nachfolgende Abbildung zeigt die allgemeine Prozessstruktur nach der Definition von LINß auf, die gerade für den versierten Praktiker als besonders eingänglich erscheint:

Abb. 42: Quelle: Allgemeine Prozessstruktur, LINß (2004, S. 22).

Neben der strukturierten Darlegung der Tätigkeiten bietet der prozessorientierte Ansatz einen weiteren wesentlichen Vorteil, der bei funktional aufgebauten Unternehmen häufig zu großen Problemen führt: es werden die Schnittstellen zu den weiterführenden Tätigkeiten und damit zu den Personen festgelegt. Nachfolgende Abbildung illustriert diesen enormen Vorteil:

Abb. 43: Funktionsorientierung versus Prozessorientierung, WAGNER ET AL. (2005, S. 4).

3.2 Handlungsebene der Prozesse im Landschaftsbaubetrieb

Zur Strukturierung der Prozesse und deren Schnittstellendefinition ist es vonnöten, eine übergeordnete Strukturierungsbasis zu schaffen. Anhand der Literatur lassen sich hierzu verschiedene Ansätze anführen, die zumeist branchenbezogen sind. Beispielhaft lassen sich die Prozessartenunterteilung für ein Industrieunternehmen nach DILLERUP und STOI (2013, S. 560) oder die Handlungsebenen in Bauunternehmen nach GIRMSCHEID (2010, S. X) anführen. Die Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus hat sich in der zur Verfügung stehenden Literatur grundsätzlich auf den Ansatz der DIN EN ISO 9000 ff. verständigt (vgl. HADERSTORFER ET AL., 2010; MEINEN, 2014, S. 77; begründet NIESEL, 1994). Demzufolge wird dies auch in diesem Kontext aufgegriffen; es wird aber gleichwohl eine tiefer gehende Gliederung vorgeschlagen und das Modell an die neue Revision der DIN EN ISO 9001:2015 angepasst. Nachfolgende Abbildung zeigt zunächst das Strukturierungs¬modell der DIN EN ISO 9001:2015:

Abb. 44: Das Prozessmodell nach DIN EN ISO 9001 in Anlehnung an HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 30; ähnlich HINSCH, 2015, S. 16).

Die vier aufgeführten Handlungsbereiche werden in nachstehender Tabelle in ihrer etwas „sperrigen“ Industriekonnotation auf eine Bezeichnung im Landschaftsbau in Anlehnung an HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 33 f.) übertragen und prägnant nach ihrem Inhalt beschrieben:

Demzufolge kennt das Prozessmodell vier Handlungsbereiche:

1. Verantwortung der Leitung = Managementprozesse (Führungsprozesse)
2. Management der Ressourcen = Supportprozesse (Unterstützungsprozesse)
3. Produktrealisierung = Leistungserstellungsprozesse (Kernprozesse)
4. Messung, Analyse, Verbesserung = Supportprozesse (Unterstützungsprozesse)

Die Handlungsbereiche lassen sich somit als die oberste Hierarchieebene der Prozessstruktur, d.h. der Gesamtheit aller im Unternehmen ablaufenden Prozesse beschreiben. Sie werden auch synonym als Geschäftsprozesses im Sinne einer grundlegenden Beschreibung der Aufgabenfelder des Unternehmens benannt. Als nächste Untergliederung der Handlungsbereiche werden die Hauptprozesse eingeführt, welche die Kerninhalte der Geschäftsprozesse beschreiben. Diese werden wiederum in Teilprozesse untergliedert, wobei die schrittweise Zerlegung der Hauptprozesse in sinnvolle Unterteilungen stattfindet. Die unterste hierarchische Prozessebene wird als Elementarprozess bezeichnet; sie hängt wesentlich vom gewählten Organisationsgrad ab.
Die Vorläufer und Nachläufer zu den Teilprozessen mit Schnittstellendefinition stellen die sog. Nebenprozesse dar. Die gesamte Prozessstruktur mit der Schnittstellendefinition entspricht der Ablauforganisation (ähnlich WAGNER ET AL. 2005, S. 42).

3.3 Probleme beim Prozessmanagement im Landschaftsbaubetrieb anhand der Geschäftsprozesse

Aufgrund der einschlägigen Praxiserfahrungen lassen sich folgende Probleme beim Prozessmanagement im Landschaftsbaubetrieb anhand der Geschäftsprozesse kurz aufführen:

1. Verantwortung der Geschäftsleitung (personenorientiertes Hauptproblem)
• fehlendes Know-how,
• permanenter Zeitdruck aufgrund mangelnder Delegation und Ordnung sowie hoher Akquiseaufwand aufgrund hohen Preisdrucks,
• geringe finanzielle Mittel,
• Orientierung an direkter Konkurrenz,
• Befürchtung vor Starrheit und Messbarkeit,
• vorherrschende Einstellung: „Es funktioniert auch so“.

2. Personal und Arbeitsmittel
• hohe Bandbreite an Mitarbeiterqualifikationen,
• großer Inventarbedarf.

3. Auftragsabwicklung (prozessorientiertes Hauptproblem)
• Unikatabwicklung – immer andere Projekte,
• ständig neue Kunden/Architekten mit unterschiedlichsten Bedürfnissen,
• schnelle Reaktionszeiten und hoher Druck auf den Baustellen,
• Wetterabhängigkeit.

4. Messung, Analyse und Verbesserung
• siehe Punkt 1

Zusammengefasst lassen sich die angeführten Problemstellungen auf die Kernbereiche Personalunzulänglichkeit und Unwillen sowie auf fehlende Ressourcenkapazitäten zurückführen. Einen wesentlichen Punkt bildet zudem die Besonderheit des Projektgeschäftes. Es lässt sich jedoch konstatieren, dass sich ca. 80 % aller benötigten Vorgänge im Landschaftsbau ständig wiederholen, ca. 15 % aller Vorgänge nur selten vorkommen und ca. 5 % mit neuartigen Aufgabenkomplexen zu tun haben, die sich jedoch an die übrigen 95 % „anlehnen“. Damit lassen sich die Aufgaben als repetitiv bzw. strukturiert beschreiben und eignen sich daher für ein Prozessmanagement (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 557). Es lassen sich also fast alle Prozesse im Landschaftsbau beschreiben, d.h. organisieren. Die Prozesse, die häufig vorkommen, können daher tiefer gegliedert werden, die Prozesse, die wenig häufig auftreten, bleiben in einer groben Gliederung. Es gilt also den richtigen Organisationsgrad zu finden!

3.4 Prozessstruktur mit Schnittstellendefinition

Analog zu einem Organigramm (Organisationsplan), verstanden als schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur in Bezug auf die Aufbauorganisation, lässt sich die Ablauforganisation darstellen: diese Darstellung wird als Prozesslandkarte bezeichnet und bildet regelmäßig die Handlungsbereiche und die zugehörigen Hauptprozesse ab. Damit werden die ersten zwei Hierarchieebenen der Ablauforganisation dargestellt. Für die weiteren Hierarchieebenen, sprich für die Teilprozesse, verwendet man dann einzelne thematische Prozesslandkarten. Nach KAMISKE ET AL. (2006, S. 47) diene die Prozesslandschaft der Information der Mitarbeiter mit dem Zweck, ein gemeinsames Verständnis der Prozesse sowie deren Zusammenhänge zu generieren. Nach Auffassung des Verfassers ist die Prozesslandkarte mit ihren Teilprozesslandkarten die unternehmensspezifische Darstellung der Einzelprozesse und bildet damit das Herzstück der Ablauforganisation eines Unternehmens. Nachfolgende Abbildung zeigt eine beispielhafte Prozesslandkarte für ein Landschaftsbauunternehmen:

Abb. 45: Prozesslandkarte eines Landschaftsbauunternehmens in Anlehnung an HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 31).

3.5 Beispiel für eine Teilprozesslandkarte

Anhand der zuvor gezeigten Prozesslandkarte wird nun ein Handlungsbereich exemplarisch herausgegriffen und samt seinen Hauptprozessen in mögliche Teilprozesse untergliedert. Es gilt jedoch zu beachten, dass diese Untergliederung kein Dogma ist, sondern vom jeweiligen Unternehmen je nach Bedarf und Wille vollkommen frei selbst definiert werden kann (vgl. auch zum Begriff „Organisationsgrad“). Nachfolgende Abbildung zeigt eine Teilprozesslandkarte für den Handlungsbereich „Personal und Arbeitsmittel“ (die Nummerierung stellt hierbei ein weiteres Hilfsmittel zur Umsetzung in der elektronischen Datenverarbeitung dar):

Abb. 46: Karte für Unterstützungsprozesse (Ressourcenmanagement), Externes QMH Fa. Neumann und Lott Garten- und Landschaftsbau GmbH Boffzen (2007).

3.6 Generelle Vorgehensweise zum Aufbau eines Prozess-managements

Für den Aufbau eines Prozessmanagements ist ein gut strukturiertes Vorgehen essentiell. Nach HUNGENBERG und WULF (2011, S. 237 ff.) wird zunächst nach folgender Grobstruktur vorgegangen:

1. Identifikation von Prozessen
2. Strukturierung von Prozessen
3. Regelung von Verantwortlichkeiten

Ein ähnliches Vorgehen schlagen auch DILLERUP und STOI (2013, S. 573) vor, welches so lautet:

1. Prozessdefinition und -analyse
2. Prozesserneuerung
3. Prozessrealisierung und -kontrolle sowie kontinuierliche Verbesserung

DILLERUP und STOI betrachten die Punkte von HUNGENBERG und WULF unter „Prozessdefinition und -analyse“ und „Prozesserneuerung“. Sie verfolgen damit die Lebenszyklusbetrachtung eines Prozesses. Aufgrund dieser ganzheitlichen Prozessbetrachtung erscheint ein Anschluss daran sinnhaft. Die Literatur aus dem Themengebiet „Qualitätsmanagement“ bietet hierzu ein leicht modifiziertes plakatives Vorgehen, welches sich als äußerst praxistauglich erwiesen hat. Dieses wird unter dem Titel „4-Schritt-Methode“ nachfolgend vorgestellt.

3.6.1 Konkrete Schritte zum Aufbau eines individuellen Prozessmanagements (Schritt I bis IV)

Für die Umsetzung des Prozessmanagements in einem Landschaftsbauunternehmen hat sich die „4-Schritte-Methode“ nach WAGNER ET AL. äußerst bewährt. Sie gibt konkrete Vorgaben, in welchen Schritten wie vorzugehen ist. Dies soll im Nachfolgenden vorgestellt werden; weiterhin wird an einem Gesamtprozess die konkrete Ablauffolge zum Aufbau eines Prozessmanagements im Landschaftsbau dargestellt. Nachstehende Abbildung zeigt die „4-Schritte-Methode“:

Abb. 47: Prozess – Lifecycle, WAGNER ET AL. (2005, S. 33).

Die jeweiligen Einzelschritte werden nun im folgenden Text dargelegt:

Schritt I:
Bei der Prozessidentifikation wird zunächst ein eindeutiger Prozessname definiert. Weiterhin werden nachfolgende Punkte ermittelt und beschrieben (vgl. WAGNER ET AL. 2005, S. 49 f.):

• Zweck des Prozesses
• Input/Output
• Erster und letzter Prozessschritt
• Schnittstellen zu weiterführenden Prozessen
• Erforderliche Ressourcen
• Kundenerwartungen an den Prozess

In diesem Zusammenhang findet auch die Erstellung der Prozesslandkarte und ihrer Teilprozesslandkarten statt

Schritt II:
Um zu der eigentlichen Analyse zu gelangen, bedarf es vorerst der IST-Aufnahme des Prozesses, indem die aktuelle Ausprägung eines Ablaufs beschrieben wird. Wichtig ist hierbei die vollständige und realistische Aufnahme des IST-Zustandes, was eine absolute Offenheit der Mitarbeiter bedingen würde (vgl. PFIZINGER, 2001, S. 43). Die Darstellung des Prozessablaufs sollte nach Erfahrung am besten in Form von Flussdiagrammen visualisiert werden, um in der Gruppe dargestellt werden zu können. WAGNER ET AL. (2005, S. 55) unterscheiden dabei drei Typen von Tätigkeiten:

• Eindeutige Wertschöpfung im Sinne von Nutzleistung,
• Tätigkeiten, die keinen Wert erzeugen, aber unter gegenwärtigen Technologien und Fertigungseinrichtungen unvermeidbar seien, und
• Tätigkeiten, die keinen Wert erzeugen und direkt vermeidbar seien.

Liegen keine Prozesse vor, z.B. bei einer Betriebsneugründung, entfällt dieser Schritt.

Schritt III:
Zunächst sind zwei Ausgangspunkte zu unterscheiden:
1. Betriebsneugründung – Prozessidentifikation und Soll-Prozess-Modellierung (Entwurf eines idealtypischen Prozesses), bei dem Aufgabe, Umfang und Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

2. Vorhandener Betrieb: Prozessidentifikation; Ist-Prozessaufnahme und dann Soll-Modellierung (Entwurf eines idealtypischen Prozesses), bei dem Aufgabe, Umfang und Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

Unter dem Schritt III wird die Konzipierung eines Soll-Prozesses – auch als Prozessreorganisation verstanden – begriffen (vgl. auch DILLERUP/STOI, 2013, S. 574). Folgende Ansatzpunkte zur Prozesserneuerung lassen sich demnach festhalten (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 575; HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 240):

• Auslagerung einer Tätigkeit,
• Zusammenfassung von Tätigkeiten,
• Beschleunigung von Tätigkeiten,
• Umstellen von Tätigkeiten,
• Eliminieren von Tätigkeiten,
• Automatisieren von Tätigkeiten,
• Parallelisieren von Tätigkeiten,
• Hinzufügen von Tätigkeiten.

Zur Soll-Prozess-Modellierung können folgende Hilfsmittel (Qualitätstechniken bzw. Managementwerkzeuge) aus der Literatur herangezogen werden, um den Mitarbeitern Anhaltspunkte zu geben, wie sie ihre Arbeitsprozesse gestalten und optimieren können. Diese wurden bereits bei der Umsetzung in einem Landschaftsbaubetrieb erprobt und für geeignet befunden:

a. Aufbau einer Prozessbeschreibung,
b. 6-W-Fragetechnik,
c. Schnittstellenanalyse,
d. Prozessanalyse/Verbesserungspotentiale.

Die Qualitätstechniken bzw. Managementwerkzeuge, die nach KAMISKE ET AL., (2006, S. 65) grundlegende Funktion haben, lauten wie folgt:

- „Feststellen von Problemen
- Eingrenzung von Problemgebieten
- Bewertung von Faktoren, die Ursachen des Problems zu sein scheinen
- Feststellen, ob die angenommenen Fehlerursachen zutreffen oder nicht
- Verhindern von Fehlern, die durch Versäumnis, Hast oder Unachtsamkeit entstehen
- Feststellen von Ausreißern“

Die jeweiligen Werkzeuge werden in den Merkblättern einzeln vorgestellt und beschrieben. Als A und O erscheint an dieser Stelle jedoch, zum einen die Kriterien für eine erfolgreiche Soll-Prozess-Modellierung zu geben und zum anderen die Art und Weise der Prozessbeschreibung vorzustellen.
Dementsprechend sind die Kriterien für eine erfolgreiche Soll-Prozess-Modellierung:

- Grundsätzlich ist die Prozessgestaltung Aufgabe der Unternehmensführung (vgl. auch DILLERUP/STOI, 2013, S. 573).
- In Landschaftsbaubetrieben ist dies i.d.R. Chefsache.
- Die Willensbekundung von „oben“ zur Prozessgestaltung führt zu einem Umsetzungswillen bei den Mitarbeitern – halbherzige Aussagen führen zu einer mangelnden Akzeptanz.
- Zum Aufbau von Prozessen sollten Arbeitskreise gebildet werden, d.h. Speziallistenteams aus den jeweiligen Organisationseinheiten.
- Bewährt haben sich drei bis vier Mitarbeiter/Arbeitskreis – hierdurch werden die Unternehmensleitung entlastet, Spezialwissen in die Prozesse eingebunden, Akzeptanz bei den Mitarbeitern erhöht und die Prozesse wirklichkeitsnah gestaltet.
- Die Arbeitskreisarbeit sollte in einer ruhigen Atmosphäre erfolgen (kein Telefon, keine Kunden, keine anderen Mitarbeiter).
- Es muss einen Arbeitskreisleiter geben (Verantwortung) – dieser sollte für seine Organisationseinheit ein „anerkannter“ Mitarbeiter sein – von seinem Engagement hängt die Prozessgestaltung maßgeblich ab.
- Abgaben der jeweiligen Soll-Prozesse müssen koordiniert und terminiert werden.
- Zu kleinteilige Regelungen in den Prozessen führen zu mangelnder Akzeptanz bei den übrigen Mitarbeitern.
- Auch ein wenig Wunschdenken lässt sich in die Prozesse integrieren, wenn alle davon überzeugt sind – hierdurch lassen sich hier bereits Veränderungen im Unternehmen bewirken.
- Die Prozessbeschreibung sollte einfach und anschaulich gestaltet sein.
- Die Durchgängigkeit, d.h. die Gleichheit sollte für alle Prozesse gegeben sein.

Nachfolgendes Flussdiagramm zeigt eine solche Arbeitskreisarbeit unter Berücksichtigung der vorgenannten Kriterien:

Abb. 48: Ablaufschema für eine Arbeitskreisarbeit zur Soll-Prozessgenerierung, MÖHRING (2007, S. 115).

Für eine Prozessbeschreibung (Soll-Prozess) sollte immer Folgendes beachtet werden:

- Die Prozessbeschreibung kann in Textform erfolgen.
- Die Prozessbeschreibung kann als Ablaufdiagramm nach Funktion/Methode erfolgen, z.B. Arbeitsflussdiagramm, Auditdiagramm, Datenflussdiagramm, Diagramm zur Fehlerstrukturanalyse, Ursache-Wirkungs-Diagramm, TQM-Diagramm.
- Die Prozessbeschreibung kann als Ablaufdiagramm erfolgen nach standardisierten Darstellungsmethoden, z.B. Funktionsübergreifendes Flussdiagramm, Standard-flussdiagramm, EPK-Diagramm (Ereignisgesteuerte Prozessketten).
- Zur Modellierung von Flussdiagrammen werden Sinnbilder verwendet. Diese sind in der DIN 66001 „Sinnbilder für Datenfluss und Programmablaufpläne“ genormt und damit eine anerkannte Regel zur Umsetzung von Ablaufstrukturen.
- Flussdiagramme haben den Vorteil, dass sie bildhaft den Ablauf darstellen und so leicht verständlich und einprägsam sind.
- Flussdiagramme sollten jedoch durch eine zusätzliche Beschreibung im Bedarfsfall ergänzt werden, da eine zu kleinteilige Zerlegung der Tätigkeiten den Vorteil der leichten Verständlichkeit beeinträchtigt.
- Die Umsetzung der Flussdiagramme sollte aufgrund der schnellen Veränderbarkeit mithilfe eines Datenverarbeitungsprogramms erfolgen z.B. „MS-PowerPoint®“ oder „MS-Visio®“.

Zur Umsetzung dieser Maßgaben bietet sich folgende Standardbeschreibung an; nachfolgend wird ein Flussdiagramm nach DIN 66001 „Sinnbilder für Datenfluss und Programmablaufpläne“ zur visualisierten Beschreibung von Prozessen dargestellt:

Abb. 49: Prozessbeschreibung, in Anlehnung an HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 47).

Schritt IV:
Der letzte Schritt dient der kontinuierlichen Verbesserung sowie, wenn nötig, der gesamten Prozesserneuerung, der sich in Betrieb befindlichen Soll-Prozesse. Damit soll erreicht werden, dass sich das Unternehmen beständig fortentwickelt und sich die Prozessleistungen erhöhen. Folgendes Gedankenschema liegt diesem Ansatz zugrunde:

Abb. 50: Wechsel zwischen kontinuierlicher Verbesserung und Prozesserneuerung, DILLERUP/STOI (2013, S. 501 nach IMAI, 1997, S. 550).

Grundlage ist die Aussage der neuen DIN EN ISO 9000:2015 (S. 17): „Erfolgreiche Organisationen legen fortlaufend einen Schwerpunkt auf Verbesserung.“ Demzufolge unterliegen alle Prozesse unabhängig von ihrer Hierarchiestufe dem sog. PDCA-Zyklus:

Abb. 51: PDCA-Zyklus nach DEMING, in Anlehnung an KAMISKE ET AL. (2006, S. 13).

Damit ist für jeden Prozess ein Ziel und die Abfolge der Tätigkeiten zu planen und in gegebenen Abständen auf ihren Erfolg hin zu kontrollieren. Bei Abweichungen sind geeignete Maßnahmen zu ergreifen, bei Veränderungen der Prozessumgebung oder bei innovativen Gedanken der Mitarbeiter ist der Prozess in seiner Gesamtheit zu erneuern.

3.6.2 Beispielprozess aus der Ablauforganisation von Landschaftsbaubetrieben

In dem folgendem Kapitel wird nun ein Beispielprozess gezeigt, der aus dem Handlungsbereich Unterstützungsprozesse entstammt und den Titel „Praktikum für mögliche Azubi“ trägt. Kerninhalt ist die Auswahl von Praktikanten für die Besetzung von Ausbildungsstellen. Um die vorangegangenen Ausführungen – im Speziellen die Prozessebenenableitung – nochmal nachvollziehen zu können, wird die Prozessverortung anhand der Prozesslandkarte eines Landschaftsbauunternehmens in Anlehnung an Haderstorfer et al. (2010, S. 31) (vgl. Abb. 45) mit dem Auszug aus der Karte für Unterstützungsprozesse (Ressourcenmanagement) aus dem externes QMH der Fa. Neumann und Lott Garten- und Landschaftsbau GmbH, 2007 (vgl. Abb. 46) aufgezeigt:

Der angeführte Teilprozess zeigt die Vorgehensweise zum Ablauf eines Praktikums für einen möglichen Azubi exemplarisch auf. Damit soll der Prozess die personelle Qualität der Azubis des Unternehmens sicherstellen.

Aufbau- und Ablauforganisation sind zwei komplexe Teilsysteme mit dem Zweck, betriebliche Aktivitäten zielgerichtet zu steuern. Ein Organisationssystem ist die Zusammenfassung beider Teilsysteme. Die Ausrichtung des Organisationssystems hängt von dessen Zielverfolgung ab. Im Folgenden sollen daher die für die Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau wichtigsten Organisationssysteme vorgestellt werden (vgl. zu der Hervorhebung auch MEINEN, 2014, S. 77). Dies sind:

a) Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015,
b) Total Quality Managementsystem (TQM),
c) Umweltmanagementsystem nach DIN EN ISO 14001:2015,
d) Arbeitsschutzmanagementsystem am Beispiel des AMS-Leitfadens vormals der Gartenbau-BG jetzt SVLFG,
e) Integrierte Managementsysteme am Beispiel des GaLaBau-Organisationshandbuches des BGL.

Weiterhin sind die Ergänzungen zu den Managementsystemen wie die DIN ISO 10001, „Qualitätsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden für Verhaltenskodizes für Organisationen“; DIN ISO 10002 „Qualitätsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden für die Behandlung von Reklamationen in Organisationen“ und die DIN ISO 10003 „Qualitätsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden für Konfliktlösung außerhalb von Organisationen“ empfehlenswert.

4.1 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015

Die DIN EN ISO 9001:2015 ist vorangestellt keine Produkt- oder Leistungserstellungsnorm bezüglich Qualitätsstandards, sondern eine Systemnorm zur Sicherung von Qualitätsmaßstäben in der Organisation von Unternehmen. Demzufolge ordnet und strukturiert ein QM-System nach Haderstorfer (2006, S. 9) ein Unternehmen. Die Norm macht generelle Vorgaben zur Gestaltung einer Aufbau- und Ablauforganisation und deren zielgerichteter Verknüpfung. Oder einfach: „Ein QM-System ist das schriftlich fixierte Ordnungssystem eines Unternehmens.“ (EBD.)
Dabei kann man in die Innen- und Außenwirkung der Qualitätsmanagementdokumentation mit folgenden Vorteilen unterscheiden (vgl. HADERSTORFER, 2012, S. 50):

1. Innenwirkung:
- Transparenz und Rationalisierung in Aufbau- und Ablauforganisation,
- Frühzeitiges Erkennen von Schwachstellen und deren Auswirkungen im Qualitäts-management,
- Systematische Schulung, Unterweisung und Motivation der Mitarbeiter,
- Zuständigkeitszuweisungen.

2. Außenwirkung:
- Vertrauensbildung gegenüber externen Partnern,
- Zusätzliches Mittel für Akquisition und Kundenpflege,
- Probleme der Nahtstellen (Auftraggeber/Planer/Nachunternehmer/Lieferanten) werden entschärft,
- Reduzierung von Gewährleistungsmängeln (in Ergänzung zu LINß, 2004, S. 86).

Die Normenfamilie besteht aus vier Einzelnormen, die einen gemeinsamen Normensatz bilden:

- DIN EN ISO 9000: 2015 – Grundlagen und Begriffe
- DIN EN ISO 9001: 2015 – Anforderungen an ein QMS
- DIN EN ISO 9004: 2009 – Leitfaden zur Leistungsverbesserung
- DIN EN ISO 19011: 2011 – Leitfaden für Audits von QM- und/oder UM-Systemen

DIN EN ISO 9001 und DIN EN ISO 9004 sind ein konsistentes Paar, d.h. sie sind gleich aufgebaut. Dabei ist zu beachten, dass die DIN EN ISO 9001 eine „Muss-Norm“ zur Zertifizierung und die DIN EN ISO 9004 eine „Kann-Norm“ darstellt, d.h., die DIN EN ISO 9001 gibt den Mindeststandard zur Organisation eines Unternehmens vor.
Sie orientiert sich an sieben (vormals acht) Grundsätzen, die in der DIN EN ISO 9000 aufgestellt sind, mit dem Ziel, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verbessern (DIN EN ISO 9000:2015, S. 12 f.):

1. „Kundenorientierung: Der Hauptschwerpunkt des Qualitätsmanagements liegt in der Erfüllung der Kundenanforderungen und dem Bestreben, die Kundenerwartungen zu übertreffen. 

2. Führung: Führungskräfte auf allen Ebenen schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung sowie Bedingungen, unter denen Personen sich für die Erreichung der Qualitätsziele der Organisation engagieren.
3. Engagement der Personen: Kompetente, befugte und engagierte Personen auf allen Ebenen in der gesamten Organisation sind wesentlich, um die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Werte zu schaffen und zu erbringen.
4. Prozessorientierter Ansatz: Beständige und vorhersehbare Ergebnisse werden wirksamer und effizienter erzielt, wenn Tätigkeiten als zusammenhängende Prozesse, die als kohärentes System funktionieren, verstanden, geführt und gesteuert werden.
5. Ständige Verbesserung: Erfolgreiche Organisationen legen fortlaufend einen Schwer¬punkt auf Verbesserung.
6. Faktengestützte Entscheidungsfindung: Entscheidungen auf Grundlage der Analyse und Auswertung von Daten und Informationen führen wahrscheinlich eher zu den gewünschten Ergebnissen.
7. Beziehungsmanagement: Für nachhaltigen Erfolg führen und steuern Organisationen ihre Beziehungen mit relevanten interessierten Parteien, z. B. Anbietern.“

Die größten Neuerungen in der Revision DIN EN ISO 9001:2015 gegenüber der Ausgabe 2008 führt HINSCH (2015, S. 12) unter der Überschrift „Bei einer Priorisierung der Top-Änderungen würde die Liste durch die folgenden Themenfelder angeführt werden“ aus:

- „Ansätze einer Strategie- und Stakeholder-Orientierung,
- Risikobasierter Ansatz,
- Stärkere Verpflichtung der Geschäftsleitung mit stärkerem Fokus auf Leadership,
- gleicher Fokus auf Dienstleistung und Produktion,
- Bedeutungsgewinn ausgelagerter Prozesse.“

Hinzu kommt die „‘High-Level-Structure‘“, d.h. 1 und 2 Ebenengleichheit mit den Normen DIN EN ISO 14001, 18001 und 27001, sowie die stärkere Widmung des Bereichs Wissensmanagement im Unternehmen.
Die Übertragung des doch etwas ungewohnten Normentextes auf die Begrifflichkeiten des Landschaftsbaus wurde von HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 27 f.) vorgenommen und in nachstehender Tabelle durch die Revisionsänderungen ergänzt bzw. geändert:

Das Organisationssystem lebt grundlegend von der verschriftlichten Form und damit der vollen Transparenz über alle Aufgabenträger und deren Abläufe. Auch wenn die neue DIN EN ISO 9001:2015 keine ausdrückliche Schriftform im Sinne eines Organisations-handbuches vorschreibt, empfiehlt es sich dennoch dieses zu führen. Nachstehende Abbildung zeigt die Möglichkeit einer solchen Dokumentation:

Die Organisation eines Unternehmens nach den Maßgaben der DIN EN ISO 9001 bietet anschließend die Möglichkeit, das Unternehmen (kostenpflichtig) extern zertifizieren zu lassen. Einher gehen damit folgende Vorteile für ein Landschaftsbauunternehmen:

1. Nutzung zur Akquise (vornehmlich im gewerblichen Teilmarkt hilfreich – meistens kein „Muss“).
2. Nutzung zur Präqualifikation nach § 6b Abs. 1 VOB/A als wichtige Bewertungsgrundlage (PQ erleichtert maßgeblich den Bearbeitungsaufwand, da alle Nachweise gemäß § 6a VOB/A nicht mehr mitgeliefert werden müssen, Eignungsprüfung gemäß VHB Blatt 124 entfällt).
3. Verbesserung des Ratings nach Basel-II- und -III-Kriterien bei den Banken.
4. Nutzung der externen Kontrolle zur Überprüfung der Wirksamkeit des eigenen Organisations¬systems.
5. Nutzung der externen Kontrolle zur Bewusstseinserhaltung in Bezug auf die Organisation bei den Mitarbeitern – Gegenwirkung des Ermüdungseffektes.
6. Nutzung der externen Kontrolle zum Erhalt neuer Organisationsimpulse.
7. Fachlicher Austausch über den „Tellerrand“ hinaus.

4.2 Total Quality Managementsystem (TQM)

Zunächst lässt sich der Begriff „TQM“ als die „Optimierung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens in allen Funktionsbereichen und auf allen Ebenen durch Mitwirkung aller Mitarbeiter“ (Voigt, 2017 unter http://wirtschaftslexikon. gabler.de/Archiv/73551/total-quality-management-tqm-v6.html [15.08.2017]) definieren. Oder in Stichpunkte aufgegliedert:

• Total = umfassender Charakter
• Quality = Qualität als gemeinsamer Nenner
• Management im Sinne von Führung (vgl. KAMISKE/BRAUER, 2002, S. 96)

TQM wird daher auch mit umfassendem Qualitätsmanagement umschrieben. Hierbei steht die Qualität im Sinne der Erfüllung aller Unternehmensziele, der Prozesse, der Arbeit und der Produkte im Mittelpunkt der Führung. Es gilt hierbei alle Stakeholder mit einzubeziehen, d.h., es erfolgt eine intensive Kunden-, Mitarbeiter-, Lieferanten- und Gesellschafts-orientierung. Man kann sagen, dass TQM eine Weiterentwicklung des QM durch eine ständige Verbesserung des Organisationssystems darstellt. Folgende Erfolgsfaktoren sind hierzu notwendig (vgl. KAMISKE/BRAUER, 2002, S. 94):

• Überzeugende und nachhaltige Führung durch die Unternehmensleitung,
• Ausbildung und Schulung aller Mitarbeiter und
• Umfassender Einbezug aller Stakeholder.

Nach HADERSTORFER (2012, S. 51) ergeben sich für die Betriebe des Garten- und Landschaftsbaus nach dem TQM-Ansatz folgende Gesichtspunkte:

• „Überzeugung aller Mitarbeiter von der Notwendigkeit eines Organisationssystems.
• Organisation nicht nur der technischen, sondern auch der kaufmännischen Prozesse.
• Verbesserung der Leistung im engen Kontakt mit den Kunden (z.B. gemeinsame Qualitätszirkel mit Vertretern der Kundengruppen).“

TQM-Systeme sind nicht zertifizierbar. Die vorherige Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. ist kein Muss – bietet sich jedoch an. Auch der Aufbau der Organisation nach der DIN EN ISO 9000 ff. ist kein Zwang. Die Bewertung von TQM-Systemen findet über „Qualitätspreise“ statt, die in Europa nach dem EFQM-Modell bewertet werden (European Foundation for Quality Management). Die gleichnamige Institution hat ihren Sitz in Brüssel (vgl. HADERSTORFER, 2012, S. 51).

4.3 Umweltmanagementsystem nach DIN 14001:2015

Für die Aufstellung und Unterhaltung eines Umweltmanagementsystems (UMS) bietet die DIN EN ISO 14001:2015 für Unternehmen jeder Art und Größe einen geeigneten Handlungsleitfaden. Damit wird im Gegensatz zur Reihe DIN EN ISO 9000:2015 ff. nicht die Qualitätssicherung der Produkte oder Dienstleistungen bei dem Kunden durch organisatorische Unternehmensregelungen sichergestellt, sondern es werden Unter-nehmens¬regelungen zur Vermeidung primär von Abfällen, zur Verbesserung der Klimabilanz und zur Reduzierung von Umwelthaftung aufgestellt. Auf der Basis des PDCA-Zykluses (vgl. Abb. 51) sind die wesentlichsten Inhalte die Aufstellung einer Umweltpolitik, die Planung von Umweltaspekten und die Umsetzung der gesetzlichen und anderen Forderungen, die Implementierung und Durchführung, insbesondere die Organisationsstruktur und Verantwort¬lichkeit sowie die Dokumentation des Umweltmanagementsystems und die Festlegung von Kontroll- und Korrekturmaßnahmen. Zur weitergehenden Lektüre speziell zur Auftrags¬durchführung wird auf die einschlägige Literatur von HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 328) sowie auf das Organistionshandbuch des BGL`s und die Ausführungen von NIESEL (2017, S. 22 f.) verwiesen.

4.4 Arbeitsschutzmanagementsystem am Beispiel des AMS-Leitfadens der SVLFG

Die Unternehmen in Deutschland haben gemäß §§ 4 bis 13 des Arbeitsschutzgesetzes Vorschriften mit erheblicher haftungspflichtiger Bedeutung zu erfüllen. Die Umsetzung der Rechtsvorschriften, insbesondere des Arbeitsschutzgesetzes, erfolgt in Deutschland über die Berufsgenossenschaften (exekutives Organ). Diese erlassen für ihre jeweilige Sparte auch die Unfallverhütungsvorschriften. Zur verbesserten Umsetzung hat die Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau (SVLFG) (vormals Gartenbau BG) mit Sitz in Kassel das AMS-Gartenbau entwickelt, das als Leitfaden zur Umsetzung aller rechtlichen Pflichten betreffend den Arbeitsschutz dient.
Grundsätzlich bezeichnet ein Arbeitsschutzmanagementsystem (AMS) alle organisatorischen Maßnahmen innerhalb eines Unternehmens, die zur Umsetzung und kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes beitragen. Das AMS-Gartenbau ist eine Alternative zu anderen Arbeitsschutz- oder Sicherheitsschutz-Managementsystemen (z.B. DIN EN ISO 18001) und unterliegt einem Zertifizierungszwang.
Die folgenden zehn Arbeitsschritte ermöglichen den Aufbau einer gut organisierten Arbeits- und Gesundheitsschutzorganisation (vgl. AMS-Leitfaden, 2012, Gartenbau-BG sowie unter http://www.svlfg.de/30-praevention/prv061_pruef_zert/prv02_ams/index.html [15.08.2017]):

1. Arbeitsschutzpolitik
2. Festsetzung der Arbeitsschutzziele
3. Verantwortungsbereiche strukturieren
4. Gesundheitsschutz
5. Gefährdungsbeurteilung
6. Beratung und Kommunikation
7. Beschaffungswesen
8. Qualifikation und Weiterbildung
9. Regelungen für Notfälle
10. Ergebniskontrolle

4.5 Integrierte Managementsysteme am Beispiel des GaLaBau-Organisationshandbuches des BGL.

„Qualität lässt sich ohne den nachhaltigen Umgang mit den Ressourcen nicht mehr darstellen. Umwelt- und Qualitätspolitik sind untrennbar miteinander verbunden als Teil eines zukunftsorientierten und umfassenden Managementsystems. Daher ist eine Abstimmung des Umweltmanagementsystems mit dem Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000 ff. folgerichtig“ (HADERSTORFER, 2012, S. 52). „Qualitäts- und Umweltmanagement können aber nur Fragmente sein, wenn nicht die Sicherheit der Menschen in die betriebliche Organisationsstruktur integriert wird“ (EBD.) So heißt es: Ein AMS-System solle den Betrieb nicht noch mit zusätzlichen Regelungen belasten, sondern vielmehr durch gute Organisation dafür sorgen, die vorhandenen Vorschriften rationell und effizient umzusetzen. Eine Verknüpfung mit dem QM-System nach ISO 9000 und oder AMS würde sich anbieten (vgl. AMS-Leitfaden, 2012, S. 1).
Die prozessorientierte Struktur der ISO 9000-Normenfamilie bietet sich an, um eine wertschöpfende Organisationsstruktur für ein Landschaftsbauunternehmen zu schaffen. UMS und AMS bilden hierbei eine gute Grundlage, die Shareholder- und Stakeholderinteressen rechtssicher in einem Unternehmen umzusetzen. Die sog. „‘High-Level-Structure‘“ der DIN EN ISO 9000 ff. schafft zudem die Integrierbarkeit der Systeme. Nachfolgende Abbildung zeigt schematisch die Integrierung der drei Organisationssysteme:

Abb. 55: Integriertes Managementsystem im Landschaftsbau, HADERSTORFER (2012, S. 51).

Das „GaLaBau-Organisationshandbuch“ des BGL bietet ein allgemeines Handbuch speziell für Betriebe des Garten- und Landschaftsbaus auf Basis der ISO 9001 und ISO 14001 (QMS + UMS) (vgl. NIESEL, 2017, S. 30). Somit lässt sich hier bereits von einem teilintegrierten Organisationssystem sprechen.

4.6 Entwicklungsphasen von Unternehmen

Unternehmen durchlaufen bestimmte Entwicklungsphasen hinsichtlich ihrer Arbeitsweisen-strukturierung, die sich auch mit einem „gewissen unternehmerischen Reifegrad“ umschreiben lassen. Die Zeitdauer der Entwicklungsphasen ist wesentlich von der normativen Unternehmensführung bestimmt. Nach KASPAR und MAYERHOFER (2009, S. 256 f.) lassen sich diese wie folgt einteilen, wobei in „Kennzeichen“ und „Gefahren“ differenziert wird:

1. Pionierphase
Kennzeichen: Improvisation, direkte Kommunikation, patriarchalische Führung.
Gefahren: Chaos, Willkür, Unselbstständigkeit der Mitarbeiter.
2. Organisationsphase
Kennzeichen: formalisierte Strukturen, Hierarchien, Standardisierung.
Gefahren: Erstarrung, Abteilungsdenken, sinkende Motivation.
3. Integrationsphase
Kennzeichen: Teambildung, interne Optimierung der Prozesse, Abteilungen werden autonomer.
Gefahren: Koordinationsaufwand, Verselbstständigungstendenzen.
4. Assoziationsphase
Kennzeichen: Kooperation mit der Umwelt, Aufbau von Allianzen und Netzwerken, Prozessverantwortung und Management über die Unternehmensgrenzen hinaus.
Gefahren: Machtblöcke durch strategische Allianzen, Unternehmen im Unternehmen.

Aufgrund der aufgezeigten „Gefahren“ in der Pionierphase lässt sich festhalten, dass der Aufbau von Organisationselementen bereits zur Unternehmensgründung für zwingend erforderlich zu halten ist. Häufig stellt gerade die anhaltende Arbeitsweise in der Pionierphase ein Wachstumshemmnis dar und führt im Weiteren zu einer fehlenden Delegationsmöglichkeit von Tätigkeiten und damit letztendlich zu einer permanenten Überlastung der Geschäftsleitung.

Neben der Standardablauforganisation oder Linienablauforganisation treten immer wieder Tätigkeiten im Unternehmen auf, die sich vornehmlich durch einen Einmaligkeitscharakter, Terminierung und Interdisziplinarität auszeichnen. Sie werden als unternehmensinterne Projekte bezeichnet. Beispiele für den Landschaftsbau könnten folgende sein:

1. Strategische Projekte
- Entwicklung neuer Geschäftsfelder
- Entwicklung neuer Produkte
- Entwicklung neuer Marketingstrategien
- Entwicklung neuer Personalstrategien
- Aufbau und Implementierung eines QMS, UMS, AMS
- Unternehmenskäufe
- etc.

2. Operative Projekte
- interne Bauprojekte
- Anschaffung und Einführung neuer Software
- Anschaffung eines Spezialgeräts
- Qualitätszirkel für unternehmensinterne Prozesse
- KVP
- abgeschlossene Unternehmenskäufe
- Aufbau einer neuartigen Abteilung
- etc.

Dabei gilt: „Projekte sind temporäre Organisationseinheiten, die für besondere Anlässe gebildet und anschließend wieder aufgelöst werden. Die Anlässe können sowohl strategischer als auch operativer Natur sein. Für die Organisation eines Unternehmens verändern Projekte die Primärorganisation jedoch nicht grundlegend“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 519). „Die Eigenständigkeit der Projektaufgabe und ihre eigenständige Erfüllung durch die Projektgruppe sind die wesentlichen Kennzeichen […] der Projektorganisation […]. […] Die Trennung von Projekt- und Routineorganisation gestattet es dabei, dass im Projekt unternehmensübergreifend Fachkräfte zusammengezogen werden können [...]. Projekte führen daher in der Regel nicht nur sehr viel schneller zu verwertbaren Ergebnissen, sondern erreichen oft auch eine qualitativ höherwertige Problemlösung“ (HUNGERNBERG/WULF, 2011, S. 242).

Für die Umsetzung der Ablauforganisation für unternehmensinterne Projekte stellt der QM-Plan und in Erweiterung der PM-Plan (vgl. DIN EN ISO 9000:2015, S. 48, 49) das Mittel der Wahl dar. HADERSTORFER (2012, S. 55) führt hierzu wie folgt aus:
„Der QM-Plan soll bezogen auf ein Projekt die für das Zusammenspiel der Beteiligten sinnvollen und nötigen organisatorischen Regelungen einschließlich der einzusetzenden Mittel fixieren. Dabei ist es das Ziel, die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten möglichst effizient und reibungsfrei zu gestalten, um die Realisierung des Projektes im vorgegebenen Terminrahmen, innerhalb des festgelegten Kostenbudgets und mit der erforderlichen Qualität zu gewährleisten. Der QM-Plan dient auch zur Bewusstseinsbildung der Beteiligten hinsichtlich der Tragweite der Aufgabenstellung. Nach der Definition der DIN EN ISO 9000 ist der QM-Plan‚ … ein Dokument, das festlegt, welche Verfahren und zugehörigen Ressourcen wann und durch wen bezüglich eines spezifischen Projektes … [Normstand 2005] anzuwenden sind. Hierbei ist der QM-Plan vom Projektmanagementplan (PM-Plan) dahingehend zu differenzieren, dass der QM-Plan die Organisation aus der Sicht einer Organisationseinheit (z.B. Unternehmen, Projektteam) betrachtet, wohingegen der PM-Plan die Organisation aus der Sicht des Projektes betrachtet. Im QM-Plan sollten Tätigkeiten und Ressourcen aufgeführt werden, die erforderlich sind, um die Qualitätsziele des Projektes zu erreichen. Das zentrale Instrument des QM-Plans stellt der Ablaufplan (auch ‚workflow‘ genannt) bzw. die Ablaufdokumentation dar.“
Dabei können die möglichen Inhalte eines solchen Planes folgende sein:

- „Projektbezeichnung,
- Projektteam,
- Projektbeschreibung,
- Aufgabenstellung,
- Qualitätsziele (Anforderungen z.B. hinsichtlich Qualitäten, Ressourcenverbrauch, Kosten, Termine, ggf. mit Prioritäten und Wichtungen),
- mögliche Projektrisiken,
- Verantwortungen und Zuständigkeiten der Mitglieder des Projektteams,
- schrittweises Verfahren, nach dem das Projekt bearbeitet werden soll,
- erforderliche Ressourcen bzw. Mittel sowie das gewünschte Ergebnis im Verfahrensablauf,
- Sicherung des Verfahrens durch Kontrollfunktionen (z.B. durch ‚Check-ups‘, Prüftermine und Wiedervorlagetermine),
- Sicherung der Kommunikation zwischen internen und externen Projektbeteiligten (z.B. durch Kommunikationsplattformen, Kontaktdateien, unterschiedliche Zugriffs-ebenen für Informationen, Schnittstellendefinitionen, Festlegung von Hol- und Bring-schuld),
- Sicherung der Erfahrungen für zukünftige Projekte (KVP-Funktion)“ (HADERSTORFER, 2012, S. 55).

Der vornehmliche Unterschied bei der Erstellung der Prozessbeschreibung durch ein Flussdiagramm ist hierbei die Ergänzung um die Zuständigkeitsspalten und die Ergebnisdokumentation mittels „OK-Spalte“ (Checklisten-Flussdiagramm). Optional lässt sich auch jede einzelne Tätigkeit mit Beginn- und Enddatum in einer zusätzlichen Spalte versehen. Nachfolgende Abbildung zeigt ein Beispiel:

Abb. 56: Ablaufplan/-dokumentation zum QM-Plan in Form eines Ablaufdiagramms, HADERSTORFER (2012, S. 57).

„Die Personalwirtschaft (Personalmanagement, Personalwesen) umfasst alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der Unternehmensziele“ (WÖHE, 2010, S. 128). „Sie ist die betriebswirtschaftliche Mitarbeiterversorgung und dient der Bedürfnisbefriedigung moderner Unternehmen in Bezug auf ihren Bedarf und die daran anknüpfenden Anforderungen der Mitarbeiter. Sie betont als eigener betrieblicher Funktionsbereich die ökonomische Grundlage des Tätigwerdens von Menschen“ (WAGNER ET AL., 2002, S. 8). Dabei wird die Personalwirtschaft ebenfalls wie die gesamte Unternehmensführung nach normativen, strategischen und operativen Ebenen betrachtet, wobei zeitgemäße Unternehmen das Personal als strategischen Erfolgsfaktor ansehen würden (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 587 f.). Die Personalwirtschaft betrachtet Personal als (vgl. WÖHE, 2010, S. 128 f.):

• Leistungsfaktor
• Kostenfaktor
• Produktionsfaktor eigener Art

Sämtliche personalbezogene Literatur folgt in unterschiedlicher Ausprägung zwei verschiedenen Richtungen (vgl. EBD.):

• Der ökonomisch ausgerichteten Personalwirtschaftslehre – Personal = Produktionsfaktor und Kostenfaktor,
• der verhaltenswissenschaftlich orientierten Personalwirtschaftslehre – Personal als Produktionsfaktor eigener Art unter Berücksichtigung individueller und kollektiver Bedürfnisse der Mitarbeiter.

WENDEBOURG in MAHLAU (2009, S. 54) sieht durch die Umstellung der Branche Richtung privater Kundschaft die Gegebenheiten gekommen, dass die Nachfrage nach hoch qualifizierten Mitarbeitern mit hohem Kommunikationspotential steige, wohingegen die Nachfrage nach gering qualifiziertem Hilfspersonal sinke. Eine reine Produktions-faktorbetrachtung erscheint allein aus diesem Grund realitätsfremd. Zu unterscheiden ist daher die Personalwirtschaft nach WÖHE (2010, S. 130) um Ergänzungen nach (OLFERT 2012, 13 ff.) in:

1. Personalplanung, d.h. die quantitative und qualitative Anpassung der Personalkapazität an die betrieblichen Anforderungen (normativ/strategisch).
2. Personalführung und -motivation, d.h. die Steigerung der Mitarbeitermotivation durch monetäre und nichtmonetäre Anreize unter Beachtung des ökonomischen Prinzips. Diese wird noch ergänzt um den Ansatz des internen Marketings (normativ/operativ).

„Personalführung bezeichnet das Verhalten der Vorgesetzten zur zielorientierten Steuerung von Arbeitskräften unter Berücksichtigung individueller und kollektiver menschlicher Eigenschaften und Ziele“ (WAGNER ET AL., 2002, S. 8). Mitarbeiter seien im engeren Sinne gleichbedeutend mit dem Begriff Personal zu verstehen – sie seien hierbei aber kein anonymes Neutrum. Im weiteren Sinn seien Mitarbeiter alle Menschen, die zur Wertschöpfung eines Unternehmens in produktiver Weise beitragen würden (vgl. WAGNER ET AL., 2002, S. 9). Personalführung steht im zwingenden Zusammenhang mit der normativen Unternehmensführung und kann nicht getrennt voneinander betrachtet werden.
Die Personalwirtschaft ist für ihr grundlegendes Verständnis aus der Sichtweise der Märkte und deren Beeinflussungsfaktoren zu betrachten. Starke Interdependenzen hat der Arbeitsmarkt mit dem Absatzmarkt oder sehr simplifiziert: Bei hoher Nachfrage von Dienstleistungen auf dem Absatzmarkt erhöht sich zeitlich versetzt die Nachfrage nach Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt. Weiterhin unterliegen die Märkte den sog. Umweltbedingungen. Beispielsweise haben soziokulturelle Entwicklungen starken Einfluss auf die Berufswahl und demzufolge auf die Zusammensetzung des Arbeitsmarktes. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Gesamt¬zusammenhang:

Abb. 57: Fadenkreuz der Personalwirtschaft, verändert nach WAGNER ET AL. (2002, S. 2).

Im folgenden Kapitel wird die Personalplanung, d.h. die quantitative und qualitative Anpassung der Personalkapazität an die betrieblichen Anforderungen eingehend dargestellt.

2.1 Ziele und Aufgaben

Die Ziele der Personalwirtschaft und damit im Besonderen der Personalplanung lassen sich in zwei grundlegende Teilziele untergliedern. Diese werden in der nachstehenden Abbildung aufgeführt und weiter differenziert:

Abb. 58: Ziele der Personalwirtschaft, verändert nach WAGNER ET AL. (2002, S. 14).

Nach der Klärung der Ziele der Personalplanung lassen sich weiter die Aufgaben anführen; dabei wird die Personalplanung in sechs unterschiedliche Teilplanungen aufgegliedert:

Aufgrund der Besonderheiten des Produktionsfaktors Arbeit ergäben sich bei der Personalplanung und dem Einsatz der Instrumente Unsicherheiten, die sich in drei Kategorien fassen lassen (vgl. WÖHE, 2010, S. 131):

1. Messbarkeit der Arbeitsleistung und des Arbeitsumfangs – dies betrifft insbesondere die dispositive Arbeit.
2. Sicherheit der Erbringung von Arbeitsleistung, d.h., jede Arbeitsleistung unterliegt starken Einflussfaktoren wie Motivation, Lerneffekte, Erfahrung, Alterungsprozesse und Witterungsbedingungen.
3. Gesetzliche Regulierungen, d.h., der Produktionsfaktor Arbeit unterliegt in der BRD starken gesetzlichen Restriktionen.

2.2 Mitarbeiter-Kategorien im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau

Die Mitarbeiter in der Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau lassen sich zunächst am einfachsten über den Entgelttarifvertrag der Branche kategorisieren. Nachfolgende Abbildung zeigt diese Kategorien:

Abb. 59: Mitarbeiter-Kategorien im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau.

Neben diesen Kategorien, welche im Einzelnen im Entgelttarifvertrag noch weiter unterkategorisiert werden, gibt es weitere Mitarbeitertypen unter Beachtung der nachstehenden Rechtsgrundlagen:

- Freie Mitarbeiter (Bürgerliches Gesetzbuch entweder nach §§ 611 ff. oder §§ 631 ff.)
- Freiberufliche Mitarbeiter (Einkommensteuergesetz, insbesondere § 18 Abs. 1 Nr. 1)
- Leiharbeiter (Arbeitnehmerüberlassungsgesetz unter Beachtung von § 1b)
- Nachunternehmer (Bürgerliches Gesetzbuch §§ 631 ff. bzw. VOB/B)
- Berater (Bürgerliches Gesetzbuch entweder nach §§ 611 ff. oder spezifischen Honorarverordnungen)

2.3 Personalbedarfsplanung

Das zunächst für die Branche etwas zu „hochgegriffen anmutende Prozedere“ lässt sich jedoch bezogen auf die zur Verfügung stehenden Instrumente in Teilen sehr einfach übertragen. Zunächst ist sich zu verdeutlichen, dass der Personalbedarf von drei grundsätzlichen Parametern beeinflusst wird. Nachfolgende Abbildung zeigt diese Tatsache:

Abb. 60: Bestimmungsfaktoren der Personalplanung nach WÖHE (2010, S. 132).

Für die Branche wesentlich erweist sich sowohl die quantitative als auch die qualitative Personalbedarfsplanung, um mittelfristig gezielt das strategisch gewählte Leistungsprogramm bewerkstelligen zu können. Für die quantitative Personalplanung böten sich folgende Verfahren an, wobei die Personalbemessungsverfahren aus praktischen wirtschaftlichen Überlegungen nicht zur Anwendung kommen dürften:

Abb. 61: Verfahren zur quantitativen Personalbedarfsplanung, DILLERUP/STOI (2013, S. 601).

Bei den Schätzverfahren sollten immer die sog. Experten miteinbezogen werden, welche sich im Landschaftsbau regelmäßig aus Bauleitern oder Baustellenleitern/Vorarbeitern rekrutieren. Die Stellenplanmethode bietet sich sehr gut auf der Basis einer vollständig durchstrukturierten Aufbauorganisation an – hier insbesondere mit Hilfe des Organigramms. Bei den Statistischen Verfahren kommt im Landschaftsbau vornehmlich die Kennzahlenmethode zum Einsatz, welche speziell auf dem Instrument der Plankostenrechnung beruht und wesentlich auf den Produktivstunden fußt.
Neben der quantitativen Personalbedarfsermittlung hat auch die qualitative zu erfolgen; dieser Tatsache wird häufig aus Mangel an quantitativem Angebot wenig Beachtung geschenkt. Die qualitative Bedarfsermittlung kann im besten Falle über bereits generierte Stellenbeschreibungen erfolgen, ansonsten sollte mindestens auch im Kontext des Diskriminierungsverbotes ein schriftliches Anforderungsprofil erstellt werden. Berufliche Klassifizierungen bieten ebenfalls Anhaltspunkte zur Mindestqualitätssicherung:

Abb. 62: Qualitative Bedarfsermittlung, OLFERT (2012, S. 107).

2.4 Personalbeschaffungsplanung

„Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Bereitstellung der für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte unter qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten. Sie baut dabei auf der Personalbedarfsplanung auf […]“ (OLFERT, 2012, S. 127). Die Personalbeschaffung nimmt hierbei nach WÖHE (2010, S. 134 f.) folgende wesentlichen Funktionen ein:

• Bestimmung des Beschaffungsweges (interne oder externe Beschaffung)
• Personalwerbung und
• Personalauswahl

An dieser Stelle lässt sich bereits ein Bogen zum Personalmarketing (internes Marketing) schlagen. Hierunter versteht man: „Personalmarketing soll ein positives Image des Unternehmens auf den relevanten Arbeitsmarktsegmenten aufbauen, um dadurch qualifizierte Mitarbeiter zu beschaffen und langfristig an das Unternehmen binden zu können“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 609 nach BECKER, 2002, S. 437).
Bei der Personalbeschaffung stehen zunächst zwei Fragestellungen im Raum: Kann das Personal intern oder muss es extern beschafft werden? Danach entscheidet sich dann die weitere Vorgehensweise. Nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick:

Abb. 63: Personalbeschaffungswege ohne Vollständigkeit, DILLERUP/STOI (2011, S. 532

Auch in diesem Teilbereich der Planung ist langfristige Planung zur Personalbeschaffung die substantiellste und wahrscheinlich auch „aufregendste“. Folgende Möglichkeiten bieten sich hierfür an:

• Einstellung nach Ausbildung
• Einsatz anhand Nachfolgeplanung
• Einsatz nach Umschulung
• Auswertung von Mitarbeiterbeurteilungen
• Durchsicht einer möglichen internen Beweberkartei

Für die interne und externe Personalbeschaffung sprechen jeweils Vor- und Nachteile, die in der folgenden Tabelle aufgeführt sind:

2.5 Personalabbauplanung

Personalabbauplanung wird immer dann vonnöten sein, wenn eine personelle Überdeckung in quantitativer, qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht vorherrscht. Eine Personal-abbauplanung ist gemäß der Sozialgesetzgebung immer sozialverträglich vorzunehmen – d.h., Kündigungen sind immer das letzte Mittel. Ebenso muss der Unternehmer streng nach ökonomischen Prinzipien entscheiden, welche Varianten die geringsten Kosten und die geringsten emotionalen Belastungen nach sich ziehen. Aufgrund der im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau durchweg steigenden Nachfrage und der damit verbundenen Fachkräftesuche sowie des demografischen Wandels dürfte eine Personalabbauplanung derzeit in der Branche des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus kaum verbreitete Anwendung finden. Anwendungsfälle würden jedoch immer in folgenden Fällen auftreten:

• Freiwillige Liquidation,
• Insolvenz,
• Betriebsänderung oder Betriebsübergänge und
• massiver regionaler Auftragseinbruch ohne Perspektive auf mittelfristige Änderung.

Nach WÖHE lassen sich folgende Arten des Personalabbaus unterscheiden, wobei die Beendigung des Arbeitsverhältnisses die einschneidendste Wahl für beide Parteien ist:

Abb. 64: Möglichkeiten des Personalabbaus nach WÖHE (2010, S. 137).

Bei der Arbeitszeitgestaltung im Hinblick Arbeitsverkürzung seien zwei für den Landschaftsbau vorteilhafte Varianten hervorzuheben:

• Kurzarbeit
• Angebot von Teilzeitarbeitsplätzen

Weiterhin bietet auch die Qualifizierung von Mitarbeitern über Weiterbildung oder Qualifizierungspools eine gute Möglichkeit, kurz- und mittelfristig personelle Überkapazitäten abzubauen – diese ist allerdings mit erheblichen Mehrkosten für das Unternehmen verbunden.

2.6 Personaleinsatzplanung

„Bei der Personaleinsatzplanung werden die Mitarbeiter den Stellen des Unternehmens zugeordnet, um ihren anforderungs- und eignungsgerechten Einsatz sowie die Betriebsbereitschaft zu leisten“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 616). Anders beschrieben, würde sich die Personaleinsatzplanung mit der Zuordnung des Personals zu den zu erfüllenden Aufgaben in zeitlicher und örtlicher Hinsicht beschäftigen (vgl. WÖHE, 2010, S. 139). Das bedeutet, dass sich die zeitliche und örtliche Zuordnung auf die Termine und Orte des Mitarbeitereinsatzes, d.h. der Baustelle, beziehen. Hierfür stehen neben der Voraussetzung einer organisierten Aufbauorganisation und Auftragsplanung sowie einer funktionierenden mündlichen und fernmündlichen Kommunikation folgende Instrumente zur Verfügung:

• Plantafeln
• Übersichtstabellen
• Stecktafeln
• EDV-gestützte Wochen-/Tagesplanungsprogramme (i.d.R. mobile Kommunikationsgeräte)

Die Einsatzplanung ist nicht nur aus dem Blickwinkel der wirtschaftlichen Projektdurchführung zu betrachten, sie ist ebenfalls aus dem Mitarbeiterführungsaspekt von großer Bedeutung, nämlich der Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses jedes Menschen. Oder kurzum: Jeder Mitarbeiter möchte frühzeitig wissen, wo er zukünftig mit wem zusammenarbeiten soll.

2.7 Personalentwicklungsplanung

ZANDER und POPP (2000, S. 32) nennen die Personalentwicklung in einem Zuge mit der Aus- und Weiterbildung. Hingegen sieht MAYRZEDT (2000, S. 175) die Personalentwicklung differenzierter. Sie benennen unter Personalentwicklung die zwei wesentlichsten Elemente: Weiterbildung (Vorbereitung der Mitarbeiter auf sich verändernde Anforderungen in ihrem täglichen Arbeitsprozess) und Fortbildung (Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können auf gleicher hierarchischer Ebene). HERING und DRAEGER (1995, S. 552 f.) betrachten das Themengebiet Personalentwicklung umfassender. Sie sprechen in diesem Zusammenhang nicht nur von Weiterbildung, sondern beziehen zusätzlich die Komponenten Personalmotivation und Personalerhaltung in ihren Betrachtungsfokus mit ein.
Die Personalentwicklungsplanung habe zunächst das Ziel, die beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbessern, damit diese die gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben besser erfüllen könnten (vgl. WÖHE, 2010, S. 143). Sie lässt sich demnach in

• Personalbildung und
• Personalförderung differenzieren.

Die Personalbildung lässt sich in

• Ausbildung
• Fortbildung und
• Umschulung unterteilen

die Personalförderung weiter in

• Coaching
• Mentoring
• Laufbahn- und Karriereplanung (vgl. EBD.)

Im Folgenden werden die einzelnen Unterkategorien der Personalbildung und -förderung kurz erläutert:

2.7.1 Ausbildung

„Die Ausbildung ist die Vermittlung von Kenntnissen und Fertigkeiten, bei der der [/die] Auszubildende nach bestimmten Ausbildungsplänen auf einen anerkannten Ausbildungsberuf vorbereitet wird“ (OLFERT, 2012, S. 113). Die Ausbildung dauert in der Regel zwischen 2 und 3,5 Jahren und umfasst grundsätzlich in drei Lernkategorien ein:

1. Innerbetriebliche Ausbildung zur Erlernung von praktischen und sozialen Kompetenzen und Grundfertigkeiten.
2. Überbetriebliche Ausbildung zur Erlernung von praktischem Spezialwissen.
3. Berufsschule zur Erlernung von theoretischem Fachwissen.

Ausbildungsberechtigt sind die Betriebe, die einen Meister, Techniker oder Ingenieur der entsprechenden Fachausrichtung mit Ausbildereignung (BAP) beschäftigen. Typische Berufe werden in Landschaftsbaubetrieben ausgebildet:

• Landschaftsgärtner-Gehilfe/in
• Landschaftsgärtner-Werker/in
• Bürokaufmann/-frau
• Landmaschinenschlosser/in

Dabei bezieht sich die Ausbildungsplanung auf den Personalbedarf, der in diesem Zeitrahmen gegeben sein wird. Die Differenzierung erfolgt hierbei nach Ausbildungsberufen, Ausbildungsdauer und Zahl der Auszubildenden sowie deren Übernahmebereitschaft und - willen. Zur Sicherstellung der zu vermittelnden Lehrinhalte sollte mindestens ein innerbetrieblicher Ausbildungsplan geführt werden, der sich an den Ausbildungsinhalten orientieren sollte (vgl. den „Ausbildungsrahmenplan für die Berufsausbildung zum Gärtner/zur Gärtnerin Fachrichtung Garten und Landschaftsbau – zeitliche Gliederung“). Folgende Maßgaben seien hier zu nennen:

• Der Ausbildungsplan dient zur Übersicht über den Bedarf an Auszubildenden (Zeit- und Kapazitätskomponente).
• Der Ausbildungsplan sollte den Zusammenhang zwischen Auszubildenden und Betreuern aufzeigen.
• Der Ausbildungsplan kann zudem auch die Zuordnung in Betriebsteilen beinhalten.
• Der Ausbildungsplan sollte sowohl den Betreuern als auch den Auszubildenden bekannt sein.
• Der Ausbildungsplan dient bei hoher Ausbildungsintegration auch der Steuerung der Ausbildung hinsichtlich Prüfungstermine, Ausbildungsinhalten und formalen Gesprächsterminen zwischen Betreuern und Auszubildenden.
• Der Plan ist einmal jährlich zu aktualisieren (Beginn 1. Lehrjahr).
• Der Plan ist zwingend mit einem Änderungsdatumsstand oder einer Revisionsnummer zu versehen.

2.7.2 Fortbildung

Fortbildung ist in Anlehnung an OLFERT (2012, S. 114) die Verbesserung der fachlichen Qualifikation der Mitarbeiter. Mit der Fortbildungsplanung werden die wesentlichen Merkmale der unternehmensinternen und unternehmensexternen Fortbildungen festgelegt. Ihr Ziel bestehe

• in der Erhaltung des vorhandenen Qualifikationspotentials
• in der Aktualisierung der Qualifikation
• in der Spezialisierung der Qualifikation
• in der Erhöhung der Qualifikation (vgl. HERING/DRAEGER, 1995, S. 553)

Das bedeutet für das Unternehmen, folgende Maßnahmen umzusetzen (HADERSTORFER, 2012, S. 47):

„1. Festlegung von Zuständigkeiten
2. Beschreibung von Aufgaben zuständiger Mitarbeiter
3. Feststellung des Schulungsbedarfs
4. Durchführung von internen oder externen Schulungsmaßnahmen
5. Vollzug einer Erfolgskontrolle.

Für die Feststellung des Schulungsbedarfs ist es notwendig, diesen möglichst umfassend zu ergründen, wobei auf folgende Quellen zurückgegriffen werden kann:

- Erfahrungsaustausch im Rahmen von Bereichs-, Bau- und Bauleiterversammlungen [sowie Mitarbeitergesprächen]
- Baustellenschlussbesprechung
- Schulungsmeldungen
- Interne Audits
- Verbesserungsvorschläge“

Die Fortbildungsplanung sollte auch einer systematisierten Vorgehensweise unterliegen, um die Effektivität der Fortbildung zu steigern. Nachfolgende Abbildung zeigt eine solche Vorgehensweise:

Abb. 65: Fortbildungsplanung, in Anlehnung an OLFERT (2012, S. 114).

Die generellen Fortbildungsmaßnahmen lassen sich zunächst in zwei Methoden der Bildung unterteilen, die auf der Örtlichkeit der Bildung beruhen. Nachfolgende Tabelle zeigt die Methoden mit möglichen Beispielen:

Als bereits in der Bauwirtschaft eingesetzte Qualifizierungsmethode wird auf Grundlage von Pförtner und May von MIETH das Seminar als nahezu 100%ige Qualifizierungsform identifiziert, wobei die internen und externen Seminare jeweils einen Anteil von 50 % hätten. MIETH führt in ihrer Dissertation die Nachteile von Seminaren und Vorträgen wie folgt an:

- Menschen behalten, was sie hören, nur zu ca. 20 %,
- sie seien oftmals nicht auf die konkreten Arbeitsbedingungen des Teilnehmers/ Unternehmens zugeschnitten,
- die punktuellen Maßnahmen würden nicht ausreichen, um eine effektive Abdeckung des Qualifizierungsbedarfs zu leisten,
- soziale und methodische Kompetenzen seien kaum förderbar und
- sie seien verbunden mit relativ hohen Kosten (vgl. MIETH, 2007, S. 30 f.).

Basierend hierauf stellt sie Kriterien für die Qualifizierungsmaßnahmen für Unternehmens-bauleiter auf (vgl. MIETH, 2007, S. 35 f.):

- Praxisnähe
- Vereinbarkeit mit dem Arbeitsablauf
- Bezug zu den persönlichen Bedürfnissen des einzelnen Bauleiters
- Bezug zum Bedarf des Unternehmens bzw. des Arbeitssystems
- Prozesscharakter
- angemessener Zeit- bzw. Kostenrahmen

Die Personalförderung umfasst im Gegensatz zur Personalbildung stärker den Aspekt der sozialen und methodischen Kompetenzenausbildung. Sie bietet sich an, wenn im Unternehmen entweder zwischenmenschliche Problematiken, z.B. versursacht durch Stress und Konkurrenzdruck, oder mangelhafte Kommunikation und Kooperationsbereitschaft vorherrschen oder unzureichendes Methodenwissen zum Beispiel im Zeitmanagement oder zur eigenen Problemlösung vorliegt.
Zur Personalförderung gehört aber auch eine individualisierte formale Perspektivenentwicklung, welche häufig als Karriere- oder Laufbahnplanung bezeichnet wird. Sie nimmt gerade für die Führungsebene im Landschaftsbauunternehmen einen mittlerweile hohen Stellenwert ein, da sich die Bedürfnisstrukturen der neuen Mitarbeitergenerationen immer stärker Richtung Selbstverwirklichung und weiterer beruflicher Sinngebung wandeln. Demzufolge ist sowohl für das Unternehmen selbst als auch für den jeweiligen Mitarbeiter eine frühzeitige Perspektivenentwicklung angezeigt. Sie sollte wenn möglich mit den Instrumenten Organigramm, Stellenbeschreibung und jährliches Mitarbeitergespräch durchgeführt werden. Nachfolgende Abbildung zeigt eine auf der Homepage eines Unternehmens der Branche bereits zugängliche Darstellung einer Laufbahnplanung:

Abb. 66: Laufbahnplanung im Landschaftsbau am Beispiel der Schuler Service Group, http://schuler-service-group.de/assets/mediafiles/schuler_diagramm_karriere_a4_3.pdf. [16.08.2017].

Es bleibt allerdings nicht zu verhehlen, dass gerade größere Unternehmen bedingt durch die mögliche stärkere Hierarchieebenenstufung in der Aufbauorganisation einen Vorteil aufweisen.

2.8 Personalkostenplanung

Die Personalkosten tragen einen bedeutenden Teil zu den Gesamtkosten des Unternehmens bei. Die Personalkostenplanung baut auf zwei Grundlagen auf (vgl. OLFERT, 2012, S.120):

- Auf dem geplanten zukünftigen Personalbestand mit seinen erwarteten strukturellen und qualifikatorischen Gegebenheiten.
- auf der erwarteten Lohnentwicklung, die durch Tarife und andere Veränderungen bestimmt wird.

Die Personalkostenplanung sollte detailliert und transparent erfolgen. Nachstehende Merkmale sind zu berücksichtigen:

- Personalkostenstruktur, die den Anfall von Löhnen, Gehältern, Ausbildungsbeihilfen und deren Entwicklung zu berücksichtigen hat.
- Personalkostenarten, die in direkte und indirekte Personalkosten bzw. Personal-basiskosten und Personalzusatzkosten gegliedert werden sollten.
- Personalerhaltungskosten, z.B. Personalbeschaffungskosten und Personalversetzungs-kosten.
- Personalentwicklungskosten, bei denen z.B. Ausbildungskosten, Fortbildungskosten und Umschulungskosten zu unterscheiden sind.

Diese aufgezählten Merkmale sind in ihren Kostenarten auch in der gesamten Bauwirtschaft zu berücksichtigen; allerdings erfolgt die Ermittlung der Kosten in Primär- und Sekundärkosten oder in der gesamten Baubranche besser bekannt unter den Begriffen Einzel- und Gemeinkosten (vgl. KLR-Bau, 2016, S. 14). Demzufolge werden vorgenannte Kosten entweder als Einzelkosten oder als Gemeinkosten (Zuschlag auf die Einzelkosten) nach Kostenartengruppen erfasst. Nachfolgend wird die typische Vorgehensweise beschrieben: Zuerst wird die Personalkostenstruktur ermittelt. Für das gewerbliche Personal erfolgt dies über die Berechnung des Baustellenmittellohnes; nachfolgende Tabelle zeigt dies exemplarisch:

Anschließend werden die tatsächlichen Arbeitstage pro Jahr ermittelt, um die lohngebundenen Kosten ermitteln zu können. Die Vorgehensweise lässt sich wie folgt aufzeigen (in Anlehnung an BGL 2017i):

1. Ermittlung der Arbeitstage/Jahr
1.1 Kalendertage des jeweiligen Jahres
1.2 Ausfalltage
 Sonntage und Samstage
 Gesetzliche und regionale Feiertage
 Urlaubstage
 Arbeitsausfall durch gesetzliche, tarifliche und betriebliche Arbeitsbefreiung
 Arbeitsausfall durch Saison-KUG
 Arbeitsausfall durch Krankheit
 = Summe der Arbeitsausfalltage
1.3 Arbeitstage des jeweiligen Jahres

Die Ausfalltage sollten durch ein mitarbeiterbezogenes Controlling über eine Zeitreihe von drei bis fünf Jahren betriebsindividuell ermittelt werden, um betriebseigene verlässliche Plandaten zu generieren. Anhand der Ausfalltage lassen sich nun auf die Basislöhne (Baustellen-mittellohn) die Soziallöhne für Feiertage, Urlaubstage, gesetzliche, betriebliche und tarifliche Ausfalltage und die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall ermitteln. Anschließend werden die gesetzlichen Sozialkostenanteile des Arbeitgebers wie Krankenversicherung, Pflege-versicherung, Rentenversicherung, Arbeitslosenversicherung, Berufsgenossenschaft, Insolvenzumlage, Schwerbehindertenausgleich, Sicherheitskräfte, Winterbeschäftigungsumlage und Winterschutzkleidungsumlage und die tariflichen Sozialkosten wie Jahressonderzahlung gem. GaLaBau-Tarif, Ausbildungsumlage, Wegegeld und Auslösen, Vermögenswirksame Leistungen und Insolvenzabsicherung aufgeschlagen. Die Personalbeschaffungs- und Entwicklungskosten werden regelmäßig unter dem Gemeinkostenzuschlagssatz AGK erfasst (vgl. Kap. IX „Auftragsabwicklung“).

Im folgenden Kapitel werden nach der Erörterung der Personalplanung nun die vier wesentlichen Punkte besprochen, die sich direkt an die Personalplanung anschließen; sie beschreiben im Wesentlichen die Umsetzung der Personalplanung:

a) Personalauswahl und Einstellung
b) Einführungsprozess
c) Gestaltung der Arbeitsplätze (Arbeitsstättenverordnung)
d) Prozess der Ausstellung

3.1 Personalauswahl und Einstellung

Die Personalauswahl lässt sich in ihrer Funktion den betrieblichen Entscheidungen zuordnen, d.h. sie verlangt das typische Entscheidungsvorgehen:

1. Alternativen ermitteln,
2. Alternativen bewerten und
3. Optimale Alternative bestimmen.

Dabei liefert die Personalbeschaffung als Umsetzung der Personalbeschaffungsplanung möglichst zahlreiche Bewerberkandidaten, so dass anschließend eine Bewerberbewertung stattfinden kann. Häufig ist in diesem Schritt zu beobachten, dass aus Ermangelung an Alternativen eine objektivierte Bewerberbewertung nicht durchgeführt wird. Das Resultat ist dann oftmals nur die Einstellung eines Mitarbeiters, der ungeeignet für die zugedachte Aufgabe (Stelle) ist. Demzufolge muss auch das Ergebnis einer nicht brauchbaren Bewerberzahl bei der Bewerberbewertung in Kauf genommen werden bzw. nochmals das Anforderungsprofil überdacht werden. Folgende Instrumente stehen für die Bewerberbewertung zur Verfügung, wobei die gebräuchlichsten in kursiver Schrift aufgeführt sind:

Abb. 67: Instrumente der Personenauswahl, in Anlehnung an HUNGENBERG/WULF (2011, S. 397 nach BERTHEL, 2010).

Insbesondere zur Auswertung der schriftlichen Unterlagen und zur Führung von Vorstellungsgesprächen werden in den Merkblättern umfangreiche Materialien vorgehalten. An dieser Stelle seien jedoch die Maßgaben zur Verletzung von Persönlichkeitsrechten speziell beim Vorstellungsgespräch nach KASPER und MAYERHOFER (2009, S. 402 f.) aufgeführt:

- BewerberInnen haben die Pflicht, Umstände, welche die Durchführung einer vorgesehenen Aufgabe verhindern würden, von sich aus zu offenbaren (z.B. Wett-bewerbsverbot; schwere Behinderteneigenschaften)
- Auf zulässige Fragen müsse wahrheitsgemäß geantwortet werden, ansonsten könne der Arbeitgeber den Arbeitsvertrag im Nachhinein anfechten. Dazu gehören der berufliche Werdegang einschließlich Wehr- oder Zivildienst; Vorstrafen, aber nur dann, wenn sie beruflich relevant seien.
- Unzulässige Fragen können die BewerberInnen verweigern oder falsch beantworten, ohne rechtlich negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Das seien Fragen, die direkt den Privatbereich betreffen wie Heiratsabsichten, Vermögensverhältnisse und das Vorliegen einer Schwangerschaft. Ausnahmen bildeten lediglich Fälle, wo Vermögens¬verhältnisse oder Schwangerschaften beruflich relevant seien.
- Grundsätzlich gelte: Fragen des Unternehmens müssten einen unmittelbaren Bezug zur Stelle und somit zum Anforderungsprofil haben, dann sei ein Vordringen in die Individualsphäre der BewerberInnen gerechtfertigt.
- Diagnostische Tests wie Persönlichkeitsfragebögen seien in Deutschland nicht erlaubt.

Nach der Personalauswahl erfolgt die Einstellung, die in der Regel mit der beiderseitigen Unterzeichnung des Arbeitsvertrages beginnt. Dieser „ist die rechtliche Grundlage eines Arbeitsverhältnisses.“ […] In einem Arbeitsvertrag sollten vor allem folgende Dinge geregelt werden:

- Beginn und Dauer des Arbeitsverhältnisses,
- Kündigungsfristen,
- Dauer der Probezeit,
- Genaue Tätigkeitsbeschreibung,
- Art der Entlohnung sowie Extrabezüge,
- Sozialleistungen des Arbeitgebers,
- Arbeits- und Pausenzeiten,
- Dauer des Jahresurlaubs,
- Erlaubte Nebentätigkeiten“ (KAWOLLEK, 2007, S. 25 f.).

Innerbetrieblich sind folgende Tätigkeiten durchzuführen:

- Meldung des Mitarbeiters an die Sozialversicherungsträger
- Einrichtung der Entgeltüberweisung
- Aufnahme in die Aufbauorganisation
- Ggf. Einkleidung
- Ankündigung bei den Mitarbeitern im Unternehmen

3.2 Einführungsprozess

Zunächst lassen sich bei der Einführung von neuen Mitarbeitern zwei wesentliche Integrationsbestandteile differenzieren (vgl. KASPAR/MAYERHOFER, 2009, S. 413 f.):

1. Fachliche Integration
2. Soziale Integration

Der Einführungsprozess lässt sich in folgende Phasen unterteilen (vgl. KASPAR/MAYERHOFER, 2009, S. 415 f.)

• Voreintrittsphase: Zeitraum vor dem Eintritt; Antizipatorische Sozialisation (z.B. bisherige Arbeitserfahrung); Entscheidung für die Stelle (eigene Wertvorstellung – ich lebe um zu arbeiten – ich arbeite um zu leben); Bewerber fällt Entscheidung für die Stelle unter Unsicherheit auf Basis von Erfahrung, Gerüchten und Erwartungen.
• Eintrittsphase: Eintritt des neuen Mitarbeiters/in; Konfrontation der Erwartungen von Organisation und Person; Beginn des Orientierungszeitraums. Dieser ist oftmals behaftet mit großer Unsicherheit, verbunden mit hoher emotionaler Belastung (Theorie der kognitiven Dissonanz).
• Integrationsphase/Metamorphosephase: Bewältigung der fachlichen und sozialen Integration durch Einarbeitung und Eingliederung – umso schneller und besser, je umfangreicher das Unternehmen organisiert ist!
• Mitgliedsphase: Vollmitgliedschaft in der Organisation

Daher sind die grundlegenden Maßnahmen zur Personaleinführung zu ergreifen:

• Realistische Informationspolitik während der gesamten Bewerbungs-, Auswahl- und Einstellungsphase,
• Unterstützung durch Bezugspersonen anbieten (Vorgesetzte, Arbeitsgruppe, Mentoring),
• Betriebliches Einführungsprogramm vorhalten (Integration als Prozess in der Ablauf-organisation).

Einführung neuer Miitarbeiter | pdf 75 kb

3.3 Gestaltung der Arbeitsplätze (Arbeitsstättenverordnung)

Die Gestaltung von Arbeitsplätzen basiert auf den Regelungen der Arbeitsstättenverordnung – ArbStättV vom 12.08.2004 mit letzter Änderung vom 03.12.2016. Sie kann damit als Mindestanforderung verstanden werden, die vom Gesetzgeber an Arbeitsstätten gestellt wird; sie ist Umsetzungshilfe des Arbeitsschutzgesetzes. Gemäß § 1 ArbStättV heißt es demnach:

„Diese Verordnung dient der Sicherheit und dem Gesundheitsschutz der Beschäftigten beim Einrichten und Betreiben von Arbeitsstätten
[…]

§ 2 ArbStättV
Arbeitsstätten sind:
Orte in Gebäuden oder im Freien, die sich auf dem Gelände eines Betriebes oder einer Baustelle befinden und die zur Nutzung für Arbeitsplätze vorgesehen sind,
Andere Orte in Gebäuden oder im Freien, die sich auf dem Gelände eines Betriebes oder einer Baustelle befinden und zu denen Beschäftigte im Rahmen ihrer Arbeit Zugang haben.
Arbeitsplätze sind Bereiche von Arbeitsstätten, in denen sich Beschäftigte bei der von ihnen auszuübenden Tätigkeit regelmäßig über einen längeren Zeitraum oder im Verlauf der täglichen Arbeitszeit nicht nur kurzfristig aufhalten müssen.
Arbeitsräume sind die Räume, in denen Arbeitsplätze innerhalb von Gebäuden dauerhaft eingerichtet sind.“

Für die Landschaftsbauunternehmen erweisen sich neben den Regelungen zu Arbeitsstätten mit Bezug auf Gebäude (vgl. Anhang – Anforderungen an Arbeitsstätten nach § 3 Abs. 1 ArbStättV – Inhaltsübersicht) vor allem die „zusätzlichen Anforderungen an Baustellen“ (Anhang 5.2 ArbStättV) als maßgebend. Hierin heißt es:

„Die Beschäftigten müssen:
Sich gegen Witterungseinflüsse geschützt umkleiden, waschen und wärmen können,
Über Einrichtungen verfügen, um ihre Mahlzeiten einnehmen und ggf. auch zubereiten zu können,
In der Nähe über Trinkwasser oder ein anderes alkoholfreies Getränk verfügen können. Weiterhin sind auf Baustellen folgende Anforderungen noch umzusetzen:
- […] Kleiderablage
- […] zuträgliche Atemluft
- […] Trocknungsmöglichkeiten für Kleider
- […] Übung zur Brandmeldung
Räumliche Begrenzungen der Arbeitsplätze, Materialien, Ausrüstungen und ganz allgemein alle Elemente, die durch Ortsveränderungen die Sicherheit und die Gesundheit der Beschäftigten beeinträchtigen können, müssen auf geeignete Weise stabilisiert werden. Hierzu zählen auch Maßnahmen, die verhindern, dass Fahrzeuge, Erdbaumaschinen und Förderzeuge abstürzen, umstürzen, abrutschen oder einbrechen.
[…]
[…]
[…]“

3.4 Prozess der Ausstellung

„Die Kündigung ist eine einseitige empfangsbedürftige Willenserklärung“ (OLFERT, 2012, S. 515). Die Empfangsbedürftigkeit resultiert aus der Vorschrift des § 139 BGB. Die Kündigung bedarf gemäß § 623 BGB der Schriftform, wenngleich das Wort Kündigung nicht explizit verwendet werden muss. Als Arten werden folgende Kündigungen unterschieden (vgl. OLFERT, 2012, S. 514):

• Änderungskündigung
• ordentliche Kündigung
• außerordentliche Kündigung

Die Änderungskündigung führt zu einer Kündigung mit anschließender Wiederanstellung, z.B. bei Änderungen der Arbeitsbedingungen. Nimmt der Arbeitnehmer diese nicht an, wird hieraus eine ordentliche Kündigung. Eine ordentliche Kündigung ist eine Kündigung, die unter Beachtung der gesetzlichen Kündigungsfristen gemäß § 622 BGB erfolgt. Eine außerordentliche Kündigung liegt vor, wenn das Arbeitsverhältnis mit sofortiger Wirkung zum Zeitpunkt des Zugangs beendet wird. Hierfür müssen gemäß § 626 Abs. 1 BGB wichtige Gründe vorliegen. Sowohl für die ordentliche als auch die außerordentliche Kündigung müssen Gründe vorliegen, die in nachfolgender Tabelle aufgeführt sind:

Insbesondere bei der Kündigung eines Mitarbeiters ist folgenden Besonderheiten Augenmerk zu widmen und der jeweils aktuellen Rechtsprechung anzupassen:

1. Abmahnung,
2. Kündigungsschreiben, Befristung und Gründe,
3. Art des Ausstellungsablaufes.

„Personalführung ist die zielorientierte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter durch Vorgesetze“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 639 nach Drumm, 2008, S. 409; Hentze/Graf, 2005, S. 261). Die Merkmale der Führung sind nach BEIERSDORF (2007, S. 12):

- Führung ist immer zielgerichtet, d.h. an bestimmten Zwecken orientiert.
- Führung ist normierend.
- Führung ist zukunftsorientiert.
- Führung stellt eine Einwirkungsbeziehung von Führer auf Folger dar.
- Führung realisiert sich in wechselseitigen Einflussprozessen.“

Nach DILLERUP und STOI (2013, S. 639) unterscheidet man in die

1. direkte bzw. interaktive Personalführung, d.h. persönliche Einflussnahme, und in die
2. indirekte bzw. strukturelle Personalführung, d.h. durch feste organisatorische Regeln.

In der Praxis würden sich Führungskräfte bei der Personalführung oft an grundsätzlichen Führungsprinzipien ausrichten. Diese basieren auf Führungstheorien, die aus Menschenbildern und Motivationstheorien abgeleitet seien (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 640). Demnach bedeutet Führungskönnen formelhaft ausgedrückt:

Führungskompetenz + Führungserlernung + Führungserfahrung

Damit bildet die Führungskompetenz die eigentliche Grundvoraussetzung für das Führungskönnen; es bleibt allerdings anzumerken, dass auch Führungskompetenzen durch Erlernung entwickelt werden können. LAUFER (2011, S. 27) gibt folgende Eigenschaften zur Beschreibung von Führungskompetenz, wobei er nicht die Ausprägung benennt:

• Führungswille
• Überzeugungskraft
• unternehmerisches Handeln
• Realitätssinn, Problemsensibilität
• Optimismus
• Begeisterungsfähigkeit
• Motivierungsfähigkeiten
• Kontaktfreudigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Konfliktfähigkeit
• ganzheitliches Denken
• Kreativität, Flexibilität
• Vertrauensorientierung
• Ehrlichkeit, Offenheit
• Gerechtigkeitssinn, Fairness
• Einfühlungsvermögen
• Ziel- und Erfolgsorientiertheit
• Entscheidungsfähigkeit
• Verantwortungsbewusstsein
• Beherrschen wichtiger Führungstechniken und -instrumente
• Risikobereitschaft
• Kontinuität
• Berechenbarkeit

Die Personalführung lässt sich allgemein in vier Teilaufgaben mit den jeweiligen Zielen und Führungsinhalten beschreiben; nachfolgende Tabelle fasst dies zusammen:

In den nachfolgenden Kapiteln werden die einzelnen Grundlagen der grundsätzlichen Führungsprinzipien näher erläutert.

4.1 Menschenbilder

„Ein Menschenbild ist eine Theorie über die Natur des Menschen. Sie enthält Annahmen über die Bedürfnisstruktur und Werthaltungen der Mitarbeiter und prägt dadurch das Führungsverhalten“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 640 nach DRUMM, 2008, S. 410 ff.). HERING und DRAEGER unterscheiden grundsätzlich zwei Arten von Anreizen auf den Menschen (1995, S. 558). Diese Unterscheidung beruht im Wesentlichen auf der Sichtweise des Motivationsforschers Herzberg, der die Menschen in zwei Gruppen einteilt (vgl. WAGNER ET AL. 2002, S. 156):

1. Die X-Typen (sind faul, nur an materiellen Anreizen interessiert, können nur oberflächlich kurzzeitig motiviert werden).
2. die Y-Typen (sind hochgradig an betrieblichen Belangen interessiert und entsprechend hoch motiviert, auch wenn kein unmittelbarer Gehaltsschub damit verbunden ist).

Die Motivation der X-Typen bezeichnet man auch als extrinsische und die der Y-Typen als intrinsische Motivation bei Menschen. Es bleibt anzumerken, dass die x-Theorie zwangsläufig zu einem Teufelskreis führt, da jegliche Fehler, Ermüdungserscheinung etc. des Mitarbeiters immer genau das Bild des Vorgesetzten manifestieren. Einen differenzierteren Ansatz entwickelt Schein (vgl. KASPAR/MAYERHOFER, 2009, S. 36 nach STAEHLE, 1999, S. 194 f. nach Schein), dessen Typologie weite Verbreitung gefunden hat. Hiernach unterscheidet man vier Grundtypen:

• Den rational-ökonomischen Menschen, der in erster Linie passiv sei und nur monetär motiviert werden könne. Das Management habe solche Mitarbeiter, die weitgehend der Theorie X entsprechen, anzuleiten und zu kontrollieren.
• Der soziale Mensch sei gruppenorientiert und ließe sich vor allem durch Teamwork motivieren. Die soziale Interaktion gelte ihm als Ersatz für sinnentleerte Arbeitsabläufe. Dieses Menschenbild spiegle die Annahme der Human-Relations-Bewegung wider und verweise auf die Funktion des Managements auf die sozialen Aspekte.
• Der sich selbst verwirklichende Mensch versuche seine Fähigkeiten so weit wie möglich zu entfalten. Nur selten benötige er äußere Anreize und Kontrolle. Er strebe nach Unabhängigkeit und Partizipation (Y-Theorie). Das Management solle den Mitarbeitern einen großen Handlungs- und Entscheidungsspielraum zugestehen.
• Der komplexe Mensch sei vielschichtig, wandlungsfähig und von den verschiedensten Faktoren beeinflusst. Sie würde ihre Motive immer der jeweiligen Umwelt anpassen. Das heiße, dass es keinen allgemeine Führungsstil und keine allgemeingültige Organisationsform gäbe.

Die letzten beiden Menschenbilder, die seit 1950 entstanden sind, haben heute noch Gültigkeit und würden dem heutigen Führungsgedanken entsprechen (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 641).

4.2 Motive und Motivklassen

„Wir können unsere Mitarbeiter nicht gegen sie entwickeln, nicht gegen ihre Talente und Fähigkeiten, vor allem nicht gegen ihre Motivation“ (MAYRZEDT,2000, S. 174). Auch BEIERSDORF (2006, S. 24) stellt die Motivation der Mitarbeiter an erste Stelle bei der Personalentwicklung. Nur motiviertes Personal sei überhaupt in der Lage, sich weiterbilden zu lassen und die erworbenen Kenntnisse im Unternehmen umzusetzen. HERING und DRAEGER (1995, S. 555) führen zur Personalmotivation an, dass über diese ein größerer Leistungszuwachs erzielt werde als durch die zumeist nur langfristig erreichbare Entwicklung der Fähigkeiten. Das Thema Personalmotivation nehme seit den letzten beiden Jahrzehnten einen immer größeren Stellenwert ein, da sich die Bedürfnisse der Mitarbeiter aufgrund des stetig steigenden Wohlstands verändert hätten. So würden die Menschen heute nach mehr Mitbestimmung, Eigenverantwortung und nach dem Sinn ihrer Aufgabe fragen (vgl. MAYRZEDT, 2000, S. 170). Zudem lässt sich aktuell bei jungen Menschen eine veränderte Bedürfnisstruktur erkennen. Sie verfolgt wesentlich den Ansatz zu einem Gleichgewicht zwischen Arbeitsleben und Freizeitausgleich verbunden mit einer großen sozialen Komponente. Dabei nimmt aber der Status der jeweiligen Berufsgruppe und der Hierarchie im Unternehmen einen großen Stellenwert ein; materielle Ansprüche werden auf hohem Niveau bereits vorausgesetzt und sind demnach nicht mehr vordergründig. PAPASABBAS (2017, S. 2) bringt die Motivlage der Generation „Global“ hart auf den Punkt: Die Generation Global stünde dem Kapitalismus und seinen Wachstumszwängen kritisch gegenüber. Sie seien Träger der Sharing Economy, diejenigen, die Vegetarismus zum Mainstream gemacht hätten und die Frage nach Fairtrade kontinuierlich steigen lassen würden. Die alten Steigerungslogiken der Wirtschaftswunderzeiten hätten für die Generation Global ihren Reiz verloren. Sie wolle daher nicht teilhaben an der Ausbeutung von Mensch und Natur. Und sie hätte die erste Burn-Out-Welle miterlebt und wisse deshalb, dass ein Hamsterrad von innen wie eine Karriereleiter aussehe.
Das Ziel einer Führungskraft, ihre Mitarbeiter zu motivieren, zielt nach HERING und DRAEGER auf zwei Entscheidungen ab:

1. Die Teilnahmeentscheidung. Dahinter würden sich Motive verbergen, die den Menschen
dazu bewegen, in das Unternehmen einzutreten sowie weiterhin in ihm tätig zu sein.
2. Die Leistungsentscheidung. Das seien die Motive für die jeweilige Arbeitsleistung, ihre Menge und Qualität. (vgl. HERING/DRAEGER, 1995, S. 556)

Zur Beschreibung der Motivation und damit zur Erkenntnisgewinnung zur Erhöhung der Motivation bei Mitarbeitern wurden sog. Motivationstheorien entwickelt. Sie versuchen menschliches Verhalten und die hierfür bestimmenden Faktoren zu erklären (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 641). Wesentlich sind hierbei die unterschiedlichen Perspektiven, aus denen die Motivationstheorien entwickelt wurden. Betrachtet man die GaLaBau-spezifische Literatur wird schnell deutlich, dass sich hiermit nur eingeschränkt auseinandergesetzt wird, d.h., es findet eine deutliche Beschränkung auf eine Motivationstheorie statt, nämlich die Inhaltstheorie unter Nennung der Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Abb. 68). Neben der Inhaltstheorie stehen weiter folgende Theorieansätze zur Erklärung von Motivation zur Verfügung:

- Herzbergs Zweifaktoren-Theorie (1959),
- Prozesstheorie.

Betrachtet man Herzbergs Zweifaktoren-Theorie relativ praktisch, zeigt diese die Aspekte der Inhaltstheorie kombiniert mit den Rahmenbedingungen in einem Unternehmen zur Bestimmung der Arbeitszufriedenheit. Hingegen bezieht sich die Prozesstheorie zum einen eher auf die Erklärung, wie Motive des Menschen und äußere Anreize zu Leistungen führen (vereinfachtes Verhaltensmodell), und zum anderen, wie aus dem Vorgang der Leistungserbringung bei dem jeweiligen Menschen Motivation entsteht (Erwartungsmodell). An dieser Stelle wird für die praktische Reflektion sinnvoll die Inhaltstheorie und Herzbergs Zweifaktoren-Theorie dargestellt. Die gängigste Untertheorie der Inhaltstheorie ist die Maslowsche Bedürfnispyramide, die dem Menschen fünf gestaffelte Bedürfniskategorien zuweist. Sie geht dabei davon aus, dass der Mensch ein weiteres Bedürfnis entwickelt, wenn das davor stehende Bedürfnis voll befriedigt ist. Nachfolgende Abbildung zeigt dies:

Abb. 68: Unterschiede zwischen der Bedürfnispyramide und der ERG-Theorie, HUNGENBERG/WULF (2011, S. 282).

Dieses sehr kategorisch aufgestellte Modell, welches von einer Absolutheit der jeweiligen Bedürfnisbefriedigung ausgeht, liefert daher nur sehr vereinfachte Hinweise und wurde demzufolge von Alderfer umgegeliedert in ein breiter gefasstes und damit durchlässigeres Modell (ERG-Theorie). Es lassen sich demnach drei grundlegende Bedürfnisse des Menschen herausstellen. Dabei wird deutlich, dass die Existenzbedürfnisse in den wohlstandsgeprägten Industrienationen regelmäßig erfüllt sind, hingegen die Beziehungs- und Wachstums-bedürfnisse dementsprechend ausgepägt sein dürften. So betrachtet Herzbergs Zweifaktoren-Theorie (1959) (BEIERSDORF, 2007, S. 45) die Motivatoren und Rahmenbedingungen auch ausschließlich aus diesen zwei Bedürfniskategorien heraus.

1. Motivatoren
- Selbstbestätigung und Leistungserfolg
- Anerkennung
- Arbeitsaufgabe und Arbeitsinhalte
- Verantwortung
- berufliche Entwicklungsmöglichkeiten

2. Hygiene-Faktoren (Rahmenbedingungen)
- Arbeitsbedingungen
- Arbeitsplatzsicherheit
- Bezahlung
- Beziehung zu Kollegen
- Beziehung zu Untergegebenen
- Beziehung zu Vorgesetzten
- Entwicklungsaussichten
- Führungsstil der Vorgesetzten
- Firmenpolitik und -organisation
- Status (Sozialstatus)
- Privatleben

Beides gemein haben jedoch die Theorien, dass sie keine Angaben zu der Intensität und der Priorisierung treffen. Sie bilden jedoch eine Grundlage zur Vermittlung eines Verständisses über Bedürfnisstrukturen des Menschen.
Es bleibt jedoch zu konstatieren: Werden die Mitarbeiter entsprechend ihrer jeweiligen Motivationsgruppe gefördert, schaffe dies die Grundvoraussetzung für eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit und die Förderung der Identifikation mit dem Unternehmen (vgl. NIPPA, 2007, S. 3).

Mitarbeitermotivation | pdf 62 kb

4.3 Arbeitszufriedenheit

Unter Arbeitszufriedenheit versteht man die „[p]ositive […] Einstellung, die aus subjektiven Bewertungen der jeweiligen allg. und spezifischen Arbeitssituationen und der Erfahrung mit diesen resultiert“ (Maier, 2017 unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv /55432/arbeitszufriedenheit-v8.html [16.08.2017]. Vorangestellt lässt sich bereits sagen, dass die Branche durch die Eigenart der Unikatfertigung bzw. des Projektgeschäfts gekennzeichnet ist, was von den Mitarbeitern ein schnelles und flexibles Agieren unter hohem Zeit- und Kostendruck verlangt, welches im starken Maße den meisten Motivatoren der Arbeitnehmer entgegensteht. Hier kann nur durch besondere Anreize sowohl im monetären als auch im nicht monetären Bereich entgegengewirkt werden, um die Arbeitszufriedenheit zu erhalten und zu fördern. Die Bestimmung der Arbeitszufriedenheit im Unternehmen lässt sich am einfachsten über die Aufführung von Indikatoren zur Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter bestimmen. Demnach liegt diese vor, wenn in der Organisation Folgendes vorherrscht:

- „ungeklärte Kompetenzen
- undurchsichtige Organisation und Abhängigkeitsverhältnisse
- unvollständige, einseitige tendenziöse Unterrichtung der Mitarbeiter
- ungeklärte und ungerechte Maßstäbe der Leistungsbeurteilung
- keine systematisch-generelle Entlohnung
- Betonung der Kontrolle
- Fehlen von Entscheidungsmöglichkeiten
- insgesamt wenig geordnete Betriebsverhältnisse“

und in der Führung:

- „Betonung der Hierarchie
- soziale Distanz
- elitäre Tendenzen
- Cliquen-Wirtschaft
- Überbetonung der Vorgesetztenfunktion
- Missachtung der Menschenwürde
- autoritäre Führung
- kurzsichtige Personalpolitik“ (BEIERSDORF, 2007, S. 52)

Bereits Ende der `70er sahen WUNDERER ET AL. (1979, S. 94) folgende Indikatoren für eine Arbeitsunzufriedenheit, die bei den Mitarbeitern zu beobachten sind:

- Absentismus,
- Krankfeiern,
- Unpünktlichkeit,
- ungenügende Sorgfalt,
- Beschwerden,
- Auseinandersetzung mit Kollegen und Vorgesetzten und vor allen Dingen
- eine hohe Fluktuation und Klagen vor den Arbeitsgerichten.

Sie führen nachfolgend zusammenfassend aus: „Bei allen Unterschieden der Erhebungs-methoden und Kennziffern lässt sich als Tendenz festhalten, dass mit steigender Unzufriedenheit die Wahrscheinlichkeit eines Stellenwechsels wächst“ (WUNDERER ET AL., 1979, S. 96). Gerade die Erhaltung von Personal als eine Komponente der Personalentwicklung steht somit im Einklang mit einer hohen Arbeitszufriedenheit.
Die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit steht im zwingenden Zusammenhang mit den Anreizarten (Motivatoren). Es lassen sich hierbei nachfolgende Anreizartenkategorien mit ausgewählten Beispielen unterscheiden, die in den weiteren beiden Unterkapiteln näher ausgeführt werden:

1. Monetäre Anreizarten
- Lohn- bzw. Gehaltsregelung
- betriebliche Sozialleistungen
- Erfolgsbeteiligung

2. Nichtmonetäre Anreizarten
- Personalentwicklung und Selbstverwirklichung
- Aufstiegschancen, Weiterbildung
- Führungsstil
- Soziale Kommunikation und Verhalten, Gruppenmitgliedschaft
- Arbeitszeitregelung, Freizeit, Urlaub
- Arbeitsinhalt, Arbeitsplatzgestaltung
- Vorschlagswesen

Diesen werden in den beiden nachfolgenden Unterkapiteln weiter beschrieben.

4.3.1 Monetäre Anreizarten

Grundsätzlich sei die Basis für die Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter eine gerechte Entlohnung. Hier wird auch von Entgeltentlohnung gesprochen, die den Sammelbegriff für die Entlohnung der Arbeiter und das Gehalt der Angestellten darstellen würde (vgl. WAGNER ET AL. 2002, S. 195). „Die Förderung und Erhaltung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird neben der Art der Führung […] insbesondere durch das Arbeitsentgelt bestimmt. Wichtigstes Ziel bei der Gestaltung der Entgelte ist die Absicherung der Leistungsgerechtigkeit und der Vergleichbarkeit“ (ZANDER/POPP, 2000, S. 42). Hierbei lassen sich zunächst folgende Entgeltsysteme unterscheiden:

- Zeitentgelte
- Prämienentgelte
- Stückentgelte

Im Garten- und Landschaftsbau beruht das Entgelt auf dem so genannten Zeitentgeltsystem (vgl. „Entgelttarifverträge im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau“), d.h., der Arbeitnehmer erhält einen bestimmten Geldbetrag pro Zeiteinheit. Hinzu können bei zusätzlicher Vereinbarung, z.B. bei Pflasterarbeiten, noch Akkordzuschläge kommen, d.h., man koppelt das Zeitentgelt mit einem Stückentgelt. Prämienentgelte sind in der gesamten Bauwirtschaft weniger üblich, wären jedoch denkbar, z.B. bei Einhaltung von besonders knappen Terminfristen etc. Diese Vergütungssysteme betreffen allerdings nur das gewerbliche Personal. Die Angestellten von Bauunternehmen werden zwar auch nach Tarifvereinbarung vergütet, jedoch erhalten sie ein festes Gehalt bezogen auf einen Monat. Hier wären als Anreizfaktoren noch weitere Vergütungssysteme zu nennen wie:

- Betriebliche Sozialleistungen
- Ertragsbeteiligung
- Gewinnbeteiligung (vgl. WAGNER ET AL. 2002, S.195 f.)

Auch ZANDER UND POPP (2000, S. 42) geben an, dass sich auch außerhalb bestehender Tarifverträge ausreichend Möglichkeiten ergeben würden, hervorragende Leistungen einzelner Mitarbeiter – beispielsweise durch einmalige Sonderprämien – zu honorieren.
Als besonders zu betonen gilt im Kontext der Entgelte die sog. Lohngerechtigkeit, die sich in die absolute und die relative Lohngerechtigkeit unterteilen lässt. Während die absolute Lohngerechtigkeit die beiden Tarifparteien des Entgelttarifvertrages im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau betrifft (Bundesverband Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau und Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt), ist die relative Lohngerechtigkeit eine stark zu beachtende Größe. Als wesentlich lassen sich hierbei die Eingruppierungen der Mitarbeiter in die jeweiligen Lohngruppen (gewerbliches Personal) sowie in die jeweiligen Gehaltsklassen (angestelltes Personal) herausstellen. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abb. 69: Lohngerechtigkeit, in Anlehnung an BEIERSDORF (2006, S. 25).

Als erster Anreizfaktor wären die betrieblichen Sozialleistungen zu nennen, die beispielhaft in nachfolgender Abbildung aufgeführt werden; es lässt sich hierzu konstatieren, dass anhand der vier Kategorien der unternehmerischen Kreativität keine Grenzen gesetzt sind, außer der Beachtung steuerlicher Vorgaben.

Abb. 70: Freiwillige betriebliche Sozialleistungen, KASPAR/MAYRHOFER (2009, S. 527 nach GROTH/KAMMEL, 1993, S. 36).

Bei der Erfolgsbeteiligung als weiterer Anreizfaktor geht es um eine erfolgsabhängige Vergütung, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern in Form materieller Leistung gewähre. Sie erfolge freiwillig aufgrund von Regelungen in Betriebsvereinbarungen oder Arbeitsverträgen. Diese Vergütung beziehe sich demnach nicht auf die unmittelbar erbrachte Leistung, sondern auf den Erfolg des Gesamtunternehmens (vgl. OLFERT, 2012, S. 416). Im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau sind folgende Modelle umgesetzt worden:

- Ertragsbeteiligung
- Gewinnbeteiligung

Zudem lassen sich auch zu einem Bruchteil sog. Kapitalbeteiligungen ausmachen (vgl. ZIEGLER, 2017, S. 29 f.).
Die Ertragsbeteiligung berücksichtige die Einflüsse des Absatzmarktes. Die Mitarbeiter werden am Ertrag beteiligt, wenn eine bestimmte Ertragsgröße erreicht oder überschritten ist (OLFERT, 2012, S. 417):

- Umsatzbeteiligung
- Rohertragsbeteiligung
- Nettoertragsbeteiligung

Die Ertragsbeteiligung hat nach OLFERT (ebd.) in der Praxis keine sehr große Bedeutung, da Zahlungen auch zu leisten sind, wenn keine Gewinne erwirtschaftet werden. Daher ist die Gewinnbeteiligung die in Unternehmen am häufigsten verbreitete Form der Erfolgsbeteiligung. Als Grundlage zur Gewinnermittlung lassen sich zwei Bilanzen anführen:

- Grundlage auf Basis der Handelsbilanz
- Grundlage auf Basis der Steuerbilanz

Nachfolgende Abbildung zeigt schematisch die Gewinnbeteiligung:

Abb. 71: Schematische Darstellung der Gewinnbeteiligung, in Anlehnung an KASPAR/MAYRHOFER (2009, S. 534 nach ZANDER, 1990, S. 390).

ZIEGLER (2017, S. 26 f.) führt zur Implementierung von Modellen der Erfolgsbeteiligung aus, dass die arbeitsrechtlichen Grundlagen, insbesondere das Gleichbehandlungsgebot, zu beachten sei, wobei er drei Alternativen benennt:

1. Einmaliges unverbindliches Angebot des Unternehmens,
2. Einzelvertragliche Regelung und
3. Betriebsvereinbarung

Die Erfolgsbeteiligung könne dann entweder als Jahressonderzahlung, in mehreren Tranchen oder als verstetigtes Monatsgehalt ausgezahlt werden, wobei auch eine Kapitalbeteiligung am Unternehmen denkbar wäre.
Die Erfolgsbeteiligungsmodelle erzeugen jedoch auch Widerstände in der Belegschaft, wie es bei ZIEGLER (a.a.O.), wenn auch sehr verhalten, anklingt. Insbesondere die Koppelung an mitarbeitergebundene Zielsetzungen mit gleicher Bemessungsgrundlage für alle, so wie sie im Sinne der Führungstechnik Management by objectives häufig eingesetzt wird, erzeugt regelmäßig Ungerechtigkeitsgefühle und führt zu Abteilungsegoismen oder gar persönlichem Egoismus. Es lässt sich daher abschließend nur bedächtig wörtlich zitieren: „Es [die Erfolgsbeteiligung] kann sich nur um ein positives Element in einem Gesamtbündel motivierender Einflüsse handeln […]“ (ZIEGLER (a.a.O.)).

4.3.2 Nichtmonetäre Anreizarten

Die nichtmonetären Anreizarten basieren zu großen Teilen auf dem Führungsstil und einer klaren Organisationsstruktur (vgl. Kap. IV), die individualisiert auf die Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters eingeht bzw. sie berücksichtigt. Zudem ist die Perspektive zur Weiterentwicklung wesentlicher Baustein der Motivation (vgl. Kap. V/2.7). Demzufolge sind an dieser Stelle vor allen Dingen der Führungsstil sowie die damit einhergehende Unternehmenskommunikation zu thematisieren. Es lässt sich jedoch feststellen, dass gerade durch die vorgenannten Motive der Generation „Global“ auch flexible Arbeitszeiten zur verbesserten Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Anreizart als sehr hoch zu bewerten sind.

Kritikgespraech | pdf 72 kb

4.3.2.1 Führungstheorien und -stile

„Führungstheorien erklären, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter beeinflussen sollen, um eine gewünschte Leistung oder ein gewünschten Verhalten zu erreichen“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 664 nach DRUMM, 2008, S. 409). Dabei wird als Führungsstil ein „konstantes persönliches Verhaltensmuster“ des Vorgesetzten bezeichnet, in dem sich dessen individuelle Grundhaltungen ausdrücken würden (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 645). Folgende bedeutende Gruppen von Führungstheorien lassen sich anführen (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 664):

- Verhaltenstheorien: Führungserfolg werde als Ergebnis des Führungsverhaltens angesehen.
- Situationstheorien: Führungserfolg werde nicht nur auf das Führungsverhalten, sondern auf weitere situative Faktoren wie z.B. Aufgabenstellung zurückgeführt.
- Eigenschaftstheorien: Führungserfolg hänge primär von den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft ab.
- Attributionstheorien: Führung existiere nicht unabhängig vom Geführten, sondern werde insbesondere durch deren Wahrnehmung beeinflusst (Mitarbeiter beobachten das Verhalten des Vorgesetzten und beurteilen diesen).
- Interaktionstheorien: Der Führungserfolg hänge von der wechselseitigen Beeinflussung (Interaktion) zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ab.

Nachfolgend werden einige Beispiele zu den jeweiligen Theorien vorgestellt und erläutert; dabei wird der Versuch unternommen, die gängigsten angewendeten Theorien aus der Branche aufzuführen und diese ggf. zu ergänzen.
Für die Verhaltenstheorie lässt sich als gängigste Untertheorie das Führungsstil-Kontinuum anführen, welches zwischen den Extrempolen „Autoritärer Führungsstil und „Demokratischer Führungsstil“ sieben unterschiedliche Führungsstile kategorisiert (vgl. Abb. 72):

Abb. 72: Führungsstil-Kontinuum, DILLERUP/STOI (2013, S. 646 nach TANNENBAUM/SCHMIDT, 1958, S. 96).

Es lässt sich deutlich hervorheben, dass aufgrund der derzeitigen gesamtgesellschaftlichen Entwicklung die Führungsstile, welche zum „Demokratischen Führungsstil“ tendieren, den Mitarbeiterbedürfnissen größtenteils entsprechen dürften.
Die Situationstheorien berücksichtigten nicht nur das Führungsverhalten, sprich die Führungsstile, sondern auch weitere situative Faktoren wie z.B. die Aufgabenstellung. Nachfolgende Tabelle zeigt die weiteren Einflussfaktoren auf den Führungsstil:

Eine interessante Darstellung für die Eigenschaftstheorie bei der der Führungserfolg primär von den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft abhängt, mit Bezug auf Bauleitungspersonal bot BRAUN V. REINERSDORF (2012, S. 16) auf den „Osnabrücker Baubetriebstagen“ an:

1. Der Bauleiter-Diplomat
• Kundenorientiert
• Vermittelnd
• Konsensorientiert
• Meinungsoffen
• Koordinierend
• Indirekte Führung

2. Der Bauleiter-Zampano
• Führt, steuert, lenkt
• Natürliche Autorität
• Wissen und Intuition
• Großprojekterfahren
• Vorausplanend
• Situativ führend

3. Der Bauleiter-Despot
• Befehlend
• Bedingt tolerant
• Kommandostil
• Kunde als Störer
• Kompetenz-anmaßend
• Autokratische Führung

4. Der Bauleiter-Macher
• Setzt Anweisungen um
• Teil der Befehlskette
• Operativ wirkend
• Kunde als „harte Nuss“
• Als Leitstelle akzeptiert
• Direkte Führung

Die Eigenschaftstheorie bietet damit ein vereinfachtes Hilfsmittel, Personen hinsichtlich ihrer Führungseigenschaften zu beurteilen; sie fördert allerdings auch wesentlich das „Schubladen-denken“ und ist in ihrer Betrachtungsweise nur eindimensional.
Die Interaktionstheorien gehen davon aus, dass der Führungserfolg von der wechselseitigen Beeinflussung (Interaktion) zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter abhängen würde. Als stellvertretendes Modell hierfür hat sich der sog. Führungskreislauf etabliert, in dem deutlich die Interaktion zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter über die Zieldefinition, die Leistungs-erbringung mit gegenseitigem Problemaustausch und das abschließende Feedbackgespräch zur Verbesserung herausgestellt werden. Wichtig für eine „wirkliche Interaktion“ ist hierbei der Einbezug des Mitarbeiters in allen Phasen. Nachfolgende Abbildung zeigt diesen Führungskreislauf vereinfacht:

4.3.2.2 Machtbasen

Neben den Führungstheorien spielt auch eine weitere Komponente in dem Bereich der Einwirkbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter eine große Rolle, die allgemein als Machtbase beschrieben wird. Sie symbolisiert die Befehlsgewalt über den Mitarbeiter in unterschiedlicher Art und Weise; sie lassen sich bei allen Führungsstilen finden, auch wenn sie eher dem autoritären Führungsstil zugesprochen werden. Machtbasen lösen Respekt in der Beziehung zwischen zwei Menschen aus. Nach BEIERSDORF (2007, S. 34) lassen sich folgende Machtbasen eines Vorgesetzten differenzieren:

• „Macht durch Bestrafung/Belohnung (‚Zuckerbrot und Peitsche‘)
• Macht durch Legitimation (Schwache Basis)
• Vorbild-Macht
• Expertenmacht
• Informationsmacht (Informationsvorsprung, Intrigenverbreitung)“

Der Machtbereich zwischen der Vorbild- und der Expertenmacht ist für die Führungsqualität eines Vorgesetzten am positivsten zu bewerten. Hingegen stellt die Macht durch Legitimation eine schwache Basis zur Führung dar (Berufung auf die Position). Resümierend lässt sich festhalten, dass sich Machtbasen eines Vorgesetzten durch die Unternehmenskultur und die Organisation sowie durch eigene Erfahrungen ändern können. Dies kann sowohl in den negativen wie in den positiven Machtbasenbereich schlagen.
Neben dem Aspekt der Machtbasen sind insbesondere noch die Kommunikation und das Verhalten von Menschen in Gruppen zu beachten, welche wesentlichen Einfluss auf die Führung haben (vgl. Situationstheorie).

4.3.2.3 Kommunikation und Verhalten

BECK (2013, S. 14) führt zur Kommunikation aus: „Kommunikation ist so alltäglich, dass wir meist nicht lange darüber nachdenken, zumindest so lange nicht, wie sie im Alltag problemlos funktioniert. Erst wenn Störungen und Missverständnisse entstehen, das Handynetz zusammenbricht, der PC nicht hochfährt oder die Zeitung wegen eines Druckerstreiks nicht erscheint, merken wir im Alltag, wie bedeutsam und wie voraussetzungsreich Kommunikation ist und wie abhängig wir als Menschen von Kommunikation sind.“ Im Alltag werde nach BECK unter Kommunikation eine Mitteilung, eine Verbindung, Verkehr oder Austausch verstanden (vgl. BECK, 2013, S. 15). Die Alltagskommunikation sei nach NAGEL (2012, S. 13) wenig für eine Auseinandersetzung über Grundsatzfragen geeignet, worunter sie Ziele und Ergebnisse, gravierende Probleme, Fragen über die Zusammenarbeit und auch berufliche Zukunfts-gespräche subsumiert. Für die Kommunikation in Projekten und im Unternehmen wird daher eine Kommunikationsform benötigt, die nicht profan und vor allem nichtig flüchtig ist, sondern aussagekräftig, verständlich und verbindlich.
Daher sind zum weiteren Verständnis zunächst die Grundformen der Kommunikation zu betrachten, die sich über die Anzahl der Sprecher definieren. So differenziert man in einen monologischen oder dialogischen Sprechakt. Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammen-hang mit Beispielen:

Abb. 74: Grundformen der Kommunikation, in Anlehnung an KLIPPERT (2012, S. 18).

Neben der Anzahl der Sprecher wird die Kommunikation nach ihrem Verhalten unterschieden. Wesentliche Elemente sind hierbei die nonverbale und die verbale Kommunikation mit ihren jeweiligen Zeichen. Nachfolgende Abbildung zeigt die Elemente überblicksartig:

Abb. 75: Verbale und nonverbale Kommunikation, in Anlehnung an KLIPPERT (2012, S. 19).

In verbildlichter Form, versehen mit prozentualen Anteilen der Kommunikationswirkung, lassen sich die Inhalte auch bei SIMONIS (2010, S. 28 f.) im „Knigge für Landschaftsgärtner“ finden.
Zur Erklärung des Problemfeldes „Kommunikation“ und dessen Störungen liegen unzählige Kommunikationsmodelle in der Literatur vor wie z.B. das „Sender-Empfänger-Modell“ nach SHANNON/WEAVER (1949) (vgl. RÖHNER/SCHÜTZ, 2012, S.18). Das wohl eingehendste und sehr häufig verwendete Modell stellt das „Vier-Ohren-Modell“ von SCHULZ VON THUN (1981, S. 15) dar, welches in nachfolgender Abbildung dargestellt wird: 

Abb. 76: „Vier-Ohren-Modell“, Schulz von Thun unter http://www.schulz-von-thun.de/index.php?article_id=71 [25.02.14].

Er (1981, S. 16 f.) schreibt hierzu, dass beim Anblick des Quadrates drei Dinge sofort ersichtlich wären:

1. Kommunikation sei vier-dimensional,

2. eine Nachricht enthalte viele Botschaften für den Empfänger und

3. die vier Aspekte seien gleichrangig anzusehen, obwohl der Sachaspekt in der Arbeitswelt immer eine Überbetonung erfahren würde.

Die vier angesprochenen Aspekte sollen folgende vier Seiten der Kommunikation beleuchten:

• „eine Sachinformation (worüber ich informiere) – blau
• eine Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe) – grün,
• einen Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe) – gelb,
• einen Appell (was ich bei dir erreichen möchte) – rot“ (EBD.)

Mit diesem Modell lassen sich auch für einen versierten Praktiker mit gewisser Empathie Kommunikationsformen sowohl analysieren als auch eine Vielzahl von Kommunikations-störungen identifizieren (vgl. EBD.)
DERBOVEN zeigt in den nachfolgenden beiden Tabellen die Kommunikationsprobleme und Lösungsansätze in Bezug auf das „Vier-Ohren-Modell“ von SCHULZ VON THUN, unterteilt nach Sender und Empfänger:

Vereinfachend kann daher die Kommunikation durch Vorgesetzte (verbal und nonverbal) wie folgt gestaltet beschrieben werden:

- Freundlicher Umgangston
- Anerkennung in Form von Lob
- Kritik bei Verfehlungen
- Achtungsvolle Gesprächsführung auch in Konfliktsituationen

Entscheidend dabei ist, dass das Kommunikationsmuster des Vorgesetzten explorierend ist. Nachfolgende Tabelle versieht die Kommunikationsmuster mit Attributen:

Insbesondere gilt in dem Zeitalter der immer dominanteren digitalen Kommunikation jedoch das Grundgesetz der Kommunikation des kanadischen Wissenschaftlers Marshall McLuhan: „‘The medium is the message‘. Die Wahl des Mediums kann die Botschaft sein, denn es hat auch eine symbolische Bedeutung“ (MAST, 2013, S. 176). Damit wird deutlich, dass die persönliche Gesprächsführung von Angesicht zu Angesicht einen zentralen Baustein für die Mitarbeiter-führung darstellt, auch wenn sie zeitintensiv ist.
Die Behandlung durch Vorgesetzte (Verhalten) sollte dabei wie folgt gekennzeichnet sein:

- Gleichbehandlung
- Vorbildhaftes Verhalten (Chef kann auch vormachen)
- Akzeptanz in der Mannschaft
- Akzeptanz der eigenen Person durch den Chef
- Freundliches Miteinander
- Gefühltes Interesse des Chefs

Die Kommunikationsansätze und Verhaltensweisen dienen vor allem dem Vertrauensaufbau zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. „Vertrauen ist das Ergebnis aus der Zahl der erfüllten Erwartungen“ (BÜHLER/VON KOPPEN, 2011, S. 85 nach BREUNINGER). Diese nennen folgende Merksätze zu Gefühlen und Vertrauen (HARTEN/BREUNINGER, 2010, S. 8):

- „Gefühle wollen beachtet werden
- Gefühle sind vergänglich
- Gefühle beachten heißt Verständnis signalisieren
- aber verstanden heißt nicht gleich einverstanden“

und zu der Frage: Wie baue ich Vertrauen auf?

- „Offenheit
- Ehrlichkeit
- Verlässlichkeit
- Vertrauens-Vorschuss geben (dosiert)
- gute Vorbereitung von Gesprächen
- Interessen hinter Position stellen
- aus dem Interesse des Gesprächspartners heraus argumentieren“

BÜHLER und VON KOPPEN (2011, S. 84 ff.) postulieren hierzu sog. Umsetzungshilfen:

• Freundlichkeit und sich entschuldigen
• Gerechtigkeit – die Starken nicht vergessen
• Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit
• Rückhalt in der Krise
• Paradoxe Intervention

4.3.2.4 Soziale Kommunikation, Gruppenmitgliedschaft

Weiterhin bleibt zu beachten, dass die landschaftsbauliche Leistungserstellung fast ausnahmslos eine Gruppenarbeit darstellt. Eine Gruppe von Menschen wird auch als Team bezeichnet (vgl. KASPAR/MAYRHOFER, 2009, S. 191; HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 304). Folgende Merkmale weist nach ihnen ein Team auf:

- Größe: mehr als zwei und weniger als zwanzig
- Gemeinsame Zielsetzung: Bewältigung einer gemeinsamen Aufgabe oder Verfolgung eines Zwecks
- Wir-Gefühl: Abgrenzung von der Umwelt (Kohäsion)
- Rollendifferenzierung: eigene Rolleneinnahme der Gruppenmitglieder und Rollen-einnahme durch den Status in der Gruppe

Die Gruppenarbeit wird dabei aus drei Gründen geschätzt (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 304):

1. Austausch von Wissen und Erfahrung zwischen den Teammitgliedern

2. Einstellung einer Teamdynamik (Leistungsdruck)

3. Erfüllendere Wahrnehmung der Arbeit bei den Mitarbeitern durch stärkere soziale Kontakte.

Jedoch gilt es hierbei zu beachten, dass sich eine Gruppe erst bilden und finden muss, um ihr Einsatzziel erfüllen zu können. Nachfolgende Abbildung zeigt diese Phasen der Gruppenarbeit; die Dauer der einzelnen Phasen hängt sehr stark von den Teammitgliedern, der Größe der Gruppe, deren Konstellation (Status und Rolle) und der Aufgabenstellung sowie Erfahrungen in der Zusammenarbeit ab. Diese Erkenntnis betrifft insbesondere die Kolonnenzusammen¬stellung im Garten- und Landschaftsbau:

Abb. 77: Phasen der Teamarbeit, in Anlehnung an HUNGENBERG/WULF (2011, S. 306).

In der sog. Formingphase lässt sich als vorherrschende Aktivität der Gruppenmitglieder das Kennenlernen und Einschätzen beschreiben. Die Stormingphase, die durch den Vorgesetzten möglichst begrenzt werden sollte kennzeichnet sich durch z.T. starke Auseinandersetzungen. Die Normingphase ist geprägt von einer Bandbreite des Abfindens mit einer Situation bis hin zum Konsens. Die Performingphase lässt sich dann als „produktive Arbeitsphase“ beschreiben, die durch Zusammenarbeit und Engagement geprägt ist. Eine wesentliche Rolle spielt dabei wieder die Kommunikation in der Gruppe, die in zwei Richtungen im Unternehmen intern angegangen werden kann:

• Formelle Kommunikation (Kommunikation nach Regeln gemäß den Hierarchien).
• Informelle Kommunikation (Kommunikation ohne Regeln abhängig von persönlichen Sympathiewerten).

Nach MAST (2013, S. 224) ist es das Ziel der internen Unternehmenskommunikation,
• „durch die Bereitstellung von Informationen eine optimale Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter zu ermöglichen,
• das Know-how der Mitarbeiter zu mobilisieren und deren Engagement zu fördern (Partizipation),
• die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu erhalten und zu steigern,
• die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen und seine Entscheidungsträger langfristig zu sichern und zu erhöhen,
• die Umsetzung der Geschäftsziele auf allen Ebenen des Unternehmens zu verbessern und
• die einzelnen Kommunikationswege (z.B. Mitarbeiterzeitschriften) sowie die ‚Kommunikationsarchitektur‘ zu optimieren.“

Die Thematik wird in Kapitel IX „Auftragsabwicklung“/5 nochmals aufgegriffen und in Bezug zur Projektebene gesetzt.
Im Kontext der Teambildung steht auch eine immer wiederkehrende Problemstellung, nämlich der Umgang mit sog. schwierigen Mitarbeitertypen, die die Führung von Teams häufig erschweren bzw. unmöglich machen. Diese Problemstellung betrifft jedoch den gesamten Führungsprozess und wird nachfolgend einer eigenen Betrachtung unterzogen.

4.4 Umgang mit schwierigen Mitarbeitertypen im GaLaBau

Zunächst ist der Umgang mit anderen Mitarbeitern, gleich ob aus Vorgesetztenperspektive, gleicher Hierarchiestellung oder untergeordneter Position, zu beleuchten. BRAUN V. REINERSDORF differenziert hierbei in „Mitarbeiter eigener Fachlichkeit“ und in „Mitarbeiter fremder Fachlichkeit“. Bei der ersten Kategorie differenziert sie weiter in den fachlichen Überlegenheitsgrad, die fachliche Gleichstellung und die fachliche Unterlegenheit und zeigt dann die Rolleneinnahme zu dem jeweiligen Mitarbeiter auf. Bei der zweiten Kategorie stellt sie den eigenen Kenntnisstand in Bezug zu den Mitarbeitern dar und leitet wiederum die Rolleneinnahme ab. Nachfolgende Abbildung zeigt dieses Vorgehen:

Abb. 78: Mitarbeitertypen in Teams, BRAUN V. REINERSDORF (2012, S. 16).

Es bleibt allerdings anzumerken, dass man anhand der Praxiserfahrung auf viele Mitarbeitertypen stößt, die sich unter der Kategorie „schwierigen Mitarbeitertypen im GaLaBau“ zusammenfassen lassen – ein besonderer der Branche innewohnender Menschenschlag, dem mit der einfachen Rolleneinnahme nach BRAUN V. REINERSDORF nicht beizukommen ist. Diese können zunächst wie folgt beschrieben werden:

- der Störenfried (Unfriedenstifter):
permanentes Aufhetzen von Gruppenmitgliedern, Lästern über Betriebszustände, Beschwerden bei Vorgesetzten über andere Gruppenmitglieder, Unterdrückung schwächerer Mitarbeiter.
- der innerlich Gekündigte:
kritiklos, antriebslos, stets Ablehnen von Mehrarbeit oder zusätzlicher Verantwortung, unauffälliges Verhalten, Rückzug aus Kollegenkreis.
- der latent Negative (Motivationsdestrukteur):
grundsätzlich miese Stimmung verbreitend, sich selbst und seine Umgebung ständig schlecht sehend.
- der Revoluzzer (Unabhängiger):
„Passt-schon-Haltung“, nicht mehr als nötig zur Leistungserstellung beitragen, Schreibarbeiten, Baustellensicherung, Geräte- und Werkzeugordnung wird mit offener Ablehnung begegnet.
- der Reindrängler/Unterdrücker (Kompetenzüberschätzung):
Immer gute Laune im Beisein des Vorgesetzten, großer Sprücheklopfer, kann alles und will alles machen, organisatorisch kontrollierbare Regeln werden penibel eingehalten, Leistung ist bei näherem Hinsehen schlecht, Fehler werden systematisch vertuscht, andere Mitarbeiter zum eigenen Vorteil diskreditiert.
- der Abducker (Trittbrettfahrer) (social loafing):
Faulenzerei auf Kosten anderer, gerade bei additiven Arbeiten beobachtbar, immer um das Gemeinwohl besorgt – „ich hol mal Kaffee für alle“.

Der Umgang mit diesen Mitarbeitertypen kann stereotyp wie folgt beschrieben werden:

- der Störenfried (Unfriedenstifter): Das „eigentliche“ Problem des Mitarbeiters erkunden und gezielt persönliche oder betriebliche Unterstützung anbieten.
- der innerlich Gekündigte: Neue herausfordernde Aufgabe schaffen i.d.R. verbunden mit Privatinteressen.
- der latent Negative (Motivationsdestrukteur): „Positive Überraschungsmomente schaffen“; dabei auch andere Mitarbeiter einbeziehen.
- der Revoluzzer (Unabhängiger): Balance mit dem Mitarbeiter finden – was toleriert man, was nicht.
- der Reindrängler/Unterdrücker (Kompetenzüberschätzung): Fehler klar aufdecken und wenn nötig vor den anderen ansprechen; Diskreditierungen verbitten.
- der Abducker (Trittbrettfahrer) (social loafing): Dem Mitarbeiter klar messbare eigenständige Arbeiten zuweisen und diese kontrollieren; unbedingt anschließend Feedback geben.

Die möglichst objektive Beurteilung dieser Mitarbeitertypen ist eine essentielle Führungsaufgabe, die gerade auch im Kontext der Gerechtigkeit eine wesentliche Rolle spielt. Im nachfolgenden Kapitel wird daher die Personalbeurteilung näher erläutert.

4.5 Personalbeurteilung

„Die Personalbeurteilung dient dazu, Eigenschaften, Verhaltensweisen und/oder Leistungen von Individuen und Gruppen in Unternehmen zu bewerten und erfüllt damit drei wichtige Funktionen […]“ (HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 417 nach STEINEMANN/SCHREYÖGG, 2005):

- Unterstützung der Personalentwicklungsplanung
- Basis für die Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
- Motivationssteigerung und Förderung individueller Personalentwicklung

Oder anders: Nach WAGNER ET AL. (2002, S. 135 f.) verstehe man unter Personalbeurteilung ein planmäßiges und systematisches (i.d.R. standardisiertes) Verfahren zur „objektiven“ Einschätzung von Mitarbeitern, die in periodischen oder unregelmäßigen Zeitabständen i.d.R. vom Vorgesetzten vorgenommen werden. Diese Beurteilung stütze sich i.d.R. auf systematische Beobachtungen und/oder Fragebögen der alltäglichen Berufspraxis. Die Ansatzpunkte für eine Personalbeurteilung seien nach HUNGENBERG/WULF (2011, S. 418) eine

- Leistungsorientierte Beurteilung,
- Verhaltensorientierte Beurteilung,
- Eigenschaftsorientierte Beurteilung.

Weiterhin lässt sich die Personalbeurteilung dahingehend differenzieren, ob sie

- intern, das heißt i.d.R. durch einen Vorgesetzten, und/oder
- extern, z.B. durch Kunden oder Personalberater, durchgeführt werde.

Damit stellt die Personalbeurteilung einen Teilbereich des Personalcontrollings dar. Personalbeurteilungen sind jedoch nicht als ganz unproblematisch zu betrachten. Dies betrifft in erster Linie die Beurteilungsfehler. Nach HUNGENBERG/WULF (2011, S. 423 f.) lassen sich folgende Beurteilungsfehler ausmachen:

- Wahrnehmungsverzerrung durch Halo-Effekt, Primacy-Effekt, Kleber-Effekt und Hierarchieeffekt;
- Maßstabsverfälschung durch Tendenz zur Mitte und Tendenz zur Milde/Strenge;
- Bewusste Fehlurteile aufgrund von Vergeltungsmaßnahmen oder „Weglobung“.

Für die externe Beurteilung bietet sich in der Branche die sog. Baustellenschlussbesprechung an; für die interne Personalbeurteilung sollte je nach Mitarbeitergruppe (Hierarchieebene) ein individueller Personalbeurteilungsbogen entwickelt werden, welcher auf den vorgenannten Ansatzpunkten basiert. Nachfolgende Tabelle zeigt einen Auszug aus einer externen Personalbeurteilung mittels Baustellenschlussbesprechung:

Zur verbesserten Beurteilung ließe sich unter „Handlungsbedarf“ noch eine Gewichtung einführen, so dass die Feedbackgebung prägnanter wäre.
Um bei der Personalbeurteilung zu einem ganzheitlichen und umfassenden Perspektivenansatz zu gelangen, bietet es sich an, ein sog. Personalkennzahlensystem im Rahmen des Personalcontrollings einzuführen, welches in nachfolgender Tabelle mit ausgewählten Kennzahlen dargestellt wird:

Auf der Basis dieser möglichen Kennzahlen im Zuge der Personalbeurteilung bietet das jährlich oder halbjährlich durchzuführende Mitarbeitergespräch als formelles Unternehmens-kommunikationselement die sinnvollste Plattform, ein prägendes Feedbackgespräch zu führen. Die Kriterien der Personalbeurteilung bilden zugleich die Basis für die beiden Ziele des Mitarbeitergesprächs (vgl. Abb. 80):

Abb. 80: Blickrichtung des Mitarbeitergesprächs, NAGEL ET AL. (2008, S. 14).

Das Mitarbeitergespräch als Kernelement der kooperativen Personalführung sollte aufgrund des formellen Charakters und der damit von allen empfundenen Ernsthaftigkeit sowohl einer gebührenden Vorbereitung als auch einem gewissen Regelungszwang unterworfen werden. Von NAGEL ET AL. (2008, S. 65 f.) werden folgende kritische Faktoren für das Gelingen eines Mitarbeitergesprächs genannt:

1. Ausreichende Information der Mitarbeiter im Vorfeld,
2. Akzeptanz des Mitarbeitergesprächs durch Verstehen des Nutzens,
3. Thematisierung von Führungsbeziehungen,
4. Sorgfältige Implementierung,
5. Einführung bewährter Spielregeln:
- Feste Terminzeiträume,
- Bekanntgabe des genauen Ablaufs,
- Bekanntsein der Gesprächsatmosphäre,
- Umgang mit den Ergebnissen,
- Vertraulichkeit und Ernsthaftigkeit.

Folgender Regelablauf lässt sich daher aufstellen, wobei der Begriff „Abteilung“ auch mit jeder anderen Organisationseinheit der Aufbauorganisation substituiert werden kann:

Abb. 81: Ablauf des Mitarbeitergesprächs, NAGEL ET AL. (2008, S. 44).

Managementtechniken werden auch als Management-by-Konzepte bezeichnet und dienten zur Lösung komplexer Organisationsaufgaben die sich im Wesentlichen aus drei Stützpfeilern ergeben würden (vgl. WÖHE, 2010, S. 125):

1. Langfristige Gewinnmaximierung
2. Arbeitsteilige Prozesse
3. Aufgabenverlagerung zur Schonung von Managementkapazität und Mitarbeiter-motivation

Diese „Führungsprinzipien sind Gestaltungsregeln für die Personalführung, die meist als ‚Management-by-Ansätze‘ formuliert sind“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 652). „Eine Ausweitung und Verknüpfung von Führungsprinzipien sind Führungsmodelle. Sie stellen das gesamte Führungsverhalten im Sinne einer ganzheitlichen Führungskonzeption dar“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 654). Eine Weiterentwicklung bzw. andere Herangehensweise stelle der Ansatz des Leaderships dar. Dabei umfasse Leadership die Entwicklung von Visionen und Strategie mit den Mitarbeitern. Dies solle dazu beitragen, alle Mitarbeiter bei der Umsetzung von Veränderungen zu herausragenden Leistungen zu bewegen (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 655). Alle vorzustellenden Konzepte würden eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung auf die Problemfelder Zielorientierung, Delegation von Teilaufgaben und Motivation von Mitarbeitern erkennen lassen (vgl. WÖHE, 2010, S. 125). Anzuführen sind demnach:

a) Management by Exception
b) Management by Delegation
c) Management by Objectives
d) Management by System
e) Management by Results
f) Leadership

Als grundlegend interessant für den Landschaftsbau haben sich die Führungsprinzipien Management by Delegation, Management by Objectives und Leadership herauskristallisiert. Management-by-System-Ansätze lassen sich jedoch ebenfalls bei den umfassenden Angeboten der Branchen-Software-Hersteller finden. Unter Leadership wird nicht nur die Übertragung von Arbeitsaufgaben verstanden, sondern vielmehr die Befähigung der Mitarbeiter zur Mitentwicklung von Visionen und Strategien (vgl. DILLERUP/STOI, 2013, S. 655). Nachfolgend seien die drei erstgenannten Ansätze in prägnanter Ausführung dargestellt:

Die hier erläuterten umfassenden Ansätze zu den Managementtechniken, die in diesem Kapitel betrachtet wurden, lassen nun den abschließenden Übergang zu dem Thema Personal-markting, diskutiert unter dem Begriff „Employer branding“, zu.

Die Ansätze des Personalmarkting bestehen seit Anfang der neunziger Jahre mit dem Ziel, die Unternehmen bei der Personalbeschaffung zu unterstützen. Es wird auch in der Literatur dem sog. internen Marketing zugeschrieben:
„Internes Marketing beinhaltet die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden“ (MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 371 nach BRUHN, 2010, S. 86). Wesentliches Merkmal ist daher die Forderung nach einer parallelen Kunden- und Mitarbeiterorientierung.
BECK HRSG. (2012, S. 59) spricht bereits von „Personalmarketing 2.0“, welches er als „Präferenz-Management“ bezeichnet und damit zur Metafunktion des gesamten Personalmanagements erhebt. Oder einfach: Letztendlich geht es um die Vermarktung der Arbeitsplätze. Er fasst im Folgenden die wesentlichen Kernaussagen zusammen (S. 60 f.):

- Personalmarketing 2.0 sei Präferenz-Management, weil dieses zunehmend die Frage in den Vordergrund stelle, wie Entscheidungen zur Arbeitgeber- bzw. Arbeitsplatzwahl getroffen würden, und versuche, das Entscheidungsverhalten zur erkennen und zu erklären.
- Es erfolge eine verstärkte Marken-Fokussierung, d.h., das Unternehmen als Arbeitgeber werde zum Entscheidungsobjekt für die relevante Zielgruppe Employer-Branding-Ansatz – Entwicklung einer Arbeitgebermarke.
- Es erfolge eine erweiterte Zielgruppen-Fokussierung, indem tiefer gehende Kenntnisse über die Zielgruppen (aktuelle und potentielle Arbeitnehmer) gewonnen werden würden.
- Es entstehe eine stärkere Medien-Fokussierung durch crossmediale Ansätze (parallele Mediennutzung) und den Einsatz des Web 2.0.

Für die Beschäftigung mit dem „Personalmarketing 2.0“ in der Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau ist sich zunächst zu vergegenwärtigen, wie die Bauwirtschaft in der allgemeinen Bevölkerung wahrgenommen wird. BRAUN VON REINERSDORFF (2012, S. 3) listet hierzu subjektiv erhobene Vorurteile gegenüber der Bauwirtschaft, im Speziellen das Image als Führungsaufgabe, auf:

1. „In der Bauwirtschaft wird schlecht gezahlt!“
2. „Die Bauwirtschaft bietet wenig [sic!] Optionen für Top-Performer!“
3. „Die Bauwirtschaft operiert mit unattraktiven Arbeitszeitmodellen!“
4. „Das Image der Bauwirtschaft ist angekratzt!“
5. „In der Bauwirtschaft wird autokratisch geführt (Kommandostil)!“
6. „Mitarbeiterführung ist für die Bauwirtschaft ein Fremdwort!“
7. „Der Bauleiter führt und steuert mit Kantholz und dem rostigen Nagel!“
8. „Die Akteure der Bauwirtschaft verfügen über wenig Empathie!“
9. „Die Bauwirtschaft ist latent frauenfeindlich und chauvinistisch!“
10. „Oftmals bedeutet Führung in der Bauwirtschaft ‚muddling-through‘!“

Diese Auflistung verdeutlicht die Wahrnehmung der Bauwirtschaft, die im Wesentlichen auf den Landschaftsbau übertragen werden kann. Das hierfür notwendige Personalmarketing zum Abbau solcher Vorurteile ist auf der Metaebene der Verbände angesiedelt. Hingegen orientiert sich das Personalmarketing der Unternehmen direkt an den Kernaussagen nach BECK, jedoch sei dabei wohl zu bedenken, auch die aufgezeigte Metaebene nicht aus dem Blick zu lassen und positiv für den Berufsstand zu werben. Demzufolge steht zunächst folgende Fragestellung für die Unternehmen im Vordergrund, die in nachfolgender Abbildung verdeutlicht wird:

Abb. 82: Entscheidungsfragen von potentiellen und aktuellen Mitarbeitern, in Anlehnung an SCHILLER (2012, S. 5).

BECK (2012, S. 22 f.) unternimmt nun den Versuch, die Entscheidungsfragen der potentiellen und aktuellen Arbeitnehmer gemäß seiner ersten Kernaussage in ein Präferenz-Modell zu überführen. Hierbei gliedert er das „Arbeitsleben“ eines Mitarbeiters im Kontext des Unternehmens in eine Assoziationsphase (Wahl für ein Berufsfeld), in eine Orientierungsphase (Wahl für die Branche oder bereits das Unternehmen), in eine Matchingphase (Entscheidung für Arbeitgeber und Arbeitsplatz), in eine Bindungsphase (Bleibeentscheidung) und in eine Ex-Post-Phase (mögliche zukünftige Wiederwahl für den Arbeitgeber). Mit Hilfe dieser Unterteilung wird es nun möglich, gezielte Maßnahmen und Möglichkeiten der Unternehmen für die einzelnen Phasen aufzuzeigen. Nachfolgende Abbildung zeigt zunächst das Präferenz-Modell mit seinen Zusammenhängen:

Abb. 83: Das Präferenzmodell, BECK(HRSG.) (2012, S. 23).

Anhand dieses Modells lassen sich nun in Bezug auf die jeweiligen Phasen sowohl die Mitarbeiter hinsichtlich ihres Status zuordnen als auch die jeweiligen zu befördernden Merkmale. Nachfolgende Abbildung zeigt diese im Kontext der Metafunktion:

Abb. 84: Die Präferenzbildung als Metafunktion, BECK (HRSG.) (2012, S. 26).

Für die einzelnen Phasen des Präfenrenzmodells bieten sich nach BECK (2012, S. 29) folgende für den Garten- und Landschaftsbau ausgewählte Instrumente zur Präferenzbildung an:

1. Assoziations-Phase

• Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (Magazine/Journale etc.)
• Audits/Zertifizierungen
• Soziales/kulturelles Engagement in der Region
• Azubi-Night
• Exkursionen
• Messen
• Broschüren/Flyer
• Betriebsführungen

2. Orientierungsphase

• Themen-Blogs
• Internetauftritt „Karriereportal“
• Direktkontakte zu den Lehrstühlen
• Fachvorträge
• Praktikanten-Programme
• Bachelor/Master-Programme
• „Mitarbeiter werben – Mitarbeiter-Programm“
• Social Software/Network
• Stellenanzeigen in Zeitungen/Fachzeitschriften
• Stellenanzeigen bei Jobbörsen
• Plakate/Aushänge

3. Matching-Phase

• Verhaltenskodex gegenüber Bewerbern
• Informationsbroschüren für potentielle Mitarbeiter
• Vor- und Einstellungsgespräch
• Intensive Betreuung auch nach erfolgtem Angebot

4. Bindungs-Phase

• Mitarbeiter-Newsletter
• Qualifizierungsprogramme
• Entwicklungsprogramme
• Mitarbeitergespräche/Zielvereinbarungen
• Flexible Arbeitszeitsysteme
• Gesundheitsmanagement
• Betriebsferien
• Ideenmanagement
• Erfahrungsaustausch/Lunch mit Geschäftsführung
• Prämien/Boni
• Mitarbeiteraktien
• Betriebssport
• Ferienwohnungen
• Betriebliche Altersversorgung

5. Ex-post-Phase

• Austrittsinterview
• Trennungskultur
• Kontaktpflege offline/online

Nach SCHILLER (2012, S. 6) sind daher abschließend folgende Ansätze zu berücksichtigen, die sich als „schnelles Rezept“ begreifen lassen:

- „Stringenz in Kommunikation und gestalterischem Auftritt (CD)
- Konzentration auf Kernbotschaften
- Differenzierung vom Wettbewerb
- Gefühlvolle Seite demonstrieren
- Balance zwischen Glaubwürdigkeit und Auftreten wahren“

Die derzeitige und nicht absehbare Situation des Fachkräftemangels bei gleichzeitig hoher Auftragslage lässt den Engpassfaktor Personal und damit den Fokus auf den Arbeitsmarkt deutlich werden. Der Employer-Branding-Ansatz bietet ein erstes umfassendes Konzept für die Beherrschung der Problemlage. Voraussetzung für die Umsetzung ist jedoch eine solide Kapitalausstattung bzw. Verfügbarkeit und deren langfristige Sicherstellung sowie Steuerung und Kontrolle. Unter der Überschrift „Kontrolle/Controlling – Rechnungswesen“ wird im folgenden Kapitel der Thematik Rechnung getragen.

WOLF (2008, S. 109) führt im Zusammenhang mit Unternehmenskrisen aus, dass dies oftmals an der persönlichen Führungsschwäche des Chefs liegen würde; dabei spielt die fehlende Kontrolle eine maßgebliche Rolle. Demnach sei „Nein“ sagen zu können erforderlich, wenn das Unternehmensziel aus den Augen verloren gehen würde. Unter Kontrolle verstehen (BEA/HAAS, 2005, S. 238) einen systematischen Prozess zur Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen. Ähnlich äußern sich WISCHERMANN und BEECK (2017) zur Kontrolle: „Durchführung eines Vergleichs zwischen geplanten und realisierten Größen sowie Analyse der Abweichungsursachen; nicht eingeschlossen ist die Beseitigung der festgestellten Mängel. Kontrolle ist eine Form der Überwachung, durchgeführt von direkt oder indirekt in den Realisationsprozess einbezogenen Personen oder Organisationseinheiten.“ Dabei betrachten sie interessanterweise nur zwei wesentliche Einsatzgebiete im Unternehmen, nämlich die strategische Kontrolle und das externe Rechnungswesen (Buchhaltung), für das sie zu diesem Zweck folgende Kategorisierung vornehmen.

„a) Zweck: Sicherung der Ordnungsmäßigkeit des Rechnungswesens, Schutz vor Vermögensverlusten durch unbefugte Zugriffe (z.B. in Kassen-, Wertpapier- oder Materialbestände), Falschbuchungen, Missbrauch und Fälschung von Belegen. Die Summe aller organisatorischen Kontrollmaßnahmen wird als internes Kontrollsystem (IKS) bezeichnet.

b) Schutz gegen formelle Buchhaltungsfehler durch Prüfung der Richtigkeit und Vollständigkeit der Buchungen (Kontierungsfehler, Doppelbuchungen, fehlende Buchungen), der Rechenoperationen (Additionen, Salden) und der Datentransportvorgänge (Übertragungsfehler, Konten-, Spalten- und Zahlenverwechslungen) durch Kontenkontrolle und Systemprüfungen; manuelle oder maschinelle Testläufe (z.B. bei EDV-Programmen u.Ä.), soweit nicht maschinelle oder sonstige zwangsläufige Kontrollen das Auftreten von Fehlern bereits verhindern.

c) Kontrolle der materiellen Übereinstimmung buchmäßig ausgewiesener Bestände mit den tatsächlich vorhandenen erfordert die Durchführung von Inventuren (z.B. Kassenprüfung, Kassensturz).“ (SPRINGER GABLER VERLAG (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Kontrolle, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55460/kontrolle-v11.html [22.05.2017])

Diese Fokussierung auf das externe Rechnungswesen ist gerade für den Landschaftsbau mit seinen im Voraus zu kalkulierenden Projekten unter teilweise hochriskanten Annahmen verbunden mit langen Projektlaufzeiten nicht systemgerecht. Insbesondere ist das interne Rechnungswesen mit seinem Kontrollinstrument der Kosten- und Leistungsrechnung zu integrieren.
Alsdann lässt sich die Kontrolle auch nach Kontrollgegenständen differenzieren (vgl. hierzu WÖHE, 2010, S. 163 f.), nach denen sich ebenfalls auf die Einsatzgebiete rückschließen lässt. Demnach gibt es die Ergebniskontrolle als gängigste Kontrollart. Dabei wird im Wege des Soll-Ist-Vergleiches das Planergebnis (Soll) mit dem tatsächlich erreichten Ergebnis (Ist) verglichen (Baustellennachkalkulation, Bauleitererfolg, Geschäftsbereichserfolg, Unternehmenserfolg). Hauptinstrument ist die so genannte Plan-/Ist-Kostenrechnung im GaLaBau, in der Plan- und Ist-Werte gegenübergestellt werden. Als zweiter Kontrollgegenstand wird die Verfahrenskontrolle genannt, welche die betrieblichen Verfahren in verschiedenen Funktionsbereichen überwacht. In dieser werden z.B. Prozessleistungen ermittelt, Qualitätssicherung und Unfallstatistiken, Sicherung von Zahlungseingängen etc. Gerade die Generierung von Prozessmessgrößen bzw. Kennzahlen für Prozesse in einem Landschaftsbaubetrieb stellen keine triviale Aufgabe dar und sind immer im Kosten-Nutzen-Verhältnis abzuwägen. Als letztes wird die Verhaltenskontrolle genannt, welche das Mitarbeiterverhalten zum Gegenstand hat. Dies betrifft insbesondere das Auftreten und die Kommunikation mit dem Kunden, aber auch den Umgang mit betrieblichen Ressourcen und das Benehmen im Unternehmen. Beide letztgenannten Kontrollgegenstände werden in den Kapiteln IV „Organisation“ und V „Personalwirtschaft“ abgehandelt, so dass sich in diesem Kapitel schwerpunktmäßig mit der Ergebniskontrolle und damit mit den Inhalten des Rechnungswesens auseinandergesetzt werden soll.
Ferner bleibt die Kontrolle abzugrenzen von dem Begriff „Controlling“. Denn „[i]n der deutschsprachigen Literatur versteht die Mehrzahl der Autoren unter ‚Kontrolle‘ lediglich die Durchführung eines Vergleichs. […] Unter ‚Control‘ versteht man in der englischsprachigen Managementliteratur Beherrschung, Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen“ (HORVATH, 2011, S.16). Nach WÖHE (2010, S. 161) bleibt festzuhalten, dass mit der Analyse der Abweichungsursachen die Arbeit der Kontrolle beendet sei, hingegen das Controlling die Aufgabe habe, die Kontrollinformation auszuwerten und Vorschläge zur Gegensteuerung zu unterbreiten. Demnach diene beispielsweise die Kosten- und Leistungsrechnung als Teil des Rechnungswesens der Unterstützung des Controlling, jedoch sei das Rechnungswesen zum einen nur monetär ausgerichtet und zum anderen nur auf eine kurzfristige Beurteilung ausgelegt (vgl. FOIT/LORBERG, 2015, S. 51). Allerdings bleibt zu bemerken: „Über die Controlling-Aktivitäten von Gartenbauunternehmen gibt es bisher keine repräsentativen Studien. […] Erfahrungen der Autoren legen vielmehr den Schluss nahe, dass Controlling im Gartenbau nur begrenzt und sicher nicht flächendeckend eingesetzt wird“ (MEGGENDORFER, 2012, S. 11). Unter dem Begriff „Controlling im Baugewerbe“ wird i.d.R. die Summe derjenigen Arbeitsverfahren zur Planung, Kontrolle und Steuerung verstanden, die auf die Optimierung des finanziellen Ergebnisses ausgerichtet seien (vgl. SEYFFERTH, 2003, S. 1). Demnach lassen sich folgende monetären Aufgabenfelder erkennen:

• Optimierung der Erlöse,
• Optimierung der Kosten,
• Optimierung der Erlöse unter Wahrung oder Steigerung des Ansehens des Unternehmens bei den Auftraggebern,
• Minimierung der Kosten unter Sicherstellung einer hohen Qualität der Leistung.

Somit geht es resümierend immer um die Erzielung eines nachhaltigen Erfolges, so dass das Controlling neben der Optimierung des finanziellen Ergebnisses immer als Basis die Systematisierung der Arbeitsweisen im Unternehmen, die Weiterentwicklung und Optimierung der Arbeitsweisen im Unternehmen und die Qualifizierung der Mitarbeiter als weitere Aufgabenstellung inne haben muss.
Als Problemfelder der Kontrolle in Verbindung mit der betrieblichen Planung werden von DILLERUP und STOI (2013, S. 437) die mangelnde Verbindung beider Teilgebiete insbesondere zwischen strategischer und operativer Planung und Kontrolle, die Eindimensionalität sowie unzureichende Aktualität und Flexibilität als auch hoher Ressourcenbedarf und mangelnde Akzeptanz genannt.
Grundsätzlich gilt: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser – Kontrolle ist gut – Vertrauen ist billiger“ (BEA/HAAS, 2013, S. 238), wobei jedoch zwingend zu beachten ist, dass Kontrolle einen sehr hohen Leistungsdruck und eine Unsicherheit bei den Mitarbeitern auslöst. Beides kann eine starke Demotivation bewirken. Das heißt, Kontrolle muss als „gemeinsam notwendig und zielführend“ vermittelt werden.

In Anknüpfung an die vorgenannten Ausführungen lässt sich die Unternehmenskontrolle als Teilgebiet der Unternehmensführung gemäß nachstehender Abbildung nochmals verdeutlichen und der Zweck der Kontrolle herauskristallisieren. Somit wird klar, dass der Planungs- und Entscheidungsprozess im Unternehmen, gleich welcher Planungsgegenstand betroffen ist, aufgrund seiner Zukunftsorientiertheit immer von Ungewissheit bestimmt ist und der Ausführungsprozess wiederum gleich welcher Funktion immer einer gewissen Unvollkommenheit unterliegt. Demnach ist die Kontrolle immer der notwenige abschließende Schritt zur Gewährleistung eines betrieblichen Verbesserungsprozesses.

Abb. 85: Unternehmenskontrolle als Teilgebiet der Unternehmensführung, WÖHE (2010, S. 161).

Detailliert beschrieben lassen sich dem Teilgebiet der Unternehmensführung folgende Funktionen zuweisen:

Gerade für die Optimierung des finanziellen Ergebnisses kommt der Funktion der Dokumentation, der Entscheidungsgrundlagenbereitstellung und der Sammlung von Erfahrung eine wesentliche Bedeutung zu. Gleichzeitig wird mit diesen Funktionen der Grundstein gelegt, der bereits beklagten mangelnden Verbindung beider Teilgebiete der Unternehmensführung „Planung“ und „Kontrolle“, entgegenzuwirken. Notwendige Basis ist daher eine Integration von Kontrollarten mit verschiedenem Zeitbezug, um somit nicht nur das Ergebnis bestimmen zu können, sondern bereits die betriebswirtschaftliche Planung hinsichtlich ihrer Machbarkeit zu prüfen. Nachfolgende Kontrollarten lassen sich daher benennen:

1. Soll-Soll-Vergleich (Zielkontrolle)
„Im Rahmen der Zielkontrolle werden die einzelnen Ziele im Hinblick darauf überprüft, ob sie untereinander verträglich sind oder ob sie in konkurrierender Beziehung zueinander stehen. Liegt Zielkonkurrenz vor, so ist nach Problemlösungen zu suchen“ (BEA/HAAS, 2013, S. 238). Hierbei werden alle aufgestellten Ziele miteinander in Beziehung gesetzt und wird ermittelt, ob sich ein gesetztes Ziel kontraproduktiv gegenüber einem anderen auswirkt. Im worst case muss ein Ziel zu Gunsten eines anderen Ziels fallen gelassen werden. Ansonsten müssen die Ziele so modifiziert werden, bis eine vollständige Zielgleichheit herrscht.

2. Soll- Wird-Vergleich (Fortschrittskontrolle)
„Bei der Planfortschrittskontrolle wird geprüft, ob der Plan erwartungsgemäß verwirklicht wird. Zu diesem Zweck werden Zwischenziele formuliert, die Anhaltspunkte dafür liefern, ob die realisierten Größen mit den prognostizierten Wird-Größen übereinstimmen. Falls Abweichungen erkennbar sind, lassen sich rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergreifen“ (BEA/HAAS, 2013, S. 239).

3. Soll- Ist-Vergleich (Realisationskontrolle)
„Bei der Ergebniskontrolle wird eine geplante Größe (Soll) mit dem Ergebnis (Ist) verglichen. Abweichungen signalisieren, in welchem Umfang der Plan verfehlt wurde. Diese Art der Kontrolle liegt sehr häufig dem Verständnis von Kontrolle überhaupt zu Grunde“ (EBD.).

Nachfolgende Tabelle zeigt beispielhaft einen Soll-Soll Vergleich (Zielkontrolle) anhand der entsprechenden Zielstellungen beim Vergleich von Strategiealternativen:

Aufgrund der erkannten Problemfelder der Kontrolle, insbesondere der mangelnden Verbindung beider Teilgebiete von Planung und Kontrolle und der Beendigung der Kontrollaktivität nach Ergründung der Abweichungsursachen, erscheint es sinnvoller, sich für klein- und mittelständische Unternehmen mit dem Controlling als wesentlicher Unternehmens-führungsteilschritt zu beschäftigen. Dies insbesondere vor dem Hintergrund der Beschreibung der Arbeitsverfahren zur Planung, Kontrolle und Steuerung, die auf die Optimierung des finanziellen Ergebnisses abzielen. „Controlling kann dabei als System der optimierten Entscheidungsvorbereitung beschrieben werden, dessen Aufgabe darin besteht, unternehmerische Entscheidungen zu verbessern“ (MEGGENDORFER, 2012, S. 11). Die wissenschaftliche Diskussion hält unterschiedliche Auffassungen über die Ausrichtung für das seit ca. 30 Jahren in Deutschland etablierte Aufgabengebiet bereit:

- Bereitstellung und Aufbereitung von Informationen für die Unternehmensführung
- Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung (vgl. HUNGENBERG/WULF, 2011, S. 441)
- richtige Anwendung geeigneter betriebswirtschaftlicher Methoden und Problemlösungskonzepte (in Ergänzung MEGGENDORFER, 2012, S. 11)

Anhand nachfolgender Abbildung lassen sich Aufgabenfelder des Controlling, resultierend aus der Kenngröße „Unternehmenswert“, ableiten: es bleibt hierbei jedoch zu bedenken, dass damit nicht alle betrieblichen Plangebiete abgedeckt werden, wie z.B. die strategische Planung (Marketing), die Personalplanung etc. Aufgrund der hier betrachteten Unternehmensgrößen und der damit prioritär verbundenen Problemstellung ist es jedoch zunächst gerechtfertigt, diese Aufgabenfelder zu betrachten:

Abb. 86: Komponenten des Unternehmenswerts und daraus abgeleitete Controllingfelder, HUNGENBERG/WULF (2011, S. 457).

Die Abgrenzung zwischen Unternehmens-Controlling (wertorientiertem Controlling) und Baustellen-Controlling lässt sich vereinfacht über den Bezugspunkt aufzeigen; dabei gilt, dass das Baustellen-Controlling die Informationsbasis für das Unternehmens-Controlling darstellt:

Abb. 87: Abgrenzung zwischen Baustellen-Controlling und Unternehmens-Controlling, in Anlehnung an SEYFFERTH (2003, S. 2).

Anhand nachfolgender Tabelle lassen sich Beispiele für Controllingaspekte im Kontext für Unternehmensführungsaufgaben aufzeigen, die sich insbesondere mit dem Begriff der wirtschaftlichen Koordination beschreiben lassen:

Für die Umsetzung dieser wirtschaftlichen Koordination kann auf verschiedene Koordinationsinstrumente zurückgegriffenen werden, die sowohl isoliert angewendet als auch zusammengefasst übergreifend und damit vollumfänglich eingesetzt werden können. Nachfolgende Abbildung zeigt diese:

Abb. 88: Koordinationsinstrumente des Controlling, WÖHE (2010, S. 204).

Wie bereits Eingangs legt der Unternehmensführungsteilschritt Controlling seinen Schwerpunkt auf die Optimierung des finanziellen Ergebnisses; demzufolge sind die Controllingfelder gemäß Abbildung 86 in Kombination mit den Ausführungen nach Tabelle 35 unter dem Teilschritt „Information“ maßgeblich. Infolgedessen lassen sich nun unter dem Überbegriff „Betriebliches Rechnungswesen“ als Informationsfunktion (vgl. zur analogen Ableitung MEINEN, 2014, S. 32 sowie unter dem Begriff „institutionalisiertes Informationssystem“ = betriebswirtschaftliches Rechnungswesen, FOIT/LORBERG, 2015, S. 13) die entsprechenden einzelnen Instrumente ableiten und weiter vertiefen; zudem ist noch der Teilbereich Finanzierung und Investitionsberechnung im Kontext „‘Unternehmensführung‘ für klein- und mittelständische Garten- und Landschaftsbauunternehmen“ als notwendig aufzugreifen. Zudem sollen noch einige Ausführungen zu dem Bereich Marketingcontrolling als Exkurs erfolgen; für ein mögliches Personalcontrolling wird auf Kapitel V Personalwirtschaft/6 verwiesen.
Bezüglich der Organisation des Controllings ließen sich anhand der betriebswirtschaftlichen Literatur folgende Aspekte zur Einordnung eines Controllings in ein Landschafts-bauunternehmen ausführen:

1. Schaffung eines zentralen oder dezentralen Controllings (Hauptsitz – Niederlassungen; Controllingabteilung für alle Profitcenter oder für jedes Profitcenter einen Controllingmitarbeiter)

2. Schaffung eines internen oder externen Controllings (Aufbau einer Controllingabteilung, Stelle im Unternehmen oder Vergabe als Dienstleistung, z.B. Steuerberater, Baurechenzentrum, Unternehmensberater etc.)

3. Controlling als Linienstelle mit Weisungsbefugnis oder als Stabsstelle ohne Weisungsbefugnis (Ausstattung der kaufmännischen Abteilung mit direkten Weisungs-rechten an die Bauleitung; Controllingfunktion mehr als nur beratende Stelle für den Unternehmer/Geschäftsführer)

4. Verknüpfung mit anderen Organisationseinheiten wie z.B. direkt mit der Baustelle (eigenständiges Arbeiten der Controllingstelle ohne direkten Informationsaustausch oder mit direktem Informationsaustausch)

MEINEN (2014, S. 165) führt zu Recht aus, dass die Aufgaben in den kleinen Unternehmen der Branche Garten- und Landschaftsbau üblicherweise durch die Geschäftsführung selbst, unterstützt durch das Sekretariat und das Rechnungswesen bzw. den Steuerberater und gegebenenfalls durch die Bauleitung wahrgenommen würden; der Steuerberater fungiert dann als „ausgelagerte“ Stabsstelle (vgl. Punkt 2). Wesentliche Herausforderung sei dann die koordinierte und rationelle Zusammenführung und Erhebung der Informationen. So wird in diesem Kontext zutreffend erörtert, dass die meisten erforderlichen Daten für eine Bestandsaufnahme nur durch ständige Aufzeichnungen gewonnen werden können (FLL, 2002, S. 12).

In vorangegangenem Kapitel wurde ausgeführt, dass sich unter dem Überbegriff „Betriebliches Rechnungswesen“ als Informationsfunktion einzelne Instrumente und darauf basierende Kennzahlen für das Controlling ableiten lassen. Im Folgenden wird das betriebliche Rechnungswesen thematisiert, wobei anzumerken ist, dass die nachfolgenden Ausführungen wesentliche aus dem „Handbuch Betriebswirtschaft für den Garten- und Landschaftsbau“ der GaLaBau-Service GmbH (Kapitel 1 und 3 – BGL 2017d kurz HB) entnommen wurden.
Grundsätzlich lässt sich das betriebliche Rechnungswesen wie folgt gliedern:

Abb. 89: Gliederung des betrieblichen Rechnungswesens, in Anlehnung an KLUTH (2013, S. 8).

Das betriebliche Rechnungswesen lässt sich zunächst in ein internes Rechnungswesen (Betriebsbuchhaltung, Kosten und Erlösrechnung, interne Kennzahlen, Plankosten) zur Befriedigung des Informationsbedürfnisses des Unternehmers und in ein externes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung, externe Kennzahlen) zur Bedürfnisbefriedigung der Stakeholder differenzieren (vgl. MEINEN, 2014, S. 83). Das bedeutet für das Controlling, dass

- die Finanzbuchhaltung schließlich die Grundzahlen für das Chefzahlensystem ergibt und
- die Kostenrechnung Klarheit über die Kosten und Erträge im Betrieb verschafft, indem sie eine Aussage zulässt, wer wo was verursacht hat.

Dem internen und externen Rechnungswesen werden zunächst anhand nachfolgender Tabelle die wesentlichen Strom- und Bestandsgrößen zur Erläuterung vorangestellt:

Während die Begriffe „Einzahlung“, „Auszahlung“, „Einnahmen“ und „Ausgaben“ der Finanz-rechnung zuzuordnen sind, sind die Begriffe „Erträge“, „Aufwand“, „Kosten“ und „Leistung“ bei der Betriebsabrechnung zu lokalisieren. Aufwand und Ertrag lassen sich weiter differenzieren in (vgl. KLR-BAU, 2016 S. 13 f.):

1. Betriebsfremde Aufwendungen bzw. Erträge (neutrale Aufwendungen oder Erträge), d.h. dem Unternehmen zugerechnete Aufwendungen oder Erträge ohne verursachte Leistungserstellung.

2. Periodenfremde Aufwendungen bzw. Erträge, d.h. nicht in der Abrechnungsperiode zu erfassende Aufwendungen bzw. Erträge.

3. Außerordentliche Aufwendungen bzw. Erträge, verursacht durch betriebliche Leistungs-erstellung, jedoch ohne Regelanfall.

Der Hauptzweck der Kostenrechnung sei die Sammlung des betrieblich bedingten Werteverzehrs. Die wesentlichen Daten würden von der Finanzbuchhaltung geliefert (vgl. FLL, 2002, S. 12). Somit stellt sich der Zusammenhang zwischen Finanzbuchhaltung und Betriebsbuchhaltung (hier Baubetriebsrechnung) wie folgt dar:

Die kalkulatorischen Kosten lassen sich wie folgt nach Kostenarten aufgliedern, wobei man unter Anderskosten diejenigen Kosten subsumiert, denen ein Aufwand in anderer Höhe gegenübersteht, und unter Zusatzkosten Kosten versteht, denen kein Aufwand gegenübersteht (vgl. FOIT/LORBERG, 2015, S. 72). Nachfolgende Aufzählung zeigt die kalkulatorischen Kostenarten (vgl. EBD.)

1. Zusatzkosten
- Kalkulatorischer Unternehmerlohn
- Kalkulatorische Miete
2. Anderskosten
- Kalkulatorische Abschreibung
- Kalkulatorische Zinsen
- Kalkulatorische Wagnisse

4.1 Externes Rechnungswesen

4.1.1 Grundlagen

MEINEN (2014, S. 125) führt aus, dass die Finanzbuchhaltung so angelegt sei, dass sie den regulatorischen Vorgaben und Ansprüchen externer Interessengruppen entspräche. Diese Buchführungspflicht ergibt sich aus den gesetzlichen Regelungen gemäß §§ 238 f. HGB und §§ 140 f. AO. Sie schaffe damit eine Grundlage, aus der sich die Jahresabschlussanalyse (Bilanzanalyse) Antworten auf Fragen zur Finanz- und Erfolgssituation des Unternehmens ableiten könne. Der Jahresabschluss setzt sich zusammen aus der Bilanz (Aufbau gemäß § 266 Abs. 1 HBG), die Werte enthält, die, fortgeschrieben über Jahre, Auskunft geben über die Bestandskonten und über das vorhandene Vermögen des Betriebs. Weiterhin die Gewinn- und Verlustrechnung (Aufbau nach § 275 Abs. 2 bis 4 HGB) enthält die Kosten und Erträge des laufenden Geschäftsjahres.
Damit ist die Bilanz eine zeitpunktbezogene Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden, hingegen die G+V-Rechnung eine zeitraumbezogene Aufstellung von Erträgen und Aufwendungen. Ergänzt wird der darauf basierende Jahresabschluss noch um einen Anhang mit quantitativen und qualitativen Informationen und bei Kapitalgesellschaften durch einen Lagebericht (§ 264 Abs. 1 HGB i.V.m. § 289 HGB) (vgl. FOIT/LORBERG, 2015, S. 15 f.). „Bei der Auswertung der Jahresabschlüsse ist zu beachten, dass diese

- relativ spät nach dem Jahresende verfügbar sind und
- vorwiegend unter steuerlichen Gesichtspunkten ausgearbeitet wurden.

Den ersten Nachteil kann man vermindern, indem man nicht wartet, bis der endgültige Jahresabschluss vorliegt, sondern mit dem vorläufigen Jahresabschluss (Rohabschluss) arbeitet. Dieser ist i.d.R. bereits im Februar des Folgejahres verfügbar. Man muss dann aber sichern, dass alle wesentlichen Aufwendungen und Erträge und deren Auswirkung auf Vermögen und Kapital berücksichtigt werden. Dies betrifft insbesondere die Abschreibungen sowie die Bestandsveränderungen bei Material, Forderungen sowie unfertigen und teilfertigen Leistungen (also der noch nicht abgeschlossenen Baustellen, oft unter ‚Sonstige Vermögensgegenstände‘ gebucht), die – falls noch nicht vollständig berücksichtigt – aufgrund vorhandener Unterlagen oder kalkulativ (evtl. nach Vorjahreswerten) hinzugerechnet werden müssen.
Liegt der steuerliche Jahresabschluss vor, muss berücksichtigt werden, dass […] evtl. hohe Sonderabschreibungen enthalten sind und gemeinsam mit außergewöhnlichen, nicht jährlich auftretenden Aufwendungen (z.B. durch Garantieleistungen, Verluste, Vertragsstrafen) und Erträgen (z.B. Versicherungsleistungen, Fördergelder, Nachzahlungen aus anderen Jahren) das Ergebnis des Jahres beträchtlich beeinflussen können. Deshalb sind, falls der Steuerberater nicht von sich aus zusätzlich einen betriebswirtschaftlichen Jahresabschluss erarbeitet, diese Einflüsse herauszurechnen, um eine reale Basis für die Beurteilung des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses und für weitere Planungen zu erreichen“ (FLL, 2002, S. 16, Herv. im Original).
„Die Bilanz gibt auf der Aktivseite einen Überblick über [das] Vermögen (d.h. die Verwendung [des] Kapitals für die Finanzierung von Grundstücken, Gebäuden, Maschinen, Vorräten, unfertigen Leistungen und Forderungen sowie von Geldbeständen). Die Passivseite weist demgegenüber aus, woher das Kapital kam, das […] zur Verfügung steht, d.h. das Fremdkapital (Kredite u.a. Verbindlichkeiten) und das Eigenkapital“ (FLL, 2002, S. 17). Oder vereinfacht (HB, S. 49):

„a) Bilanz - was ist das?
Die Bilanz gibt Auskunft über die Fragen:
Aktiva:
Was hat der Betrieb mit dem Geld gemacht? (Mittelverwendung)
Passiva:
Wo kommt das Geld her? (Mittelherkunft)
Oder anders ausgedrückt:
Links steht das, was man hat (z.B. Anlagevermögen),
rechts steht, wem was gehört (z.B. Eigenkapital).“

Folgende wesentliche Begriffe sind im Zusammenhang mit der Bilanz zu erläutern (EBD.):

1. „Rechnungsabgrenzungsposten
Dies sind Posten, die zwar im Geschäftsjahr schon bezahlt wurden, aber erst das Folgejahr betreffen, z.B. die Bezahlung der Anzeige im Branchenfernsprechbuch des nächsten Jahres. Sie erscheinen auf der linken Seite der Bilanz. Sind im ‚alten Jahr‘ Einnahmen vorhanden, die aber erst Ertrag des nächsten Jahres darstellen (z.B. schon vereinnahmte Miete für Januar), so erscheinen diese Summen auf der rechten Bilanzseite.

2. Rückstellungen
Diese werden für (noch nicht der Höhe nach) feststehende Beträge gebildet, die das alte Jahr betreffen, aber erst im Folgejahr fällig werden. So z.B. die Gebühren des Steuerberaters für die Erstellung der Bilanz. Der Steuerberater erstellt die Bilanz ja erst im Folgejahr und kann auch erst dann seine Leistungen berechnen (die aber natürlich in das abgelaufene Jahr gehören!). Auch für Gewährleistungsverpflichtungen oder für nicht gewährte Urlaubsansprüche können Rückstellungen gebildet und eventuell damit Steuern gespart werden.“
Für den Aufbau der Bilanzkonten gibt es einen Branchenkontenplan (Kontenplan Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau, STALF/FASOLT, 1998; MEINEN, 2014, S. 189 führt weitere Kontenrahmen an, wie z.B. DATEV SKR 03 und 04 (Basis KLR-Bau, 2016) oder den Industrie-Konten-Rahmen) mit der Erstgliederung über Kontenklassen:

0: Anlage- und Kapitalkonten
1: Finanz- und Privatkonten
3: Bestandskonten
7: Bestände aus unfertigen Leistungen (halbfertige Baustellen)

„Die Gewinn- und Verlustrechnung (G&V-Rechnung) dient dem Nachweis des Unternehmenserfolgs. Sie zeigt den Aufwand (Kosten) und die Erträge (Erlöse) des Unternehmens. Zieht man den Aufwand vom Ertrag ab, erhält man den Gewinn oder Verlust.
Wie schon bei der Bilanz dargestellt, unterscheiden sich auch die steuerliche und die betriebswirtschaftliche G&V-Rechnung [...]. So steigen die Kosten in der steuerlichen G&V-Rechnung in Jahren, in denen Sonderabschreibungen (Sonder-AfA) vorgenommen werden, sinken aber evtl. in anderen Jahren, da Abschreibungen infolge der vorweggenommenen Sonder-AfA fehlen, sodass im ersteren Fall der Gewinn sinkt und im zweiten Fall steigt. Aufgrund dessen ist die steuerliche G&V-Rechnung für Zwecke der Kostenrechnung wenig geeignet“ (FLL, 2002, S. 17). Oder einfach: „Gibt die Bilanz einen Überblick über das Vermögen und Kapital, so gibt die Gewinn- und Verlustrechnung Aufschluss über Kosten und Erlöse im Betrieb, und zwar immer über die des laufenden Jahres!“ (HB, S. 53).
Auch hier sind die zugehörigen Konten im Branchenkontenplan zu finden, diesmal sind es die Kontenklassen:

2: betriebszweckneutrale Konten
4: betriebliche Konten
8: Erlöskonten

Die Konten der Klasse 4 enthalten also alle Kosten, die zur Ausübung des Geschäftszwecks erforderlich sind. Die Klasse 2 enthält dagegen Kosten und Erlöse, die eigentlich mit dem Baubetrieb nicht direkt etwas zu tun haben. So z.B.:

• Aufwendungen für die Finanzierung
• Kosten und Erträge durch Schadensfälle, Mieten und Pachten von
nicht betriebsnotwendigen Gebäuden usw.

Die Klasse 8 enthält die Erlöskonten, auf denen die Erlöse der eigentlichen Geschäftstätigkeit verbucht werden (Baustellen).
Die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung des Jahresabschlusses enthalten Zahlen, die aus steuerlichen Aspekten festgelegt wurden (vgl. zur Buchführungspflicht insbesondere MEINEN, 2014, S. 126 f.):

- Bei Personen-Gesellschaften erfolgt auf der Grundlage des Jahresabschlusses die Verteilung des Überschusses, des Gewinns, an die Gesellschafter. Bei Einzelunternehmen erhält der Unternehmer den gesamten Gewinn. Oder blumig ausgedrückt: „Bei Einzelunternehmen hat der Betriebsleiter sicher schon in die Entnahmekonten ‚gegriffen‘: denn schließlich wollen er und seine Familie ja auch während des Jahres leben“ (HB, S. 53).
- Bei Kapitalgesellschaften erfolgt die Ausschüttung des beschlossenen Teils des Jahresüberschusses.

Nachfolgende Tabelle zeigt eine Typologie des Jahresabschlusses mit den wesentlichen Positionen für ein Garten- und Landschaftsbauunternehmen:

Auf Basis der vorliegenden zwei Instrumente für das externe Rechnungswesen lässt sich nur eine zeitpunktbezogene Betrachtung am Ende des Jahres bzw. erst im Folgejahr durchführen. Um das Unternehmen über das Jahr steuern zu können, ist es deswegen erforderlich, zumindest mit den Monatsabschlüssen aktuelle Zahlen zu bekommen. Diese kommen dann über die Rohbilanz (Status) und über die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA).

a) Rohbilanz
Während des Jahres gibt die Rohbilanz bereits einen guten Überblick. Der Unterschied zur echten Bilanz ist, dass im laufenden Jahr z.B. halbfertige Arbeiten nicht vollumfänglich nach handelsrechtlichen Gesichtspunkten bewertet werden, sondern sie werden mit dem real geleisteten Wert erfasst (z.B. aus Abschlagsrechnungen abzüglich des Gewinnanteils gemäß § 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB). Auch andere Posten sind nicht aktuell bewertet. Somit erhält man einen monatlichen Bestandsausweis, bei dem die Bestände (Lagerbestand) und Maschinen und Geräte nicht durch Inventur, sondern durch Fortschreibungen der Lagerbücher und Anlagenverzeichnisse ermittelt werden.
So erhält man „die Zusammenstellung der Monatsumsätze aller Konten (Summen der Verkehrszahlen) für die Übertragung aus den Grundbüchern in die Konten des Hauptbuchs“ (WISCHERMANN, 2017, unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/10638/monatsbilanz-v11.html [23.05.2017]).

b) Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA)
Die betriebswirtschaftliche Auswertung, kurz „BWA“, ist eines der am meisten angewandten Instrumente zur Beurteilung des betrieblichen Erfolgs (Erfolgsrechnung), mit der die Entwicklung der Jahresleistung monatlich mitverfolgt werden kann. In der einfachsten Form ist dies die aktuelle Gewinn- und Verlustrechnung (Verschmelzung von internem und externem Rechnungswesen), wobei in der landschaftsbaulichen Praxis häufig Erweiterungen/Änderungen und Detaillierungen vorgenommen werden (vgl. MEINEN, 2014, S. 171).

Auf der Basis des externen Rechnungswesens (Bilanz und GuV-Rechnung) sowie auf dessen Monatsabschlüssen (Rohbilanz und BWA) lassen sich für das Controlling erste Kennzahlen ableiten. „Unter Kennzahlen werden Zahlen verstanden, die quantitativ messbare Sachverhalte in aussagekräftiger, komprimierter Form wiedergeben“ (WÖHE, 2010, S. 208). Dabei lassen sich Kennzahlen wie folgt differenzieren:

Abb. 91: Strukturierung von Kennzahlen, WÖHE (2010, S. 208).

Aufgrund ihres Komprimatcharakters und der damit schnellen Verwendbarkeit und der vermeintlich einfachen Beurteilung von Sachverhalten und Sachständen steht auch beachtenswerte Kritik entgegen; nachfolgende Abbildung zeigt diese:

Abb. 92: Informationsverluste durch Modellbildung mit Kennzahlen, MEINEN (2014, S. 167 nach Reimann, 2011, S. 60 verändert).

Im Wesentlichen wird hierbei auf die Vereinfachung der Realität abgehoben und auf die bewusst eingeleitete Informationsreduktion. Trotzdem bietet das „Handbuch Betriebswirtschaft für den Garten- und Landschaftsbau“ der GaLaBau-Service GmbH in Kapitel 3 folgende wichtigen „Chefzahlen“ aus dem Jahresabschluss (S. 55 f.):
Anhand der Kennzahlen lassen sich jedoch vereinfacht im Einzelnen folgende Fragen beantworten:

1. Wie steht das Unternehmen in der momentanen Situation ergebnisorientiert da (Periodenbezug Monat und/oder Jahr)?
2. „Wie haben sich die Ergebnisse über mehrere Jahre entwickelt? (Vertikaler Vergleich)
3. Wie sind die Ergebnisse meines Unternehmens im Vergleich zu anderen zu beurteilen? (Horizontaler Vergleich)“ (FLL, 2002, S. 27).

Demzufolge können auf der Grundlage des externen Rechnungswesens erste Kennzahlen zur Beantwortung dieser drei Fragen gebildet werden, die nachfolgend erörtert werden sollen.

4.1.2 Bilanzkennzahlen

Unter diesem ersten Punkt wird die Liquidität angesprochen, womit die Fähigkeit zum Nachkommen der Zahlungsverpflichtung bei Fälligkeit des Unternehmens gemeint ist (vgl. BRÜSSEL, 2007, S. 191).
Zur Erstellung der Bauleistung im GaLaBau-Betrieb muss der Betrieb erhebliche finanzielle Vorleistungen erbringen. Löhne und Materialien müssen vorgehalten werden, bis eine erste Abschlagsrechnung geschrieben werden kann. Über das Jahr lassen sich die Ein- und Auszahlungsströme wie folgt beschreiben: „Im Frühjahr, mit Arbeitsbeginn, werden finanzielle Mittel gebraucht. Die ersten Rechnungen werden meist noch vor Beginn des Sommerurlaubs bezahlt. Dann kommt die große Ferienpause. Meist erst zum Abschluss des Jahres, wenn die öffentlichen Kassen ‚abgeschlossen‘ werden, fließt das Geld so richtig! Deswegen ist eine vorausschauende Liquiditätsplanung sehr wichtig“ (HB, S. 56). Nachfolgende Abbildung zeigt den monetären Mittelzu- und -abfluss:

Es lassen sich in Bezug auf das Controlling Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur auf der Basis der (Roh-)Bilanzwerte bilden. Diese lassen sich wie folgt angeben:

Wie viel Prozent der kurzfristigen Verbindlichkeiten können mit den verfügbaren Zahlungsmitteln, dem Guthaben aus Kasse, Bank und Wechseln, bezahlt werden?
- Die Liquidität 1. Grades sollte über 25 % liegen.
- 25 % der kurzfristigen Verbindlichkeiten sollten durch freie Barmittel abgedeckt sein.
- Sie sollten nicht allein auf Zahlungseingänge aus laufenden Umsatzerlösen angewiesen sein.

Berücksichtigt auch die noch zu erwartenden Einzahlungen für Lieferungen und Leistungen (= monetäres Umlaufvermögen)
- [Die Liquidität 2. Grades spielt bei Bankverhandlungen eine wichtige Rolle und sollte zumindest zwischen 70 % und 90 % liegen.]

Es bleibt hierbei zu beachten, dass demzufolge Liquidität durchaus etwas mit vernünftiger Finanzierung zu tun hat, d.h., Anlagevermögen sollte nicht durch kurzfristiges Fremdkapital finanziert werden; beispielsweise sollte der Radlader nicht über den Kontokorrentkreditrahmen kreditiert werden, sondern langfristig. Hierzu lässt sich der sog. Deckungsgrad als bilanzielle Kennzahl ermitteln, wobei das Verhältnis von Anlagevermögen zu Eigenkapital (I) bzw. das Eigenkapital plus langfristigem Fremdkapital (II) gegenübergestellt wird.

Die Anlagendeckung I (auch als „goldene Bilanzregel“ bezeichnet) zeigt an, zu wie viel Prozent das Anlagevermögen durch Eigenkapital gedeckt ist. Der Wert sollte zumindest über 30 % liegen, um eine zu hohe Bankenabhängigkeit zu vermeiden.

Die Anlagendeckung II (auch als „silberne Bilanzregel“ bezeichnet; bei BRÜSSEL, 2007 fälschlicherweise auch als „goldene“) zeigt an, zu wie viel Prozent das Anlagevermögen durch Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital gedeckt ist und ist damit ein „Sicherheitsindikator“. Demzufolge sollte sie 100 % betragen (vgl. BGL 2015e). Weiterhin lassen sich Kennzahlen zur Rentabilität ermitteln, wobei die Eigenkapitalrentabilität als die gewichtigste Kennzahl betrachtet werden kann. Sie wird als „echter Gewinnmaßstab auf das eingesetzte Eigenkapital bezogen und dann als Eigenkapitalverzinsung bezeichnet“ (ALSING, 1995, S. 550); somit kann sie als Vergleichsmaßstab zu finanziellen Anlagengütern oder Bankzinsen herangezogen werden. Oder simplifiziert: „Die Eigenkapitalrentabilität gibt an, wie hoch sich aufgrund des betriebswirtschaftlichen Gewinns das eingesetzte Eigenkapital verzinst hat.

(GALABAU PRAXISINFO: BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE KENNZAHLEN)

Ferner lassen sich anhand der Bilanzwerte Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur bilden. Dabei spielt die Eigenkapitalquote eine große Rolle. Sie gibt den Prozentwert an, den der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital ausmacht und ist eine Kennzahl zur Beurteilung der finanziellen Stabilität und Unabhängigkeit eines Unternehmens (vgl. ALSING, 1995, S. 146). Abhängig ist die Eigenkapitalquote jedoch immer von der Höhe der unfertigen Leistungen, da die Saldierung mit erhaltenen Zahlungen entfällt sowie ggf. eine weiter fremdkapitalbasierte Vorfinanzierung durchgeführt werden muss. Somit verlängert sich dann die Bilanzsumme (vgl. MEINEN, 2014, S. 202). Anhand folgender Formel lässt sich die Eigenkapitalquote (Anteil) bestimmen:

Das Eigenkapital sollte 30 % betragen (GALABAU PRAXISINFO: BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE KENNZAHLEN).

Unter dem Verschuldungsgrad versteht man eine „Bilanzkennzahl zur Analyse der Kapitalstruktur von Unternehmungen. Quotient aus Fremdkapital und Eigenkapital (statischer Verschuldungsgrad). Da diese Kennzahl keine Aussage über die zeitliche Entwicklung geben kann, wird in der Praxis der dynamische Verschuldungsgrad ermittelt. Dieser ergibt sich aus der Division der Effektivverschuldung durch den Cashflow“ (SEYFRIEDT, 2017 unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/verschuldungsgrad.html [24.05.2017]). „Bei dieser Kennzahl wird berücksichtigt, dass es im Betrieb nicht nur Eigenkapital gibt. […] Bei dieser Errechnung werden dem Eigenkapital sogenannte kapitalähnliche Mittel zugeschlagen. Das sind vor allem gebildete Rücklagen, bei einer Kapitalgesellschaft z.B. der Gewinn- oder Verlustvortrag“ (HB, S. 57). Anhand folgender Formel lässt sich der Verschuldungsgrad bestimmen:

Als weitere Kennzahl lässt sich die Anlagenintensität bestimmen, die das Verhältnis des Anlagevermögens zum Gesamtvermögen (bzw. zu der Bilanzsumme) in Prozent angibt.
„Die Anlagenintensität lässt Schlüsse über die Kapitalbindung und Fixkostenbelastung (Abschreibungen) und damit die finanzielle Flexibilität eines Unternehmens zu. Die Finanzierungspolitik eines Unternehmens – werden Maschinen oder PKW gekauft oder geleast? – beeinflusst die Kennzahl Anlagenintensität. Das Gegenstück ist die Umlaufintensität“ (GLÜCK, 2017, unter http://www.welt-der-bwl.de/Anlagenintensit%C3%A4t [24.05.2017]). Anhand folgender Formel lässt sich die Anlagenintensität bestimmen:

b) Gewinn- und Verlustrechnungskennzahlen

Zunächst lassen sich wesentliche Grundkennzahlen aus der G+V-Rechnung ablesen. Diese wären:

1. Gewinn/Verlust

2. Personal-/Material-/Fremdkostenanteil am Erlös (da in der Branche üblicherweise mit einem Zuschlagssatz für Gemeinkosten – bezogen auf den Baustellenlohn – gerechnet wird, ist die Beobachtung des Verhältnisses Baustellenlohn zu Erlös bzw. Nachunternehmer zu Erlös essentiell).

3. EBIT: „Operating Income, Operating Profit; Gewinn (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) vor Zinsen (Finanzergebnis) und Ertragsteuern. Earnings before Interest and Tax (EBIT) ist eine im angelsächsischen Raum gebräuchliche Kennzahl, die eine von der Finanzstruktur des Unternehmens unabhängige Beurteilung der Ertragskraft aus der operativen Geschäftstätigkeit ermöglicht (ähnlich dem in Deutschland üblichen Betriebsergebnis). Dadurch kann zwischen Unternehmen mit unterschiedlichen Fremdkapitalanteilen Vergleichbarkeit hergestellt werden“ (OSER, 2017 unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/earnings-before-interest-and-tax-ebit.html [24.05.2017]).

In Bezug auf den ersten Punkt (1) sind die Grundzahlen jeweils betriebsindividuell abzulesen; Gleiches gilt auch für Punkt 3. Für die Beurteilung eines Unternehmens in Bezug auf Punkt 2 lassen sich Vergleichszahlen heranziehen. Diese über einen längeren Zeitraum ermittelten Vergleichszahlen (Nennung BGL 2017c) weisen für einen Durchschnittsbetrieb folgende Anteile aus:

- 45 % Lohnanteil
- 25 bis 30 % Materialanteil
- bis zu 10 % Fremdleistungsanteil

Es lassen sich zudem in Bezug auf das Controlling Verhältniszahlen als Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur auf der Basis der Gewinn- und Verlustrechnung bilden:
Hierzu sei zunächst die sog. Barliquidität anzusprechen, die der bereits besprochenen Liquidität 1. Grades entspricht und damit eine statische Liquiditätskennzahl ist.

Hingegen ist der Cash-Flow eine dynamische Finanz- und Liquiditätskennzahl, die zum Ausdruck bringt, inwieweit das Unternehmen von der finanziellen Seite her in der Lage war, aus eigener Kraft die finanziellen Mittel zur Erfüllung der existentiell wichtigen Aufgaben bereitzustellen (Kennziffer für Mittelzufluss aus dem Umsatzprozess). „Die Selbst-finanzierungskraft des Unternehmens wird auf der Basis des Cashflow bemessen. Die Finanzierungsmöglichkeiten des Unternehmens ergeben sich dabei aus dem Erfolg (Gewinn) und aus Mitteln nicht zahlungswirksamer Geschäftsvorfälle, wie insbesondere bei Abschreibungen“ (MEINEN, 2014, S. 30). Dabei differenziert man in den Cash‐Flow I und in den Cash‐Flow II. Der Cash‐Flow I ist bei der Bankbeurteilung oft wichtiger als der reine Gewinn, da die Abschreibung keinen Liquiditätsentzug bedeutet. Somit drückt der Cash‐Flow I die eigentliche Finanzkraft des Unternehmens aus. Der Cash‐Flow II dient vor allen Dingen zur Festlegung der Kapitaldienstgrenze (Zins + Tilgung). Eventuelle Privatentnahmen müssen allerdings vorher noch abgezogen werden. Durch die Berücksichtigung eines kalkulatorischen Unternehmerlohns bei Einzelunternehmen wird dem schon annähernd Rechnung getragen. Diese errechnen sich wie folgt:

Gewinn
+ Abschreibungen laut G+V
= Cash-Flow I
+ Fremdkapital
= Cash-Flow II


Cash-Flow II Rate = Cash-Flow II x 100
Betriebsleistung

Die Cash-Flow-Rate sollte mind. 5 besser > 10 % sein.

Es lassen sich weiterhin in Bezug auf das Controlling – allerdings unter Rückgriff auf die Bilanz – Verhältniszahlen als Kennzahlen zur Rentabilität bilden (BGL 2017e):
„Die gängigste Rentabilität stellt die Umsatzrentabilität dar. Dabei sollte der betriebswirtschaftliche Gewinn nach Abzug der eventuell notwendigen kalkulatorischen Kosten in der Branche schon zwischen 6 % und 10 % des Umsatzes liegen.

Grundsätzlich ist ein hoher Kapitalumschlag anzustreben, da so das eingesetzte Kapital gut ausgenutzt wird.“ Ziel erfolgreichen Wirtschaftens ist es, mit möglichst geringem Gesamtkapital eine möglichst hohe Leistung zu erbringen. Der Kapitalumschlag sollte in der Branche mindestens zwischen drei- und fünfmal pro Jahr liegen.
Aus der aktuellen Buchhaltung, d.h. den Monatsabschlüssen mit den möglichen Bestandteilen:

 Rohbilanz (Status)
 Vorläufige G+V-Rechnung
 Betriebswirtschaftliche Abrechnung (BWA) (Modifizierte G+V-Rechnung)

lassen sich die Kennzahlen monatsaktuell, jedoch damit unter dem Status „vorläufig“ errechnen und zeigen eine Tendenz für den betrieblichen Erfolg/Misserfolg auf. Folgende Verhältniszahlen lassen sich zudem anhand der Rohbilanz in Verbindung mit der BWA als Kennzahlen zum Umschlag ermitteln (BGL 2017e):

An dieser Stelle soll aufgrund der häufigsten Anwendung das Kernstück für die Chefzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung – die betriebswirtschaftliche Auswertung, kurz BWA genannt – besprochen werden. Nach MEINEN (2014, S. 173) würden sich aus einer BWA wesentliche Erfolgs- bzw. Produktivitätskennzahlen ablesen lassen:

- „Stand und gegebenenfalls Entwicklung des Bestands an unfertigen Leistungen,
- Betrieblicher Rohertrag,
- WPK-Wert (Wertschöpfung/Personalkosten) = Wirtschaftlichkeit des Personals,
- Herstellkosten und Deckungsbeitrag (Teilkostenrechnung),
- Umlagerechnung (Betriebsabrechnung bzw. Vollkostenrechnung),
- Gemeinkosten(-quote), d.h. allgemeine Kosten (ggf. inkl. Umlage) im Verhältnis zur Gesamtleistung,
- Betriebsergebnis,
- neutrales Ergebnis.“

In Verbindung mit der Lohnbuchhaltung lassen sich anhand dieser Kennwerte allgemein Kennzahlen zur Produktivität bilden. Die wären beispielhaft (BGL 2017e):

„WPK-Wert: Hier wird die Wertschöpfung des eigenen Personals in Relation zu den gesamten Personalkosten gesetzt. Wertschöpfung bedeutet die gesamte Betriebsleistung abzüglich des Materialeinsatzes und eventueller Subunternehmeraufwendungen. […] Er sollte in unserer Branche schon mindestens im Durchschnitt bei 1,50 liegen, d.h., dass mit 1,00 € Personalkosten 1,50 € Wertschöpfung erzielt wird.

Eventuell muss noch der vorhandene Subunternehmeraufwand von der Betriebsleistung abgezogen werden. Wichtig ist die Differenzierung zwischen produktiven und unproduktiven Personalkosten

Speziell für die Arbeitsproduktivität lassen sich folgende Kennzahlen anhand der BWA ermitteln: „Sie [geben] wertvolle Hinweise für die Führungstätigkeit, vor allem hinsichtlich der Arbeitsorganisation, der Mechanisierung, aber auch der Kosten- und Preisgestaltung. In vielen Fällen ist eine schlechte Arbeitsproduktivität die Hauptursache für unbefriedigende betriebswirtschaftliche Ergebnisse. Im GaLaBau sind bisher folgende Kennzahlen der Arbeitsproduktivität gebräuchlich:

• Ertrag (Umsatz) je Arbeitskraft oder je Arbeitskraftstunde
• Rohertrag je Arbeitskraft oder je Arbeitskraftstunde.

Eine reale Beurteilung der Arbeitsproduktivität ergibt jedoch nur die Kennzahl:

• Betriebseinkommen je Arbeitskraft oder je Arbeitsstunde (Wertschöpfung je AK bzw. je AKh)“ (FLL, 2002, S. 41).

Nachfolgende Abbildung zeigt die BGL-BWA für den Beispielbetrieb „GaLaBau-Betrieb Grünbau GmbH“ in modifizierter Form:

Zur Auswertung und zur Kontrolle der BWA führt MEINEN (2014, S. 173 f.) aus, dass die Entwicklung dieser Kennzahlen durch Vormonats- oder Planungswerte der einzelnen Kostenstellen in die Übersicht integriert werden könnte und Verhältnismäßigkeiten anhand von Prozentwerten kenntlich gemacht würden. Demzufolge kann man während des Geschäftsjahres dann auch von einem Soll-Wird-Vergleich und zum Abschluss von einem Soll-Ist-Vergleich sprechen. Nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch die Ermittlung von diesbezüglichen Planwerten:

Bilanz und GuV | pdf 763 kb

4.2 Internes Rechnungswesen (Kosten und Erlösrechnung)

Das baubetriebliche interne Rechnungswesen mit der Bezeichnung „Kosten und Erlösrechnung“ unterteilt sich einmal in die Bauauftragsrechnung (Kalkulation) mit Bezug zum Bauprojekt (zukunftsorientiert) und die Baubetriebsrechnung oder Betriebsbuchhaltung mit dem Blickpunkt auf die Kontrolltätigkeit des ganzen Unternehmens (vergangenheitsorientiert) aus interner Sicht. Das interne Rechnungswesen ist im Gegensatz zum externen Rechnungswesen freiwillig und kann demnach unternehmensindividuell ausgestaltet werden (vgl. KLR-BAU, 2016, S. 11). Die Bauauftragsrechnung (Kalkulation) wird im Kapitel IX „Auftragsabwicklung“ behandelt, die Baubetriebsrechnung als Kontrollinstrument soll im Folgenden näher betrachtet werden.
Die Baubetriebsrechnung als Kostenrechnung vollzieht sich in drei Schritten, die logisch aufeinander folgen (vgl. FOIT/LORBERG, 2015, S. 46, ähnlich MEINEN, 2014, S. 88, KLR-BAU, 2016, S. 22):

1. Kostenartenrechnung zur Zuordnung der Kosten nach Periodenanfall und Produktions-faktorensystematisierung nach Kontenplan,

2. Kostenstellenrechnung zur Verrechnung von Gemeinkosten auf Funktionsbereiche,

3. Kostenträgerrechnung (Kostenträgerstückrechnung = Einzelbaustellenbezug oder
Kostenträgerzeitrechnung = Periodenbezug) zur verursachungsgerechten Erfassung der Kosten.

Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang auf:

Abb. 96: Kostenrechnungssystematisierung, in Anlehnung an FOIT/LORBERG (2015, S. 47).

Nach KLR-BAU (2016, S. 14) werden unter Einzelkosten diejenigen Kosten verstanden, die einem Kostenträger direkt zugerechnet werden können; Gemeinkosten können demgegenüber einem Kostenträger nicht direkt zugeordnet werden. Demzufolge sind sie zunächst auf eine Kostenstelle zu buchen und müssen anschließend verursachungsgerecht einem Kostenträger mittels einer Kostenverrechnung zugeführt werden. Für den Baubetrieb lassen sich für die Einzelkosten für eine Baustelle regelmäßig Folgende anführen:

1. Lohnkosten der produktiven Mitarbeiter (Mittellohn * Aufwandsstunden)
2. Material
3. Leistungsgerätestunden (Leistungsgerätestundensatz * Geräteaufwandstunden)
4. Fremdleistungen
5. Sonstige direkt zurechenbare Kosten

Für das Controlling lassen sich für die Einzelkosten folgende Kennzahlen mittels nachfolgender Formeln bilden (MEINEN, 2014, S. 184 f.):

„Personalkostenquote = Personalkosten/Gesamtkosten

Maschinenaufwandquote = (Mietaufwand + AfA + Betriebsstoffe + Reparatur + Zinsaufwand)/ Gesamtaufwand

Materialkostenquote = Baustoffe/Gesamtkosten“

Für die Gemeinkosten lassen sich hingegen zunächst folgende Beispielkostenarten aufzeigen:

• Sachkosten des für den Betrieb notwendigen Bürobetriebes
• Mieten und Pachten für den Betrieb
• Kleinfuhrpark (Pkw und Transporter)
• Kleinmaschinen/Geräte
• Werbungskosten
• Abschreibungen (nicht für Einzelkostengeräte)
• Geldkosten/Zinsen
• Versicherungen
• Grundsteuer, Kfz-Steuer
• Gebühren und Beiträge

Die Gemeinkosten lassen sich weiter in variable und fixe Kosten unterteilen. Der Unterscheid besteht in der Abhängigkeit von der Beschäftigung. So sind die variablen Kosten beschäftigungsabhängig und die fixen Kosten beschäftigungsunabhängig (vgl. KLR-Bau, 2016, S. 15). Die fixen Gemeinkosten werden auch häufig als die wahrlich „gemeinen“ Gemeinkosten bezeichnet, die aber notwendig sind, weil sie die Betriebsbereitschaft zum Aus¬führen von Aufträgen erst ermöglichen. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmal den Kontext:

Abb. 97: Kostenkategorien und ihr Zusammenhang, HB (S. 10).

Für das Controlling ergibt sich an dieser Stelle ein wesentlicher Steuerungspunkt, der sich unter dem Begriff „Fixkostenmanagement“ (MEINEN, 2014, S. 181) finden lässt. Das Primat unter dem Kernmotto „Fixkosten möglichst gering halten!“ gilt wesentlich für alle Unternehmen, die ein Projektgeschäft betreiben und demzufolge großen Auftragsschwankungen unterworfen sind. Im Garten- und Landschaftsbau kommt zudem die beträchtliche Witterungsanfälligkeit hinzu, so dass es gerade im Hinblick auf die Wintermonate durch zu hohe Fixkosten und einen annähernden Produktionsstillstand zu Liquiditätsengpässen kommen kann.
Wesentlich für das Controlling ist hierfür eine Plankostenrechnung mit ermittelten Budgets nach anfallenden Kostenarten (vgl. z.B. nach BGL-Kontenrahmen). Die Budgets lassen sich entweder durch die historische Betrachtung der vergangenen Jahre ermitteln oder durch eine Neukalkulation. Anhand einer Übersicht mit den aufgeführten Fixkostenarten und den Planbudgets lassen sich mittels Soll-Wird-Vergleich (Monatsbezug) und schlussendlich mit einem Soll-Ist-Vergleich (Jahresbezug) die Abweichungen erkennen und ggf. frühzeitig entgegensteuern.
Als grundsätzliches Vorgehen zur Fixkostensenkung lassen sich zwei Ansatzpunkte benennen:

1. Rationalisierung z.B. durch Digitalisierung, Mechanisierung, Umorganisation etc.
2. Eliminierung, d.h. Einsparung auf „Null“

Als weitere Möglichkeit kann noch die sog. Fixkostendegression beschrieben werden, bei der eine fixe Kostenart durch vermehrten Einsatz zu einer Senkung der Stückgutkosten führt, „weil sich die Fixkosten auf eine wachsende Anzahl an Produktionseinheiten verteilen“ (ALSING, 1995, S. 375). Beispielsweise lassen sich die fixen Maschinenkosten senken, wenn die Maschine eine höhere Auslastung erfährt. Dabei ist allerdings zwingend zu beachten, dass die erhöhte Auslastung auch „abrechenbar“ sein muss. In Bezug auf die Verwaltungskapazitäten, die im Landschaftsbau gerne als „unproduktive Arbeitskräfte“ bezeichnet werden, führt MEINEN (2014, S. 183) mit Recht aus, dass Unternehmen ab bestimmten Umsatzgrößen mit sprungfixen Kosten konfrontiert seien, da Verwaltungskapazitäten nicht beliebig anpassungsfähig seien. Dies betrifft gerade Unternehmen mit der Strategie „Wachstum“, die aufgrund der notwendig werdenden Organisationsanpassung die Verwaltungskapazität erhöhen müssen. Durch die marktbedingte nicht gleichzeitig zu realisierende Personalbeschaffung kann sich in den Unternehmen dann ein Missverhältnis zwischen den Allgemeinen Kosten und der Gesamtleistung ergeben. Die wird durch die Kennzahl der Gemeinkostenquote ermittelt. Aufgrund der unterschiedlichen Geschäftsfelder im Landschaftsbau mit den unterschiedlichsten Ansprüchen der Kunden und dem damit einhergehenden abwechselnden Verwaltungsaufwand ist diese Kennzahl unter Modifikation des Divisors in „Verwaltungskosten“ deutlich aussagekräftiger als die Personalkostenkennzahl unproduktive Mitarbeiter zu produktiven Mitarbeitern.
Nach dem Zeitbezug und nach Umfang der verrechneten Kosten ergeben sich unterschiedliche Kostenrechnungssysteme (HB, S. 5; FLL, 2002, S. 14; FOIT/LORBERG, 2015, S. 48):

- Die Ist-Kostenrechnung als Kontrollrechnung auf Basis der Vollkostenrechnung (Einbezug aller Kosten) oder Deckungsbeitragsrechnung (Teilkostenrechnung) (Einbezug zumeist Einzelkosten) für kurzfristige Entscheidungen.
- Die Normalkostenrechnung in Weiterentwicklung der Standardkostenrechnung unter Verwendung von durchschnittlichen Ist-Kosten.
- Die Plankostenrechnung unter Verwendung von vergangenheitsorientierten Ist-Kosten nach Anpassung durch Prognoseveränderungen.

In der FLL (2002, S. 15) heißt es weiter: „Die Ausprägung des Kostenrechnungssystems ist nach Betriebsgröße und Branche verschieden. Auf Grund der Betriebsgrößen im GaLaBau werden eigenständige Kostenrechnungssysteme nur in Einzelfällen zum Einsatz kommen. Allerdings können alle gängigen Finanzbuchhaltungsprogramme zu einer Kostenrechnung ausgebaut werden. Zumindest eine Kostenstellenrechnung kann eingerichtet werden.
Die Kostenträgerrechnung ist allerdings unverzichtbar und wird von der Branchensoftware abgedeckt. Hier sind Module für Angebots- u. Nachkalkulation enthalten. Wenn die Nachkalkulation vom ersten Spatenstich an mitläuft, können zum Monatsende aus dieser Datenbasis die Werte der nicht endgerechneten Baustellen berechnet werden.“
Auch MEINEN (2014, S. 88) gibt an, dass eine Kostenstellenstruktur im Ermessen des Unternehmens liegen würde, wobei eine allgemeine Strukturvorgabe nicht existieren würde. Demzufolge haben gerade viele Kleinbetriebe nur eine Kostenstelle als sog. Hauptkostenstelle, nämlich die Baustelle. Jedoch gibt es auch Kosten bzw. Erlöse, die nur mittelbar an der Leistungserstellung beteiligt sind, wie beispielsweise eine Werkstatt oder die Verwaltung als Dienstleistungserbringer für andere Kostenstellen. Sie werden unter Hilfskostenstellen verbucht und anschließend entweder mit einer innerbetrieblichen Leistungs¬verrechnung (Verrechnungssatz) oder auch per prozentualer Umlage verrechnet: „Ein typischer Fall dafür ist der Radlader, dessen Kosten mit einem Buchungssatz der innerbetrieblichen Leistungsver¬rechnung auf die entsprechende Baustelle gebracht werden (wo¬bei die KostensteIle des Rad¬laders natürlich gleichzeitig entlastet wird). Die innerbetriebliche Leistungsverrechnung ist ein neben der Finanzbuchhaltung herlaufender Buchhaltungs¬kreis, der statt Finanz-buchhaltungskonten KostensteIlen anspricht. Gebucht wird grundsätzlich von zu ent¬lastender auf zu belastende KostensteIle. Und zwar sowohl Maschineneinsatzstunden als auch Materialienkosten. So wird z.B. die Eigenreparatur gebucht als Erlös auf die Werkstatt, als Kosten auf die reparierte Maschine. Diese Kosten erhöhen den Maschinenstundensatz der reparierten Maschine, der dann wiederum solcher-maßen erhöht auf die Baustelle gebucht wird“ (HB, S. 9).

Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang:

Abb. 98: Baubetriebsrechnung im Hinblick auf Kostenarten, HB (S. 11).

Die oberste Stufe sind dann die sogenannten HauptkostensteIlen, die Kostenträger: regelmäßig die Baustellen. Auf diesen sammelt sich alles, was aus der Gewinn- und Verlustrechnung direkt als Buchungssatz (z.B. Material) kommt und was aus den vorab besprochenen Gemeinkosten- und Hilfskostenstellen per Verrechnung kommt. Weiterhin werden auf diesem jeweiligen Träger die jeweiligen Erlöse gebucht. Als zentrales Instrument zur Verrechnung der Kostenarten auf die Kostenstellen sehen FOIT/LORBERG (2015, S. 108 f.) den Betriebsabrechnungsbogen (BAB) an, den sie als tabellarische Anordnung der Kostenarten (Zeilen) zu den Kostenstellen (Spalten) beschreiben. Ein beispielhafter Betriebsabrechnungsbogen für ein Kostenrechnungssystem nach der Vollkostenrechnung ist bei der FLL (2002) in Anhang Tab.7 zu finden. Im „Handbuch Betriebswirtschaft für den Garten- und Landschaftsbau“ werden zur Bildung von Kostenstellen folgende Ziffernkreise gemäß BGL-Branchenkontenplan vorgeschlagen

- die erste Stelle der GemeinkostensteIlen = 5
- die erste Stelle der HilfskostensteIlen = 6
- die erste Stelle der Baustellen = 7

Danach könnte sich folgender vereinfachter Kostenstellenplan ergeben

Die zweite Stelle könnte, wenn der Betrieb einige Betriebsabteilungen hätte, eine Abteilungsnummer sein. So wäre jede Abteilung kostenmäßig einfach zu überblicken.
Die dritte Stelle bei den Baustellen sollte zweckmäßig die Endzahl des laufenden Wirtschaftsjahres erhalten. So kann man Baustellen, die auch über mehrere Jahre laufen, erkennen. Anschließend kann die Verteilung der Gemeinkosten vorgenommen werden. Nachfolgende Abbildung zeigt an beispielhaften Zahlen den Vorgang:

Abb. 100: Prinzip der Kostenverrechnung, HB (S. 14).

Die Abbildung zeigt, dass alle Einzelkosten direkt der Baustelle bzw. Hilfskosten¬steIle zugeteilt werden, auf der diese Kosten auch angefallen sind. Die Gemeinkosten, die zunächst auf entsprechende Gemein¬kostensteIlen gebucht werden, werden mit einem kalkulatori¬schen Gemeinkostenprozent¬satz sowohl den Hilfskosten¬steIlen als auch den Baustellen weiterberechnet (innerbetriebliche Leistungsverrechnung). Aus diesem Schema ergibt sich, dass alle Konten der Finanzbuch¬haltung, soweit sie der Gewinn-¬ und Verlustrechnung zuzuord¬nen sind, also nicht Bilanzkonten sind, auf KostensteIlen weitergeleitet werden müssen. Dies sollte lückenlos geschehen. EDV-Programme haben dafür Prüfmöglichkeiten, sie weisen je¬den Buchungssatz ab, der zur „Gewinn- und Verlustrechnung“ gehört und keine Kostenstellen¬nummer trägt. Die Zuordnung auf die einzelne KostensteIle erfolgt mit der Angabe der Kostenstel¬lennummer im Buchungssatz der Finanzbuchhaltung. Spätestens zum Jahresende, nach erfolgten Korrekturläufen, muss überprüft werden, ob alle Gemeinkosten richtig verteilt wurden, die Über- oder Unterdeckung also null ist.
Bei der Verrechnung der Gemeinkosten ist wiederum der Zeitbezug festzulegen. Die KLR-BAU (2016, S. 101) spricht daher von einer Ist-Verrechnung (Umlage) und Plan-Verrechnung (Umlage). Im Landschaftsbau kommt zumeist das Plan-Umlageverfahren zum Tragen, bei dem aus der Planrechnung zuvor abgeleitete Umlagesätze aus den Vorjahreswerten verwendet werden. Diese werden zur Weiterverrechnung an die jeweiligen Kostenstellen dann mit dem vorab ermittelten Kostenzuschlag belastet bzw. entlastet. Vorteilhaft an diesem Verfahren sei die bessere Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der Kostenstellen (vgl. EBD.).
„Die Zuordnung der Kosten zu den Kostenstellen verfolgt damit zwei Zwecke. Zum einen kann die Kontrolle der Teileinheiten bezüglich der Kosten und Gewinne erfolgen, zum anderen erfolgt eine verbesserte Zurechnung der Gemeinkosten auf die Kostenträger“ (FOIT/LORBERG, 2015, S. 102).
Die Kostenträgerrechnung, insbesondere die Kostenträgerzeitrechnung, dient nun als kurzfristige Erfolgsrechnung, d.h. zur Kontrolle des jeweiligen Baustellenergebnisses in seiner Entstehung (Periode) und nach Abschluss des Projekts. Über die Kumulierung der Baustellenergebnisse lässt sich somit das Unternehmensergebnis periodengenau ermitteln. MEINEN (2014, S. 169) spricht in diesem Zusammenhang auch von der sogenannten Nachkalkulation, die er mit dem Kosten- und Erlöscontrolling gleichsetzt, wobei er ebenfalls von der Einzelprojekt- und von der Unternehmenssicht ausgeht.
In der KLR-BAU (2016, S. 38) wird zur Nachkalkulation als letzte Kalkulationsstufe ausgeführt, dass sie ein Instrument zur Gewinnung von Erfahrungswerten für neue Angebots-, Vertrags- und Arbeitskalkulationen sei. Sie ist dementsprechend eine Kostenanalyse, deren Hauptaufgabe die Gewinnung neuer und/oder die Überprüfung bestehender Vorgabewerte für nachfolgende Kalkulationen sei. Das bedeutet, dass sie neue Stammdaten für Teilleistungen liefert.

Nach der KLR-Bau werden zwei Fälle – besser Arten – der Nachkalkulation unterschieden:

1. Mengenmäßige Nachkalkulation oder technische Nachkalkulation genannt und
2. Wertmäßige Nachkalkulation oder als kaufmännische Nachkalkulation bezeichnet.

Es wird dazu ausgeführt, dass nur der letztmalige Fortschreibungsstand der Arbeitskalkulation eine mengen- und wertmäßige Kalkulation darstellen würde, wobei bemerkt wird, dass dies in der Praxis selten vorzufinden wäre. HADERSTORFER ET AL., (2010, S. 374 ff.) differenzieren die Nachkalkulation in Hinblick auf den Erfassungsumfang bzw. die Erfassungstiefe. Sie gehen daher von einer „Baustellenauswertung–Plus-Minus“ (kaufmännische Nachkalkulation) und einer „Positionsauswertung–Plus-Minus“ (technische Nachkalkulation) aus. Die technische Nachkalkulation wird in Kapitel IX „Auftragsabwicklung“ besprochen; demzufolge liegt hier der Schwerpunkt auf der kaufmännischen Nachkalkulation, die schematisch wie folgt aussieht:

Abb. 101: Grundaufbau der Kosten- und Erlösrechnung, FOIT/LORBERG (2015, S. 172 nach FRIEDL/HOFMANN/PEDELL, 2013, S. 62).

HADERSTORFER ET AL., (2010, S. 375) schreiben hierzu wie folgt: „Die Nachkalkulation des Gesamtauftrages soll Auskunft über Gewinn oder Verlust der Baustelle geben. Vorrausetzung dafür sind die Erfassung der Herstellkosten [gemeint hier kumulierte EKT], die Kenntnis der Gemeinkosten des Betriebes und die Feststellung des Erlöses durch eine Abrechnung.“
Daher werden bei der Kosten- und Erlösrechnung grundsätzlich zwei Teilrechnungen vorgenommen. Zum einen wird der Erlös der jeweiligen Baustellen einzelbezogen gebucht. Hierbei ist die Erlössituation immer kritisch zu bewerten, um ein periodenbezogenes aussagefähiges Ergebnis zu erhalten. Die Erlöse können aufgrund der Fertigungssituation im Landschaftsbau und des periodenbezogenen Kontrollerfordernisses unterschiedlich ermittelt werden und müssen demzufolge ggf. bereinigt werden. Folgende Konstellationen mit Vorgehensweisen stehen zur Disposition (vgl. KLR-Bau, 2016, S. 106 f.):

1. Ermittlung bei fertiggestelltem Projekt: Schlussrechnungsstand (bzgl. zu erwartender Kürzungen),
2. Ermittlung bei nichtfertiggestelltem Projekt (unfertige Leistung): Bewertung zum Stichtag mittels Abschlagsrechnung oder Bewertung durch Arbeitskalkulation unter Beaufschlagung des Deckungsbeitrages. In der Regel findet nur die Bewertung mittels Abschlagsrechnung statt (vgl. zur Arbeitskalkulation Kapitel IX „Auftragsabwicklung“). Wesentlich ist jedoch dabei, dass dann nur die tatsächlich auf der Baustelle erbrachten Mengeneinheiten abgerechnet werden, da ansonsten der Auftrag überdeckt oder unterdeckt wäre. MEINEN (2014, S. 94) sieht dieses Vorgehen durch mehr oder weniger große Ungenauigkeiten als kritisch an. Allerdings ist dieses Verfahren als pragmatisch für die Branche zu bezeichnen, indem häufig aus Liquiditätsgründen höher gestellte Abschlagsrechnungen für die Kostenrechnung durch eine kalkulatorische Erlösminderungsbuchung (oder im umgekehrten Fall mit einer kalkulatorischen Kostenberichtigung) berichtigt werden (Leistungsabgrenzung). Noch nicht beauftragte Nachtragsleistungen sind hierbei sehr vorsichtig zu bewerten. Für Kleinprojekte schlägt MEINEN (a.a.O) die Ermittlung auf Basis eines Stundensatzes inkl. Materialanteil vor, so dass der Leistungsstand über die Lohnstundenerfassung errechenbar wäre.

Aufgrund der Gegebenheit in der vorliegenden Branche, dass die Baustelle sowohl Kostenträger als auch Hauptkostenstelle ist, werden nun die Einzelkosten gemäß freigegebener Rechnungen und freigegebener Stundenlohn- und/oder Geräteberichte auf die Baustelle gebucht. Weiterhin wird die Baustelle dann mit den zuvor festgelegten Gemeinkosten entsprechend den Plankostenwerten prozentual beaufschlagt (Vollkostenrechnung). Zudem können noch Gemeinkosten durch innerbetriebliche Leistungsverrechnung hinzukommen. Auch hier gilt es wieder eine Abgrenzung periodengerecht vorzunehmen; die Einzelkosten-abgrenzung. Diese ist vornehmlich bei Material gegeben. Ist beispielsweise zum Zeitpunkt der Ergebnisrechnung Material auf die Baustelle geliefert worden, jedoch noch nicht eingebaut, aber bereits in Rechnung gestellt, so belastet es die Baustelle periodenungerecht; ist das Material hingegen eingebaut und bei dem Auftraggeber in Rechnung gestellt worden, jedoch noch nicht vom Lieferanten in Rechnung gestellt worden, so entlastet es die Baustelle nicht periodengerecht. Demzufolge ist eine kalkulatorische Rückstellung bzw. eine kalkulatorische Kostenmeldung durchzuführen. Problematisch erweist sich bei der Kostenträgerrechnung als Vollkostenrechnung immer die „ungerechte“ Verteilung der Gemeinkosten entweder durch Verwendung eines durchschnittlichen Gemeinkosten umlagesatzes bei gleichzeitiger Verwendung des Kalkulationsverfahrens mit vorbestimmten Zuschlagssätzen (meiste Verwendung im GaLaBau, HADERSTORFER ET AL, 2010, S. 165); dies verschärft sich u.U. noch bei der Verschiebung von Einzelkosten im jeweiligen Bauauftrag.. MEINEN (2014, S. 99 f.) macht die Aussage, dass hierzu ein komplexes Verfahren zur Bestimmung der Umlagefaktoren angewendet werden würde, das neben der Leistung auch andere Faktoren, z.B. die Personal-, Maschinen- oder Materialintensität einzelner Kostenstellen mit einschließen würde. In der Praxis werde daher häufig eine Kombination aus Vollkosten- und Teilkostenrechnung eingesetzt, um die Aussagefähigkeit besser beurteilen zu können.
Sowohl für die kalkulatorischen Erlösmitteilungen als auch für die kalkulatorischen Rückstellungen bzw. Kostenmeldungen muss der jeweilige Bauleiter verantwortlich sein, da nur er die betriebswirtschaftlichen Hintergründe auf der Baustelle kennt; für die Auflösungskontrolle am Ende des Projekts ist das jeweilige kaufmännische Personal zuständig.

Die anschließende Ergebnisrechnung lässt sich zunächst pragmatisch wie folgt beschreiben: „Nach Abschluss der Leistungsrechnung sind für alle Kostenstellen und Kostenträger die jeweiligen Kosten und Leistungen bekannt, so dass in der Ergebnisrechnung eine stichtagsbezogene Gegenüberstellung vorgenommen werden kann. Die Ergebnisrechnung ermittelt zunächst das Ergebnis pro Bauprojekt und verdichtet dieses zum sog. Gesamt-Bauprojektergebnis [Betriebsergebnis I]. Unter Hinzurechnung der Über- und Unterdeckungen der Umlage- und Verrechnungsstellen errechnet sich dann das sog. Betriebsergebnis (Betriebsergebnis II]“ (KLR-BAU, 2016, S. 107). Damit erfülle die Ergebnisrechnung einen ähnlichen Zweck wie die Gewinn- und Verlustrechnung, die über den betrieblichen Erfolg noch den neutralen Aufwand und Ertrag berücksichtigen würde (vgl. MEINEN, 2014, S. 95). Allerdings liefere die Ergebnisrechnung die Daten kurzfristig und berücksichtige zudem kalkulatorische Plangrößen (vgl. WÖHE, 2010, S. 981).

Die Kosten-Leistungsrechnung lässt sich anhand nachfolgender Abbildung schematisch unter Berücksichtigung der praktischen Gepflogenheiten zum Vor- und Nachteilsausgleich zwischen Vollkosten- und Teilkostenrechnung und dem Zusammenhang des internen und externen Rechnungswesens wie folgt aufzeigen, wobei sich nachstehende Erfolgskennzahlen ermitteln lassen:

Abb. 102: BWA mit kombinierter Voll- und Teilkostenrechnung, verändert nach MEINEN (2014, S. 100).

Im Folgenden soll nun die bereits mehrfach angesprochene Planungsrechnung im Detail für die Branche erläutert werden.

INFO Kosternrechnung | pdf 345 kb

4.3 Planungsrechnung

Die Planungsrechnung in einem Landschaftsbauunternehmen stellt regelmäßig das Kerninstrument zur operativen Planung und Kontrolle dar. Sie „umfasst die kontinuierliche Auswertung aller im Unternehmen zur Verfügung stehenden Ist-Daten aus beispielsweise der Baubetriebsrechnung […], um mit diesen neue Plandaten z.B. in Form einer Vorkalkulation zu erarbeiten“ (BRÜSSEL, 2007, S. 223). „Sie verfügt über einen hohen Detaillierungsgrad und weist meist einen kurzfristigen Planungshorizont [1 Jahr] auf“ (DILLERUP/STOI, 2013, S. 403). MEINEN (2014, S. 102) führt folgende Beweggründe zur Erstellung an:

1. Vorausplanung bei Neugründung
2. Jährliche Vorausplanung bei laufendem Geschäftsbetrieb
3. Basis zur Ermittlung von Zuschlagssätzen
4. Bonitätsnachweise gegenüber Banken
5. Prognose des zukünftigen Geschäftserfolges

Diesbezüglich stellt er im Fortgang einen „pragmatischen Ansatz“ vor, der den Anwendungsformen in der Praxis entspräche. Er beschreibt dies wie folgt (S. 103): „Eine effiziente Planung lässt sich bei etablierten Unternehmen ohne wesentliche Brüche in der Unternehmens- und Organisationsstruktur sowie stabilem Geschäftsmodell und konstanter Marktlage als Fortschreibung auf Basis des Vorjahres erledigen.
Je nach Detaillierungsbedarf kann auf den Detaillierungsgrad der Kostenarten oder Unterkostenarten, bedarfsweise bis auf die Kostenebene heruntergebrochen, geplant werden.“
Dieser Ansatz kann verbildlicht wie folgt dargestellt werden: 

Abb. 103: Grobsystematik der Kosten- und Erlösplanung im GaLaBau nach der Ableitung aus der Kostenstruktur.

Das bedeutet, dass in der Branche Garten- und Landschaftsbau sehr häufig auf der Basis des Kostenplanes der Erlösplan erstellt wird. Diese Planung, nur ausgehend von der Erlösplanung, ähnelt in der Gesamtschau dem sog. operativen Marketingplan. „Der operative Marketingplan enthält die kurzfristigen Marketingziele, die Aktivitäten zur Erreichung der Ziele und die Kosten (Budgets), die für die Marketingmaßnahmen eingesetzt werden sollen. Er ist somit in einen Absatzplan (Umsatz- und Deckungsbeitragsplan), Kosten(Budget)plan, Ergebnisplan und Marketingaktivitätenplan gegliedert“ (WEIS, 2012, S. 166). Der Absatzplan gibt die zu erzielenden Umsätze an, die in den zukünftigen Perioden aufgrund der Zielsetzung mit den Leistungen erreicht werden sollen. Er zeigt an was, in welchem Umfang, wann, wo und mit welchem Ergebnis abgesetzt werden soll (vgl. WEIS, 2012, S. 168). Folgende Fragen müssen beantwortet werden:

1. Welche Umsätze sollen in den Geschäftsfeldern realisiert werden?
2. Mit welchem Ergebnis sollen die Leistungen verkauft werden?
3. Welche Preisstellung ist hierfür erforderlich?
4. Welche Umsätze sollen die Geschäftsfelder wann liefern (Periodenbezug)?
5. In welcher Menge sollen innovative Leistungen verkauft werden?

Der Kostenplan, auch Plankostenrechnung genannt, verfolgt das Ziel, alle im Unternehmen anfallenden Kosten nach getrennten Budgets (Basis zumeist „Kostenarten“ und/oder „Kostenstellen“) zu erfassen. In Kombination mit der Absatzplanung kann anschließend die Ergebnisplanung durchgeführt werden.
In der FLL (2002, S. 63 f.) wird die Vorgehensweise zur Planungsrechnung wie folgt beschrieben:

 „Grobplanung des erforderlichen Ertrages unter den veränderten inneren und äußeren Bedingungen
 Detaillierte Planung der Erträge und des Aufwandes
 Berechnung des Gewinns u.a. Erfolgskennzahlen
 Ermittlung von Schwellenwerten mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung
 Berechnung der Kalkulationsaufschläge
 Berechnung der Stundenverrechnungssätze für Arbeitskräfte und Maschinen
 Prüfung der Ergebnisse, Auswahl der günstigsten Variante, evtl. Veränderung der Strategie und Neuberechnung des Planes“

Nach der Grobplanung des erforderlichen Ertrages, der sich entweder am Finanzierungsbedarf des Unternehmens oder aber besser auf Basis der Instrumentalstrategien bestimmen lässt, erfolgt die detaillierte Planung der Erträge und des Aufwandes mit Zeitbezug für ein Jahr. Auf Grundlage dieser Detailplanung können anschließend die jeweiligen Planrechnungen als Soll-Vorgabe für das interne und externe Rechnungswesen abgeleitet werden. Nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang:

Abb. 104: Zusammenhänge der Planungsrechnung, in Anlehnung an DILLERUP/STOI (2013, S. 416).

Zur Ermittlung der jeweiligen Kostenarten wird wie folgt vorgegangen (vgl. MEINEN, 2014, S. 104 ff.):

- Fortschreibung der Kostenarten auf Basis der Vorjahreswerte unter Berücksichtigung von Änderungen,
- Kalkulatorische Ermittlung der Kostenarten.

Folgende Anmerkungen können hierzu getroffen werden: Die Fortschreibung der Kostenarten auf Basis der Vorjahreswerte unter Berücksichtigung von Änderungen, d.h. die Übertragung der Ist-Werte und kritische Anpassung ist ein einfaches Vorgehen, welches umso genauer wird, wenn die Kosten möglichst detailliert über Unterkostenarten (Unterkostenkonten) in der betrieblichen Buchhaltung erfasst werden. Wenn sich allerdings größere Veränderungen im Unternehmen einstellen, die wesentlich die baubetrieblichen Ressourcen verändern, ist auf das zweite Verfahren zurückzugreifen. Bei der kalkulatorischen Ermittlung der Kostenarten ist dabei die Bezugsbasis das entscheidende Kriterium. Wird beispielsweise nur auf allgemeine Kalkulations¬daten zurückgegriffen, wie z.B. auf die Berechnung des Verrechnungslohns von den Landesverbänden Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau oder bei den Gerätekosten auf die Baugeräteliste 2015, lassen sich zwar die Kosten kalkulatorisch ermitteln, sie gründen allerdings nicht auf betriebsindividuellen Daten und sind damit immer unpräzise. Für die kalkulatorische Ermittlung der Einzelkosten sind folgende Parameter miteinzubeziehen:

1. Lohnkosten:
- Berechnung des Baustellenmittellohnes (vgl. z.B. KLUTH, 2013, S. 16; KLR-BAU, 2016, S. 198)
- Berechnung der Zuschlagssätze für lohngebundene Kosten (gesetzliche Sozialkosten und tarifliche Sozialkosten) und Lohnnebenkosten (Fahrgelder, Auslösen) (vgl. VGL „Zuschlagssätze“)
- Ermittlung der Arbeitstage (vgl. VGL „Zuschlagssätze“)
- Durchführung der Stunden- und Lohnkostenplanung
2. Materialkosten:
- Lösung über die Kennzahl der Materialkostenquote: Materialkosten/ Unternehmens-leistung unter Berücksichtigung von Preissteigerungen/-minderungen
3. Gerätekosten auf der Basis des Maschinen- und Geräteverzeichnisses:
- Vgl. zur vereinfachten Gerätekostenkalkulation Abb. 135
4. Fremdleistungskosten:
- Lösung über die Kennzahl der Fremdleistungskostenquote: Fremdleistungskosten/ Unternehmensleistung unter Berücksichtigung von Preissteigerungen/-minderungen
5. Baustellengemeinkosten:
- Lösung über die Kennzahl der Baustellengemeinkostenquote: Baustellengemeinkosten/ Unternehmensleistung unter Berücksichtigung von größeren betrieblichen Ver¬änderungen
6. Allgemeine Geschäftskosten:
- Lösung über die Kennzahl der Allgemeine Geschäftskostenquote: Allgemeine Geschäfts¬kosten/Unternehmensleistung unter Berücksichtigung von größeren betrieb-lichen Veränderungen

Die kalkulatorische Ermittlung der Kosten hat gezeigt, dass diese kennzahlenbasierte Ableitung den Divisor „Unternehmensleistung“ benötigt, sprich die Ermittlung des Unternehmensertrages ohne Kostenableitung. MEINEN (2014, S. 113) führt in diesem Kontext aus: „Die planerische Berücksichtigung der Leistung des Unternehmens stellt den größten Unsicherheitsfaktor dar. […]. [Denn es] ist eine realistische Einschätzung der möglichen Entwicklung von erzielbaren Preisen und damit der voraussichtlichen Gesamtleistung abhängig von geschäftspolitischen Entscheidungen und der Markt- und Branchenentwicklung.“ Folgende Hilfskonstrukte bei folgenden Fallkonstellationen stehen zur Ermittlung der Unternehmensleistung zur Verfügung:

Auf dieser Grundlage können nun weitere Kennzahlen zur Produktivität als Planwerte ermittelt werden. Insbesondere für die Plan-BWA bieten sich folgende Kennzahlen an:

1. Plan Produktiv-Stunden
2. Mittellohn/h
3. Kalkulationslohn/h
4. Wertschöpfung/h
5. Deckungsbeitrag/h
6. Umsatz/h
7. Ergebnis/h

Bei der anschließenden Ermittlung von Schwellenwerten mithilfe der Deckungs-beitragsrechnung sind zuvor die beschriebenen Plankosten gemäß Vollkosten- und Teil-kostenrechnung (DB-Rechnung) aufzuteilen, wie nachfolgende Tabelle zeigt:

Anschließend lässt sich die sog. Gewinnschwelle (Mindestertrag) ermitteln, die besagt, inwieweit der Unternehmensertrag zurückgehen könnte, ohne dass ein Verlust auftritt. Oder anders: Mit dieser wird der Punkt bezeichnet, an dem Umsatz und gesamte Kosten gleich groß sind (Break even point). Die Gewinnschwelle berechnet man, indem man die Fixkosten durch den Anteil des Deckungsbeitrages in Prozent (Deckungsbeitragsrate) teilt:

Gewinnschwelle = Fixkosten x 100 / Deckungsbeitragsrate

Bei diesen Aussagen sei immer zu beachten, dass die Höhe der Gewinnschwelle nicht nur von der Kapazitätsauslastung, sondern auch von der Arbeitsproduktivität abhängt (vgl. FLL, 2002, S. 71 f.). Im Umkehrschluss lässt sich auch die Frage stellen wie der Umsatz steigen müsse, um xxx€ Unternehmergewinn zu erzielen? Dies lässt sich anhand folgender Formel bestimmen:

Umsatzsteigerung = Soll-Gewinn x 100 / Anteil Deckungsbeitrag (FLL, 2002, S. 72).

Nach der Ermittlung von Schwellenwerten erfolgt die Berechnung der Kalkulationsaufschläge zur Durchführung der Kalkulation auf Basis der Vollkostenrechnung. Dabei ist zunächst folgenden Prämissen zu folgen:

„- Die Zuschlagssätze müssen zur Markt- und Kostensituation des Unternehmens passen.
- Die Zuschlagssätze müssen so berechnet werden, dass sie mit dem verwendeten Kalkulationsprogramm kompatibel sind [kaskadierende Beaufschlagung, Bezugsbasis EKT oder Herstellkosten etc.]“ (KLUTH, 2016, S. 4).

Bei der Verwendung des Kalkulationsverfahrens „Vereinfachte Zuschlagskalkulation“, welches sowohl gleichbelastend als auch ungleichbelastend durchgeführt werden kann, wird nach Ermittlung der geplanten Gemeinkosten und Einzelkosten wie folgt vorgegangen (vgl. auch MEINEN, 2014, S. 121):

1. Addition aller Gemeinkostenbestandteile (BGK, AGK, WuG),
2. Verteilung der Gemeinkosten zunächst auf EKT-Planwerte (Material, Gerät, Fremdleistung, Sonstiges) mit fest gewählten Zuschlagssätzen, z.B. Material mit 15 %,
3. Saldierung der verteilten Gemeinkosten,
4. Ermittlung der verbleibenden Gemeinkosten durch Subtraktion der gesamten Gemeinkosten und der bereits verteilten Gemeinkosten,
5. Umlage der restlichen Gemeinkosten auf die Plankalkulationslohnsumme.

Gemäß Abbildung 89 „Gliederung des betrieblichen Rechnungswesens“ ist abschließend noch der Aufgabenbereich der Betriebsstatistik anzusprechen; nachfolgendes Kapitel widmet sich diesem.

4.4 Betriebsstatistik

Die Betriebsstatistik beschäftigt sich mit der Erhebung von Kennzahlen und Zeitwerten. In diesem Kapitel werden die Kennzahlen nochmals thematisiert; die Zeitwerterhebung wird in Kapitel IX „Auftragsabwicklung“ behandelt. Nach BGL (2017e, S. 2) seien Kennzahlen eines der wichtigsten Mittel, aussagefähige Daten des Betriebs zu ermitteln und unternehmerischen Dispositionen zugrunde zu legen. Die Betriebsstatistik erhebt jedoch nicht isoliert und einmalig Kennzahlen, sondern immer im Rahmen eines Zeitvergleichs und/oder Branchenvergleichs. Der Vergleich der Unternehmenskennzahlen der letzten Jahre (Zeitvergleich) zeige so die Unternehmensentwicklung auf. So würde man beispielsweise erkennen, ob die Produktivität und/oder die Rentabilität des Unternehmens zu- oder abnehmen würde. Es bleibt allerdings immer zu beachten, dass bei einer reinen Zeitvergleichsanalyse die Gefahr besteht, dass lediglich ein „Schlendrian“ mit dem anderen verglichen wird. Daher wird von Verbandsseite empfohlen, zusätzlich den Vergleich der betrieblichen Kennzahlen mit Branchenwerten, die im Rahmen sogenannter Betriebsvergleiche ermittelt werden, durchzuführen.
„Bei korrekter und wiederkehrender Anwendung wird diese Form der Auswertung von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung dann zu einem Diagnoseinstrument, das vorhandene Schwachstellen und mögliche Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen lässt und die frühzeitige Einleitung von Gegenmaßnahmen ermöglicht.“ Nachfolgend werden nochmal die wesentlichen Kennzahlen zur Auswertung der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung im Kontext eines Zeitvergleichs tabellarisch aufgezeigt:

„Letztlich müssen die Kennzahlen ausgewertet und zur Unternehmensplanung […] mit herangezogen werden. Im Anschluss an eine Jahresabschlussanalyse sollte der Unternehmer also immer Planzahlen bzw. Plankennziffern für das Folgejahr definieren und die zur Erreichung derselben erforderlichen Maßnahmen und Strategien für die Zukunft entwickeln. […]. Im Verlauf des dann folgenden Jahres ermöglicht die Interpretation der Betriebswirtschaftlichen Auswertungen erste Rückschlüsse auf die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen. Spätestens nach Vorliegen des nächsten Jahresabschlusses sollte dann mit geeigneten Kennzahlen überprüft werden, ob sich die betriebliche Situation entsprechend den Zielvorgaben gebessert hat. Sollten einzelne Ziele nicht erreicht worden sein, so ist selbstkritisch nach den Ursachen hierfür zu suchen. Auf diese Weise ergibt sich dann ein immer wiederkehrender Ablauf.
-> Analyse der Ist-Situation
     -> Erkennen von Stärken und Schwächen
         -> Analyse der Ursachen
             -> Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen
                 -> Zielkontrolle über Analyse der Ist-Situation usw.“ BGL (2017e, S. 17)

Die so ermittelten Kennzahlen geben einen ersten Anhaltspunkt zur Entscheidung über mögliche Betriebsinvestitionen. Diese werden im folgenden Kapitel behandelt.

Kennzahlen | pdf 204 kb

„Von einer Investition spricht man, wenn die heutige Hingabe von Geld (= Auszahlung) in der Absicht erfolgt, mit dem Mitteleinsatz einem höheren Geldrückfluss (= Einzahlung) in Zukunft zu erreichen“ (WÖHE, 2010, S. 520). Als Investition bezeichnet man daher auch ganz allgemein die Verwendung finanzieller Mittel. Nachfolgende Investitionsarten lassen sich aufführen, wobei den Sachinvestitionen im Landschaftsbau der größte Anteil zukommen dürfte:

Abb. 105: Investitionsarten, WÖHE (2010, S. 522).

Anhand der Abbildung lässt sich klären, in was investiert wird; Auskunft über den Zweck der Investitionen hat sie jedoch nicht. Hierzu werden folgende Investitionsanlässe differenziert:

1. Gründungsinvestitionen (Errichtungsinvestitionen)
2. Ersatzinvestitionen (Reininvestition)
3. Rationalisierungsinvestition
4. Erweiterungsinvestition
5. Diversifikationsinvestition (vgl. GLÜCK, 2017 unter http://www.welt-der-bwl.de/Investitionsarten [27.05.2017])

Zudem ist die Investition immer auf die Auswirkung auf die Rechnungslegung (externes Rechnungswesen) zu prüfen, d.h., sie ist dahingehend zu beurteilen, ob sie aktivierungsfähig bzw. aktivierungspflichtig ist (vgl. EBD.).
Betriebswirtschaftliche Investitionen sollten immer durch einen analytischen Entscheidungs-prozess hergeleitet werden, der die

„Investitionsplanung und -koordination:
1. Entscheidungsbezogene Informationsbereitstellung,
2. Koordination von Informationen,
3. Bereitstellung von Instrumenten zur Investitionsplanung,
4. Festlegung von Investitionsbudgets,
5. Kontrolle der möglichen Investitionsvarianten/-alternativen,
6. Durchführung von Investitionsrechnungen.

Realisierung des Investitionsprojekts:
1. Laufende Budgetkontrolle,
2. Budgetkontrolle.

Investitionskontrolle:
1. Laufende Investitionsnachrechnung,
2. Budgetkontrolle,
3. Bilanzorientierte Kapital- und Vermögensbindungskontrolle [umfasst]“ (MEINEN, 2014, S. 230).

Oder kürzer: Die Investitionsplanung sei Bestandteil der Unternehmensplanung und habe dabei die Optimierung der Investitionsentscheidung, die Realisierung des Investitionsprojektes und die Kontrolle des Investitionsprojektes zum Gegenstand (vgl. WÖHE, 2010, S. 524). Grundsätzlich leiten sich die mit einer Investition verfolgten Ziele der Unternehmung aus der Zielfunktion der Unternehmung und den jeweiligen Präferenzen des Investors ab; dabei spielen die absatzmarktbezogenen Aktivitäten eine vorrangige Rolle im Landschaftsbau. Demzufolge ist nach der Zielableitung eine Investitionsplanung aufzustellen, die wie folgt aufzubauen ist:

Abb. 106: Ebenen der Investitionsplanung, verändert nach WÖHE (2010, S. 528).

Die Erstellung eines so aufgebauten Investitionsplans hat wesentliche Vorteile gegenüber sog. „ad-hoc-Investitionsentscheidungen“, zu denen oftmals Steuerberater zur Gewinnminderung am Ende des Jahres raten:

1. Es findet eine Verknüpfung zwischen Unternehmenszielen, Strategiewahl und Investitionsmaßnahme statt (Rationalisierungsinvestition, Erweiterungsinvestition und Diversifikationsinvestition).

2. Notwendige Ersatzinvestitionen (Reininvestitionen) sind übersichtlich erkennbar, und die Zeitpunkte lassen sich anhand der Nutzungsdauer (Bestimmung AfA) bestimmen.

3. Es kann ein Investitionsbudget im Vorfeld ermittelt und sachgerecht zugewiesen werden.

4. Die einzelnen Investitionsbudgets lassen sich z.T. per Investitionsrechnung optimieren, und die Investitionsbudgets lassen sich in ihrer Einhaltung kontrollieren.

Anhand der vorgenommenen Budgets, die sich regelmäßig durch erste Angebotseinholungen festlegen lassen, können für das kennzahlenorientierte Controlling folgende Kennzahlen verwendet werden, „die Auskunft über die Investitionspolitik geben und Erkenntnisse über die ökonomisch nachhaltige Aufstellung des Unternehmens liefern“ (MEINEN, 2014, S. 232):

1. Investitionsquote = Sachinvestition/Gesamtleistung *100
Diese liegt im Landschaftsbau bei durchschnittlich 3 %

2. Abschreibungsquote = Sachabschreibung/Gesamtleistung * 100 %
Diese liegt im Landschaftsbau bei durchschnittlich 4 % (vgl. EBD.)

Zur Auswahl der optimalen Investitionsvariante oder zur Entscheidung, ob überhaupt eine Investition getätigt werden soll, stehen die Investitionsrechnungsarten zur Verfügung: „Die Investitionsrechnung hat die Aufgabe, die finanziellen Wirkungen einer geplanten Investition zu prognostizieren und die dabei gewonnenen monetären Daten so zu verdichten, dass eine zielkonforme Investitionsentscheidung getroffen werden kann“ (WÖHE, 2010, S. 527). Dabei werden als Grundlage aller Berechnungen alle mit der Investition verbundene Einzahlungs- und Auszahlungsströme bzw. Erlös- und Kostenströme herangezogen (vgl. BRÜSSEL, 2007, S. 162). Folgende Investitionsrechnungsverfahren lassen sich differenzieren:

1. Auf Erlöse und Kosten basierende (kalkulatorische) Verfahren (auch als statisch bezeichnet),
2. Auf Ein- und Auszahlungen basierende (finanzmathematische) Verfahren (auch als dynamisch bezeichnet) (vgl. EBD.).

Statische Verfahren sind relativ einfach zu handhaben und daher in der Praxis, insbesondere bei kleineren Unternehmen, weit verbreitet. Sie haben ein „günstiges Kosten-Nutzen-Verhältnis“. Jedoch vernachlässigen alle statischen Verfahren den Zeitwert des Geldes, d.h., der unterschiedliche Anfall der Einnahmen und Ausgaben bleibt unberücksichtigt. Nachfolgende statische Verfahren mit ihren Rechengrößen können angegeben werden:

Für die dynamischen Verfahren können folgende angeführt werden:

1. Kapitalwertmethode oder Barwertverfahren
2. Interne Zinsfußmethode
3. Annuitätenmethode – auch als dynamische Amortisationsrechnung bezeichnet (vgl. BRÜSSEL, 2007, S. 162)

„Die dynamische Investitionsrechnung hat die Aufgabe, Zahlungen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen, durch Aufzinsung bzw. Abzinsung auf einen einheitlichen Zeitpunkt vergleichbar zu machen“ (WÖHE, 2010, S. 538). URMERSBACH (2007, S. 24 ff.) führt aus, dass die statischen Verfahren das Denken in sich gegenseitig ausschließenden Handlungsalternativen behindern würden. So würden immer Objekte statt Handlungen verglichen. Die dynamischen Investitionsrechnungen bezögen sich im Gegensatz zu den statischen Verfahren auf die gesamte Nutzungszeit. Sie würden auf Einzahlungen und Auszahlungen basieren (kassen- und liquiditätswirksame Prozesse) und berücksichtigen den unterschiedlichen zeitlichen Anfall dieser Zahlungsströme (Einbringung der Zinseszinsrechnung). Im Gegensatz zu den statischen Verfahren böten daher erst die dynamischen Investitionsrechnungsverfahren eine echte Vergleichbarkeit der Investitions-alternativen (Investition als echte Handlungsalternative).
Weiterhin lassen sich auch sog. mehrdimensionale Verfahren beschreiben, d.h. Verfahren, die mehrere Zielkriterien beinhalten; diese können monetär sein – sie können aber auch die Gewichtung von bewertbaren Kriterien enthalten. Folgende Verfahren sind zu nennen, wobei die Nutzwertanalyse die verbreitetste sein dürfte:

1. Semi-quantitative Verfahren
- Nutzwertanalyse
- Kosten-Nutzen-Analyse
- Analytisch-hierarchischer Prozess

2. Qualitative Verfahren
- Portfolio-Analyse
- Checklisten/Prüflisten (vgl. LENGWENAT, 2013, S. 6)

Diese dienen insbesondere zur Hilfe bei der multikriteriellen Entscheidungsfindung – d.h., sie betrachten den Gesamtnutzen des Investitionsobjekts auch außerhalb von monetären Zielgrößen. Gerade für maschinelle Sachinvestitionen, deren Akzeptanz sehr stark von den Mitarbeitern abhängig ist, erscheint das Investitionsverfahren als besonders sinnhaftig.
MEINEN gibt die Eigenschaften der verschiedenen Verfahren der Investitionsberechnung überblicksartig nach mehreren Kriterien gegliedert an.

Die Gesamtvorgehensweise bei einer Investitionsdurchführung am Beispiel einer Spezial-maschine, z.B. Grabenfräse, als Erweiterungsinvestition sieht dann exemplarisch wie folgt aus:

- Strategische Überlegungen zu der Investition,
- Aufnahme in die strategische Investitionsplanung (Liste) mit einem Schätzpreis (grobe Abfrage bei einem Händler etc.) – Einstellung eines Budgets für das Gerät,
- Einholung von Angeboten (Anm.: Dies ist bei Spezialmaschinen i.d.R. nicht direkt möglich, da die Geräte entweder nur von einem Hersteller oder in sehr unterschiedlichen Varianten angeboten werden. Zudem kommt bei Anbaugeräten, LKW-Aufbauten, Hängern etc. immer noch eine u.U. kostenträchtige Modifikation zum Tragen),
- Vorführung der Maschine unter Einbezug der betreffenden Mitarbeiter,
- Genaue Abstimmung zwischen Hersteller und Investor bzgl. Gerätekomponenten und Geräteeinsatzumstände,
- Abstimmung des Angebotes,
- U.U. Durchführung einer Nutzwertanalyse,
- Bestimmung der kritischen Auslastung (Investitionsrechnung hier über Kapitalwertmethode sinnvoll – dies kann bei einer solchen Maschine aber bereits im Rahmen der strategischen Überlegungen erfolgt sein!),
- Preisverhandlung – Oberziel ist es immer, die Investition im gesetzten Budgetrahmen zu realisieren,
- Verbindliche Bestellung,
- Anlieferung, Begutachtung, Funktionscheck,
- Inventarisierung und Aktivierung im externen Rechnungswesen,
- Festlegung der nächsten Prüffrist (Arbeitsschutz),
- Einweisung und Übergabe an den Verantwortlichen.


Die Durchführung von Investitionen steht im engen Zusammenhang mit der Finanzierung, welche im nachfolgenden Kapitel unter der Überschrift Finanzcontrolling erläutert werden soll.

„Die Finanzierung beschäftigt sich mit der Bereitstellung finanzieller Mittel, die für Investitionen gebraucht werden. Von Investitionen spricht man, wenn man finanzielle Mittel in der Erwartung auf einen zukünftig höheren Rückfluss hingibt. Ein Unternehmen investiert somit ständig in Produktionsfaktoren, in der Erwartung, dass durch die Wertschöpfung, die das Unternehmen im Leistungsprozess vornimmt, ein höherer Rückfluss an finanziellen Mitteln erfolgt als der Betrag der Investition. Logischerweise erfolgt zunächst die Investition, dann die Wertschöpfung und dann der Rückfluss. Daher hat ein Unternehmen einen permanenten Finanzierungsbedarf und muss gleichzeitig entscheiden, welche Investitionen vorteilhaft sind. Als Methode zur Ermittlung der vor dem Hintergrund der gesamtunternehmerischen Planung besten Investition dient die Investitionsrechnung“ (MÜLDER/LORBERG, 2015, S. 229). Nach WÖHE (2010, S. 585) seien die Ziele der Finanzplanung als Grundlage des Finanzcontrolling die Kapitalkostenminimierung und die Sicherung der Zahlungsbereitschaft als unerlässliche Nebenbedingung. Demzufolge sind nachfolgende Punkte anzusprechen:

1. Optimierung der Innenfinanzierung
2. Optimierung der Außenfinanzierung
3. Kontrolle der Idealliquidität

Grundsätzlich können die liquiden Mittel zur Finanzierung einer Investition aus drei verschiedenen Quellen stammen (vgl. WÖHE, 2010, S. 619):

1. „vorhandene, frei verfügbare liquide Mittel
2. Zuführung zusätzlichen Eigenkapitals
3. Zuführung zusätzlichen Fremdkapitals“

Alle drei Quellen dienen zum Kauf, d.h. zum Erwerb des rechtlichen und wirtschaftlichen Eigentums des Vermögensgegenstandes. Dies kann über einen Barkauf (1+2) (Übergabe des Geldes direkt an den Verkäufer) oder eine Kreditfinanzierung (3) (Finanzierungsgesellschaft) erfolgen. Eine weitere Finanzierungsquelle – vierte Quelle – stellen das Leasing und der sog. Mietkauf dar. „Unter Leasing versteht man die mittel- bis langfristige Überlassung von Anlagegegenständen gegen Zahlung eines Nutzungsentgelts, das man als Leasinggebühr bezeichnet“ (WÖHE, 2010, S. 619).

Nachfolgende Abbildung zeigt die Herkunft des Kapitals zur notwendigen Finanzierung, differenziert nach interner und externer Finanzierung:

Abb. 107: Finanzierungsarten, MÜLDER/LORBERG (2015, S. 230).

Die Eigenfinanzierung durch Selbstfinanzierung erfolgt dabei über Erlöse des Unternehmens, die Finanzierung aus sonstiger Kapitalfreisetzung z.B. aus neutralen Erlösen, z.B. Maschinenverkäufen. Die Zuführung zusätzlichen Eigenkapitals, die als Beteiligungsfinanzierung bezeichnet wird, ist je nach Unternehmensrechtsform unterschiedlich zu betrachten, wie nachfolgende Tabelle zeigt; dabei sind wesentlich die Haftungsunterschiede im Vorfeld (vgl. zu Unternehmensrechtsformen Kap. III/5.1.1) zu beachten:

Wird hingegen in das Unternehmen Kapital eingeführt, für welches Zinsen gezahlt werden müssen, und besteht eine Rückzahlungsverpflichtung des Kapitals, wird dies als Fremdkapital bezeichnet, wodurch keine Beteiligung, sondern ein Kreditverhältnis entsteht (vgl. MÜLDER/LORBERG, 2015, S. 235). Folgende Komponenten bestimmen die Art des Kredits:

Abb. 108: Qualitative und quantitative Kreditmerkmale, MÜLDER/LORBERG (2015, S. 238 nach SCHIERENBECK/WÖHLE, 2008, S. 505).

Neben der Fragestellung der Kreditbesicherung und den damit verbundenen Kosten kommt bei der Finanzplanung als Grundlage des Finanzcontrollings wesentlich die Frage nach der Kreditlaufzeit und demzufolge der damit verbundenen Höhe und Zeitdauer des Kapitaldienstes. Folgende Fristigkeiten sind in Verbindung mit den möglichen Fremdfinanzierungsarten zu unterscheiden:

Abb. 109: Kredittypen nach Fristigkeit, in Anlehnung an MÜLDER/LORBERG (2015, S. 242 f.).

Weiterhin stehen zur Fremdfinanzierung noch sog. Kreditsubstitute zur Verfügung wie Avalkredite oder das Leasing. „Der Avalkredit ist eine Bürgschaft oder Garantie zu Gunsten eines Dritten“ (MÜLDER/LORBERG, 2015, S. 249). „Unter Leasing versteht man die mittel- bis langfristige Überlassung von Anlagegegenständen gegen Zahlung eines Nutzungsentgelts, das man als Leasinggebühr bezeichnet“ (WÖHE, 2010, S. 619). Das heißt, dass eine Vermietung von Anlagegegenständen durch ein Finanzierungsinstitut (Leasinggeber) an den Investor (Leasingnehmer) erfolgt. Hierbei unterscheidet man in das direkte Leasing (Hersteller = Leasinggeber) und in das indirekte Leasing (Leasinggeber ist eine Finanzierungsgesellschaft). Es lassen sich ferner zwei Arten von Leasingverträgen unterscheiden:

WÖHE (2010, S. 622 f.) beschreibt das Leasing als Investitionskalkül des Investors. Hierzu ist ein Vorteilsvergleich anzustellen, der auf der Gegenüberstellung von

- Barwert aller durch den Kredit-Kauf verursachten Zahlungen,
- Barwert aller mit dem Leasing verbundenen Zahlungen beruht, wobei der einfachste Modellfall einen Vergleich zwischen dem Barwert aller Zins- und Tilgungszahlungen bei Kredit-Kauf und dem Barwert aller Leasingraten darstellt.

WÖHE kommt zu dem Schluss, dass eine Wirtschaftlichkeitsberechnung in aller Regel zu dem Ergebnis führt, dass für einen Investor der Kredit-Kauf kostengünstiger ist als das Leasing, weil der Steuervorteil durch das deutsche Steuerrecht in vielen Fällen nicht greifen würde (mit gleichem Ergebnis, jedoch anderer Argumentation MÜLDER/LORBERG, 2015, S. 251). (Bei Unterschreitung von 40 % der Grundmietzeit von der betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer ist das Leasingobjekt bei dem Leasingnehmer zu bilanzieren.) Jedoch hat der Leasingnehmer erhebliche Vorteile bei dem „teureren“ Leasing, da er eine vereinfachte Investitionsrechnung durch den Ansatz festgeschriebener Leasingraten durchführen kann und zudem keine bürokratischen Formalitäten im Rahmen der Kreditwürdigkeitsprüfung vorliegen, d.h., Leasing ist einfacher als der Erwerb eines Kredits. Zudem hat er eine „zeitlich gestreckte Liquiditätsbelastung“.
MEINEN (2014, S. 193) führt in der Bauwirtschaft genutzte Methoden für das Finanzcontrolling an:

1. Periodenbezogener Liquiditätsstatus,
2. Cash-Management und Finanz- und Investitionsplanung,
3. Liquiditätsrechnung auf Grundlage von Absatz-, Investitions- und Finanzplanungen,
4. Bürgschaftsmanagement.

Im Weiteren spricht er jedoch auch von der praktizierten Seite, bei der das einfachste Instrument die tagesaktuelle Kontrolle der Kontoauszüge sei, die in aller Regel den Liquiditätsspielraum des Unternehmens im laufenden Tagesgeschäft kurzfristig und realitätsnah wiedergeben würden. Er merkt dazu richtigerweise an, dass für die strategische Planung und Steuerung weitere nach Fristigkeit gegliederte Ansätze zur Verfügung stünden (vgl. MEINEN, 2014, S. 215).
Betrachtet man zunächst die Innenfinanzierung, „hat man von vom Umstand vorläufig geplanter Produktions-, Absatz- und Investitionsentscheidungen auszugehen“ (WÖHE, 2010, S. 587). Aufgrund der Fehleranfälligkeit ist sich hierbei auf einen kurzen Zeitraum, in der Regel ein Jahr, zu beschränken. Auf der Basis einer Plan-GuV-Rechnung werden der operative Cash Flow nach Steuern und die Ausschüttung eines Unternehmerlohns ermittelt, der eine gute Näherungslösung zur Ermittlung des Innenfinanzierungsvolumens ist (vgl. WÖHE, 2010, S. 588). Es ist jedoch dabei zu beachten: „Der Cash flow zeigt […] nur, wie viel finanzielle Überschüsse erwirtschaftet w[e]rden, nicht aber, ob das Geld auch tatsächlich vom Bankkonto abgehoben werden kann. Letzteres ist weitgehend von der Finanzpolitik des Unternehmers, von der Zahlungsbereitschaft seiner Kunden und der Fähigkeit, Forderungen einzutreiben, abhängig“ (FLL, 2002; S. 110). Der operative Cash Flow berechnet sich wie folgt:

„+ zahlungswirksame Erträge
- zahlungswirksame Aufwendungen
= Cash Flow i.e.S.

Zu den zahlungswirksamen Erträgen zählen u.a.:

• Einzahlungen aus Umsätzen / Forderungen (Cash Flow i.e.S.)
• Sonstige Einzahlungen (Cash Flow i.e.S.)
• Desinvestitionen (CF Investitionstätigkeit)
• Eigenkapitaleinlage (CF Finanzierungstätigkeit)
• Kreditaufnahme (CF Finanzierungstätigkeit)

Zu den zahlungswirksamen Aufwendungen zählen u.a.:

• Auszahlungen für Personal und Verbindlichkeiten (Cash Flow i.e.S.)
• Auszahlungen für Material und Waren und Verbindlichkeiten (Cash Flow i.e.S.)
• Sonstige Auszahlungen (Cash Flow i.e.S.)
• Investitionen (CF Investitionstätigkeit)
• Eigenkapitalentnahme (CF Finanzierungstätigkeit)
• Kredittilgung (CF Finanzierungstätigkeit)“ (KLEMPIEN 2016 unter https:// www.controllingportal.de/Fachinfo/Kennzahlen/Cash-Flow-Einfuehrung-und-Ueberblick-ueber-Cashflow-Berechnungsarten.html [31.05.2017])

Damit wird jedoch das Innenfinanzierungsvolumen sichtbar; der zeitliche Anfall lässt sich in der Form nicht koordinieren. Hierzu bedient man sich der kurzfristigen Finanzplanung, die in GaLaBau regelmäßig monatsbezogen auf den Zeitraum von einem Jahr erfolgt (vgl. hierzu auch FLL, 2002, S. 110 f. in Anlehnung an AUST/SCHMITZ, 1990; MEINEN, 2014, S. 218 f.). Nachfolgende Abbildung zeigt eine solche kurzfristige Liquiditätsplanung:

Die exemplarische Liquiditätsplanung ließe sich nun noch bezogen auf jeden Monat mit einer „Ist-Spalte“ versehen, so dass monatlich die Plan- und Ist-Werte miteinander abgeglichen werden können. Nach WÖHE (2010, S. 591) sind hierbei folgende Bedingungen zu erfüllen:

1. Es gilt das Vollständigkeitsprinzip, bei dem alle zu erwartenden Ein- und Auszahlungen aufzunehmen sind.
2. Es gilt das Bruttoprinzip, bei dem Ein- und Auszahlungen nicht saldiert werden dürfen.
3. Es gilt das Termingenauigkeitsprinzip.
4. Es gilt das Betragsgenauigkeitsprinzip, bei dem eher pessimistisch als zu optimistisch vorgegangen werden soll.

Bei der Erstellung eines Liquiditätsplanes kann (BGL 2017e, S. 9 f.) folgender Fragenkatalog helfen:

„I. Planung der Einnahmen

• Welche Aufträge sind gerade in Arbeit?
• Wann werden sie beendet sein?
• Wann werden hieraus Einnahmen zu erzielen sein?
• Sind zusätzliche Arbeiten zu erwarten? Sind diese schriftlich vereinbart worden?
• Wurden die Rapporte vom Kunden abgezeichnet?
• Ist ein Abnahmetermin vereinbart?

• Welche Aufträge sind in den letzten 4 Wochen beendet worden?
• Wurde hierzu (Schluss-)Rechnungen erstellt?
• Wenn ja, sind diese schon gebucht?
• Wenn nein, warum nicht und wer ist dafür verantwortlich?
• Wurden Abschlagszahlungen vereinbart und erhalten?

• Welche Forderungen sind offen?
• Durchgehen jeder Forderung!
• Liste mit voraussichtlichem Zahlungseingang erstellen!
• Jede offene Forderung ggf. mahnen! (ggf. eintreiben)
• Schnellstmöglich jedes Zahlungshindernis beseitigen!

• Welche Einzahlungen sind wann sonst noch zu erwarten?
z.B. Mieten/Pachten
z.B. außerordentliche Eingänge

II. Planung der Ausgaben

Hier kann die Erstellung einer Fälligkeitenliste mit konkreten oder voraussichtlichen Beträgen helfen.

Beispiele:
• Welche Auszahlungen für Material fallen in den jeweiligen Monaten voraussichtlich an? (Hilfsmittel: z.B. Auftrags-/Lagerbestand, Materialrechnungen)
• Welche Auszahlungen für Personal einschließlich Personalnebenkosten fallen im Planungszeitraum an?
• Welche Auszahlungen fallen regelmäßig z.B. für Telefon, Fahrzeuge, Steuerberater etc. an?
• Welche Auszahlungen fallen nur zweimonatlich, vierteljährlich, halbjährlich oder jährlich in welchem Monat an? (Beispielsweise Versicherungen, Beiträge zur Berufsgenossenschaft, Steuern).
• Welche Privatentnahmen fallen wann in welcher Höhe an?“

Und weiter: „Nach der Ermittlung der voraussichtlichen Summen muss in einem Abgleich mit den Zahlungsmittelbeständen am Anfang der Planung und den offenen Kreditlinien festgestellt werden, ob eine Unterdeckung oder eine Überdeckung vorliegt. Im Falle einer Unterdeckung können frühzeitig Maßnahmen zur Deckung des Defizits eingeleitet werden.“
Für die mittelfristige Finanzplanung mit einem Zeitraum über einem bis zu fünf Jahren bietet sich nach MEINEN (2014, S. 218) die prospektive Finanzplanung an, für die langfristige Finanzplanung die Brutto-Plan-Bewegungsbilanz. Dabei sind wesentlich der Investitions- und der Kapitalbereich hinsichtlich seiner zukünftigen Veränderungen einzuschätzen.
Neben der Sicherstellung der Zahlungsbereitschaft und der damit verbundenen Vermeidung von Unter- und Überliquidität kommt dem Finanzcontrolling auch die Optimierung der Kapitalstruktur zu. Hierzu bedient sich das Finanzcontrolling vornehmlich der bereits vorgestellten Kennzahlen zur Finanz- und Liquiditätsstruktur auf der Basis der (Roh-)Bilanzwerte – hier im Speziellen der Anlagendeckung – und der Kennzahlen zur Vermögens- und Kapitalstruktur – hier im Speziellen des Verschuldungsgrades. Weiterhin werden zudem noch praktische Finanzierungsregeln aufgestellt und kontrolliert, die zum einen nur die Passivseite der Bilanz (vertikal) betreffen und zum anderen eine Verbindung zwischen Aktiv- und Passivseite (horizontal) schaffen. Nachfolgende Abbildung zeigt dies:

Abb. 111: Finanzierungsregeln, in Anlehnung an WÖHE (2010, S. 657).

Im nachfolgenden Kapitel soll nun abschließend das Marketing im Kontext des Controllings beleuchtet werden.

Marketingcontrolling ist in diesem Kontext immer in Bezug auf die absatzmarktorientierte Unternehmensführung zu betrachten und damit auf die Teilwissenschaft der Betriebswirtschaftslehre „Marketing“. FRETER (2004, S. 14 f.) definiert Marketing nach folgenden Interpretationsansätzen:

1. „Marketing beinhaltet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die Absatzmärkte gerichteten Unternehmensaktivitäten.

2. Marketing beinhaltet die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens.

3. Marketing umfasst alle menschlichen Aktivitäten, die darauf abzielen, Austausch-prozesse zu erleichtern und durchzuführen.“

„Marketingcontrolling umfasst die Identifikation und Bereitstellung sämtlicher interner und externer Informationen, die zur Sicherung der Rationalität, also der Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit), einer marktorientierten Unternehmensführung entlang des gesamten Managementprozesses benötigt werden“ (MEFFERT ET AL., 2012, S. 822 nach WEBER/SCHÄFER, 2006, S. 45 ff.; REINECKE/JANZ, 2007, S. 47). „Dienstleistungs-marketingcontrolling versteht sich folglich aus der Schnittstellenfunktion der beiden Funktionen Dienstleistungsmarketing und Dienstleistungscontrolling“ (MEFFERT /BRUHN, 2012, S. 420).
Entscheidend ist hier eine Abgrenzung zu dem „Unternehmenscontrolling“ zu finden. Ansonsten würden sich zahlreiche Aufgaben in einem Unternehmen überschneiden. Folgende Aufgaben lassen sich dem Marketingcontrolling zuordnen:

Abb. 112: Pragmatische Aufgaben des Marketingcontrollings, WEIS (2012, S. 594).

Anhand der vorangegangenen Abbildung lässt sich eine mögliche Aufgabenkategorisierung des Marketingcontrollings nach strategischen und operativen Aufgaben vornehmen. Demzufolge können auf dieser Basis die Planungs- und Kontrollinstrumente für ein mittelständisches Landschaftsbauunternehmen exemplarisch abgeleitet werden:

Abb. 113: Strategisches Marketingcontrolling.

Der strategische Marketingplan beruht auf der Situationsanalyse und den daraus abzuleitenden Marketingzielen und -strategien. Als Möglichkeiten zur Kontrolle bietet sich aufgrund der häufig nur qualitativen Planung der sog. Management Review an, der sich wiederum aus möglichen einzelnen Audits zu den jeweiligen Planungen zusammensetzt (vgl. zum Management Review im Landschaftsbau HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 391 ff.).
Das „Marketing-Audit bedeutet eine ‚zukunftsorientierte Überwachung‘, damit die marktbezogenen Strategien und Führungsmaßnahmen rechtzeitig und umfassend an die Marktveränderungen angepasst werden“ (WEIS, 2012, S. 595). Dabei sind folgende Auditarten möglich, wobei diese aufgrund des Aufwand-Nutzen-Verhältnisses bei klein- und mittelständischen Unternehmen kombiniert eingesetzt werden; oftmals dienen sie nur zur Kontrollabfragestrukturierung des Unternehmers selbst:

Ein weiteres Kontrollinstrument für das strategische Marktcontrolling stellt die Balanced Scorecard (BSC) dar. „Unter der Balanced Scorecard (BSC) versteht man ein Steuerungs- und Kontrollkonzept, das die Strategien und operativen Aktivitäten integriert darstellt und auswertet. Sie verbindet sowohl strategisches als auch operatives Controlling. Ebenso werden sowohl nichtmonetäre als auch finanzwirtschaftliche Perspektiven berücksichtigt“ (WEIS, 2012, S. 605). Die Vorteile der BSC sind (vgl. BEA/HAAS, 2013, S. 209 f.):

• Managementkonzept mit Schwerpunkt Strategieimplementierung
• Einfach und praxistauglich
• Abbildung von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
• Einbindung des Unternehmenscontrollings
• Ableitung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen möglich

Nachfolgende Abbildung zeigt das Grundgerüst einer BSC:

Abb. 114: : BSC, ZIEGLER (2013, NL, S. 31); siehe auch BEA/HAAS (2013, S. 210 nach KAPLAN/NORTON, 1996).

Das operative Marketingcontrolling gründet dagegen stärker auf den betriebswirtschaftlichen Planungsinstrumenten, insbesondere der Plankostenrechnung. Jedoch fließen hier auch Kundenzufriedenheitsmessungen z.B. mittels Fragebogenerhebung mit ein. Die hier gewonnen Daten werden ebenfalls Bestandteil des Management Reviews.

Abb. 115: Operatives Marketingcontrolling.

Neben den bereits abgehandelten Controllinginstrumenten wie der Kosten- und Erlösrechnung sowie der in Kapitel IX „Auftragsabwicklung“ noch zu besprechenden Kundenzufriedenheitsmessung ist an dieser Stelle das Controlling des Marketing-Mix anzusprechen: „Unter Marketing-Mix versteht man die vom Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt eingesetzte Kombination von marketingpolitischen Instrumenten“ (WEIS, 2012, S. 94). Zur Umsetzung des Dienstleistungsmarketing stehen im klassischen Sinne der deutschen Marketingliteratur (vgl. hierzu MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 240) vier Instrumente („ 4 P“) zur Verfügung:

• Produktpolitik („Product“) = Leistungsangebot des Unternehmens
• Preispolitik („Price“) = Alle Vereinbarungen zur Gegenleistung
• Kommunikationspolitik („Promotion“) = Information und Beeinflussung der Marktteilnehmer
• Distributionspolitik („Place“) = Erbringungs- und Absatzwegeprozesse

Die vier Instrumente werden im Rahmen der operativen Marketingplanung aufeinander abgestimmt, so dass man von dem Marketing-Mix sprechen kann. Die 4 „P“ enthalten wiederum Instrumente, die zur direkten Umsetzung der Marketinginstrumente dienen. Zwischen diesen einzelnen Instrumenten gibt es im Marketing-Mix sehr viele Interdependenzen (vgl. hierzu u.a. FRETER, 2004, S. 36 f.). Die Kombination dieser Instrumente innerhalb eines „P“ bezeichnet man als Submix-Bereich der Marketinginstrumente. Nachfolgende Abbildung zeigt den Markting-Mix mit seinen Submixinstrumenten übertragen auf den Landschaftsbau:

Abb. 116: Marketing-Instrumentarium, in Anlehnung an FRETER (2004, S. 36) sowie MEFFERT/BRUHN (2012, S. 241).

Für die Kontrolle der einzelnen Marketing-Mix-Instrumente bieten sich zu großen Teilen wieder die Methoden an, die bereits in Kapitel III/4 besprochen wurden.
Für die Produktpolitik, im Baubereich auch als Leistungspolitik bezeichnet, wird die Leistungsprogrammanalyse angewendet. Die Leistungsprogrammanalyse ist eine Methode, bei der unterschiedliche Leistungen eines Geschäftsbereichs oder die Geschäftsbereiche untereinander zu einer integrierten Betrachtung zusammengeführt werden. Die Analyse ist darauf ausgerichtet, komprimierte Informationen über das gesamte Leistungsprogramm zu erhalten (vgl. in Anlehnung an MEFFERT ET AL., 2012, S. 851 f.). Als Analysekriterien werden z.B. herangezogen:

• Umsatz
• Deckungsbeitrag
• Kundenstruktur (Umsatz/Kunde, DB/Kunde, Anzahl, Bindung etc.)

Die Distributionspolitik lässt sich in anhand von Kennzahlen im Rahmen des Soll-Ist-Vergleichs kontrollieren und anschließend steuern. Für den Landschaftsbau sind vor allem das Absatzkanalsystem, die Gestaltung des logistischen Systems und der Vertrieb von höchstem Interesse. Nach MEFFERT ET AL. (2012, S. 855) steht hierfür die Kenngröße „Lieferserviceniveau“ zur Verfügung, die sich über die Lieferzeit, die Lieferzuverlässigkeit, die Lieferungsbeschaffenheit sowie die Lieferflexibilität determiniert (vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/lieferservice/lieferservice.htm [05.06.2017]). Alle Kenngrößen lassen sich mittels Kundenzufriedenheitsbewertung gerade im Privatkundengeschäft abfragen; dabei sind die Begrifflichkeiten jedoch stärker an die landschaftsbauliche Leistung zu adaptieren. Weitere wichtige Kenngrößen sind die Verhältniszahlen Angebote/Aufträge sowie Anfragen/Angebote, die den Distributionsgrad widerspiegeln. Die Datengenerierung kann wie folgt geschehen:

• Für das Lieferserviceniveau: Über Checklisten wie Baustellenschlussbesprechung oder Inhalte in der Kundenzufriedenheitsanalyse,
• Verhältniszahlen über Distributionsgrad über Auswertung der Submissionsliste, Angebotsliste/Anfrageeingänge.

„Das Preiscontrolling hat die Aufgabe, entlang des gesamten Pricingprozesses sowohl die benötigten Informationen zu liefern als auch die (Zwischen-)Ergebnisse des Prozesses zu kontrollieren“ (MEFFERT ET AL., 2012, S. 854). Das Preiscontrolling findet somit regelmäßig im Prozess „Angebotserstellung“ statt; jedoch liefert ein permanentes Controlling wesentliche Anhaltspunkte für die Differenz von Kalkulations- und Marktpreis. Nachfolgende Abbildung zeigt den Controllingansatz:

Abb. 117: Preiscontrolling, in Anlehnung an MEFFERT ET AL. (2012, S. 854).

„Im Fokus des Kommunikationscontrollings steht die Messung der Kommunikationswirkung, die letztlich einen Beitrag zur Erreichung der definierten Kommunikationsziele leisten soll“ (MEFFERT ET AL., 2012, S. 856 nach ZERFASS/BUCHELE 2008). Folgende Messverfahren stehen hier zur Verfügung:

• Beobachtung
• Befragung

Folgende Probleme lassen sich bei der Erfassung der Kommunikationswirkung erkennen (vgl. MEFFERT ET AL., 2012, S. 861):

• Isolierbarkeit und Zurechenbarkeit ist schwer gegeben,
• es liegen zeitliche Interdependenzen vor,
• es liegen Störeinflüsse durch Konkurrenten vor.

Das Web 2.0 bietet ein neues Medium, das im Rahmen des Marketingcontrollings genutzt werden kann. Hinter dem Web 2.0 verbirgt sich eine Form der Internetnutzung, bei der der Nutzer in eine Interaktion mit den Unternehmen treten kann. Damit stehen die vom Nutzer generierten Inhalte im Fokus des Marketingcontrollings (vgl. MEFFERT ET AL., 2012, S. 859 f.). Folgende Möglichkeiten bieten sich für den Landschaftsbau an:

• Anmeldung bei Bewertungsportalen wie ciao.de, myhammer.de oder dooyo.de.
• Aufbau von eigen Blogs oder Foren auf der firmeneigenen Homepage.
• Nutzung von sozialen Netzwerken wie facebook.de, mein-VZ.de, wer-kennt-wen.de.

Folgende Nachteile sind mit dem Web 2.0 verbunden:

• Anonymität der Nutzer (damit können dies auch Konkurrenten tun).
• Unkontrollierte Bewertung mit negativer Werbung.

Das vorliegende Kapitel beschreibt den operativen Aufgabenbereich in einem Garten- und Landschaftsbauunternehmen. Hierbei wurde sich an der Wertschöpfungskette gemäß Abbildung 45 ausgerichtet. Demzufolge sind die Abläufe prozessorientiert beschrieben, wobei zu beachten ist, das aufgrund die Variantenvielfalt zur Gestaltung von Abläufen betriebsindividuelle Möglichkeiten nur beispielhaft aufgezeigt werden können. Wesentlich erscheint dem Verfasser jedoch eine inhaltliche Erläuterung zu jedem Abwicklungsschritt, anhand dessen sich jedes Unternehmen die für sich benötigten Inhalte herausnehmen kann. Die größten Unterschiede in der Auftragsabwicklung ergeben sich vornehmlich durch die Teilmarktausrichtung der Unternehmen, d.h., ob das jeweilige Unternehmen Direktaufträge mit regelmäßig eigener Bausolldefinition oder sog. Ausschreibungsaufträge bearbeitet, bei denen das Bausoll vom Auftraggeber vordefiniert wird. Auf diesen Umstand wird in den nachfolgenden Ausführungen immer wieder, wenn nötig, Bezug genommen.

Die Akquisition sei nach HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 125) die Beschaffung von Aufträgen. „Akquisition bedeutet [auch]: ‚Auftragsgewinnung durch persönliche Verkaufsgespräche‘“ (RUF, 2006, S. 46 nach dtv, 1990). Oder ähnlich: „Akquisition: Pflege der persönlichen Kontakte mit dem Ziel, Aufträge für das eigene Unternehmen zu erzielen“ (ARNOLD, 2002, S. 5, ähnlich S. 74). Somit lässt sich der Begriff abschließend umfassend definieren: Akquisition ist gleichzusetzen mit dem Vertrieb (passiv/aktiv) von Leistungen. Hierbei wird der gesamte Verkaufsprozess betrachtet, d.h. von der Kontaktanbahnung bis zum Vertragsabschluss mit dem Ziel, nachhaltig Kunden zu gewinnen. Es ist bleibt jedoch zu beachten, dass nicht nur „Bauarbeiten“ , sondern auch die Akquise ein negatives Image aufweist – sie wird oft auch als Klinkenputzerei, aggressive Werbung, aufdringliches Verkaufen etc. angesehen.

Aufgrund des breiten Aufgabenbereichs der Akquisition ordnen die jeweiligen Autoren die Akquisition im Landschaftsbau den unterschiedlichen Instrumenten des Marketing-Mix zu. So lassen sich folgende Einordnungen zunächst erkennen:

1. HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 126) ordnen die Akquisition eindeutig der Kommunikationspolitik zu.
2. KLUTH (1998, S. 172 f.) ordnet die Akquisition unter dem Instrument Distributionspolitik ein.

Nach MARHOLD lässt sich die Akquisition beiden Marketing-Mix-Instrumenten zuordnen, sie übernimmt eine wesentliche Klammerfunktion, die in nachfolgender Abbildung dargestellt wird:

Abb. 118: Das Baumarketing mit seinen Instrumenten, in Anlehnung an RUF (2006, S. 30 nach MARHOLD, 1992, S. 139 ff.).

Die moderne Form der Akquise sei eine der größten Herausforderungen, denen man sich im Alltag stellen müsse. Daher sei sie mehr als nur „Kontakte machen“ oder das schnelle Geschäft und müsse in Einklang mit dem Unternehmen, der Dienstleistung und den Produkten des Landschaftsgärtners gebracht werden (vgl. GLOSZEIT ET AL., 2010, S. 5). Die Akquisition hat folgende Bedeutung für den GaLaBau:

• Beschaffung von lukrativen Aufträgen (Risikovermeidung),
• Grundstein zur Sicherung der nachhaltigen Unternehmensziele,
• Garant gegen schwankende Kapazitätsauslastung,
• Aufbau von nachhaltigen Kundenkontakten,
• Schaffung einer positiven „Mund-zu-Mund-Propaganda“,
• Schaffung von interaktiven Austauschprozessen zwischen Kunden und Mitarbeitern und damit Beitrag zu einem hervorragenden Betriebsklima,
• Steigerung des Unternehmenswertes,
• Haltung des Unternehmenswertes auch in Krisenzeiten.

Nachfolgende Tabelle zeigt insbesondere das Projektrisiko und die Kundenbindung als zentrale Einflussfaktoren zur Bedeutung der Akquisition:

Die Akquisition in der Branche Garten- und Landschaftsbau ist häufig von der Problemstellung geprägt, dass nicht mit genügend zeitlichem Vorlauf eine ausreichende Menge an Projekten zu auskömmlichen Preisen beschafft werden kann; demzufolge stellt sich dann nachfolgend aufgezeigtes typisches Akquiseverhalten in den Unternehmen ein:

Abb. 119: Typisches Akquiseverhalten im GaLaBau.

Dieses Verhalten mit der hauptsächlichen Orientierung an den betrieblichen Kapazitäten (hier zumeist Kolonnenbezug) verursacht aufgrund des kurzfristigen „Agieren müssen“ in den meisten Fällen extrem negative wirtschaftliche Folgen. Oberstes Ziel der Akquise muss es demnach sein, diesen aufgezeigten Kreislauf zu durchbrechen und mit mehr Vorlauf Aufträge zu beschaffen. Hierfür sind drei Grundvoraussetzungen im Unternehmen zu schaffen:

1. Vorgabe eines strukturierten Ablaufs/Prozesses,
2. Einsatz von entsprechendem Personal mit der Aufgabendelegation „Akquisition in der Hauptsache“ und nicht nur „nebenbei“ und
3. Einsatz einer geeigneten Auftragsplanung und Nachsteuerung bei Auftrags-veränderungen.

Für die Akquisition von Aufträgen lässt sich wie bereits eingangs erwähnt die Teilmarktausrichtung der Unternehmen unterscheiden, wobei der Unterschied in den Abwicklungsschritten maßgeblich dadurch geprägt ist, ob das Bausoll vom jeweiligen Unternehmen selbst oder durch den Auftraggeber vordefiniert wird.
Bei der Vordefinition durch den Auftraggeber lässt sich in dem Kontext der Akquisition von einer sog. passiven Akquisition sprechen. Sie lässt sich maßgeblich in die Schritte der Vorabinformation, der Selektion und der Vorprüfung der Ausschreibungsunterlagen untergliedern. Nachfolgender Prozess zeigt die passive Akquisition mit den zwei nachfolgenden Hauptprozessschritten Angebotslegung und Auftragsverhandlung:

Hingegen lässt sich die Akquisition bei der Vordefinition des Bausolls durch das Unternehmen als aktive Akquisition bezeichnen. Sie ist demnach eher vertriebs- als bereitstellungsorientiert ausgerichtet und lässt sich ebenfalls in drei wesentliche Prozessschritte untergliedern. Im Gegensatz zur passiven Akquisition, deren Projektkenntnisnahme zumeist über die zielgerichtete Auffindung über E-Commerce-Portale stattfindet, zeichnet sich die aktive Akquisition über die Kundenidentifikation, die Kundengewinnung und die anschließende Kundenbetreuung aus. Nachfolgender Prozess zeigt die aktive Akquisition:

Abb. 121: Hauptprozessstufen des Vertriebs, in Erweiterung von ZIOUZIOU (2013, S. 95 ff.).

Nach MARHOLD (1992, S. 184) lassen sich die drei vorgenannten Prozessschritte eins zu eins mit den Begriffen „Vorfeld-Akquisition“ (Kontaktgesuch) [VA], „Auftrags-Akquisition“ (Objektberatung, Angebotslegung) [AA] und „Nach-Akquisition“ (Kundenbetreuung) [NA] bezeichnen. Dementsprechend kann man den Vertriebsprozess auch als abgestuftes aktives Akquisitionsverfahren bezeichnen. Dies soll im Nachfolgenden näher erörtert werden.

2.1 Abgestuftes Akquisitionsverfahren

2.1.1 Vorfeld-Akquise

Die Vorfeld-Akquise oder Kundenidentifikation wird in zwei Teilprozesse differenziert (vgl. Abb. 121): die „Kundenfokussierung“ dient der Identifikation von potentiellen Zielkunden, die „Kundenanalyse“ der Beurteilung der Kundenwertigkeit von Erst- und Stammkunden.
Die „Kundenfokussierung“ kann demnach wiederum in drei wesentliche Elemente gegliedert werden, wobei das Ziel verfolgt wird, qualitativ gute Neukundenpotentiale bei wirtschaftlich vertretbarem Aufwand zu generieren:

1. Adressengenerierung
2. Adressenqualifizierung
3. Interessenidentifikation und -dokumentation (vgl. ZIOUZIOU, 2013, S. 100 f.).

Die notwendige Basis für diese Schritte bildet ein elektronisches Kundeninformationssystem (KIS), mit dem eine abgestufte Zielgruppenansprache möglich ist.
Die Adressengenerierung bestehe nach ZIOUZIOU (2013, S. 100) im Wesentlichen aus dem Auffinden und Aufgreifen von Erstrohdaten. Nachfolgende Tabelle zeigt die Beschaffungswege auf:

Nach erfolgter Beschaffung der Adressen, sind diese zu qualifizieren, d.h. entweder zu aktualisieren und zu vervollständigen oder bei bereits bestehenden Kunden bei bestimmten Merkmalen Eliminierungen/Ergänzungen durchzuführen. Anschließend wird die Interessen-identifikation und -dokumentation durchgeführt – ein grundlegender Schritt, um die Adressen abschließend den sog. Zielgruppenkundenstufen zuzuordnen, welche die weitere Bearbeitungsart und -intensität festlegen. Nachfolgende Tabelle zeigt zunächst die Adressqualifizierung im Sinne der formalen Bearbeitung Eliminierung, Aktualisierung und Vervollständigung:

Bei der anschließenden Interessentenidentifikation und Interessendokumentation würden Adressen nach spezifischen Kriterien mit dem Ziel selektiert, die weniger nützlichen bis unbrauchbaren Adressen zu eliminieren. Diese Adressqualifizierung diene als Vorstufe zur Aufnahme in eine Kundendatenbank (vgl. ZIOUZIOU, 2013, S. 100 f.). Nach GLOSZEIT ET AL. (2010, S. 49) werden anschließend die formal bearbeiteten Adressen wie folgt im Kundeninformationssystem kategorisiert:

1. „Zielkundenadressen: Potentielle Abnehmer, die in Kürze Ziel einer Akquiseaktion sind. Hier sollen alle Angaben wie exakte Anschrift, Telefonnummern mit Durchwahl, und Entscheidungsträger vorliegen. Zudem wäre auch eine Auftragsvolumen-abschätzung von Vorteil.
2. Perspektivkundenadressen: Potentielle Abnehmer, bei denen bereits Adressen, Entscheider und Telefonnummern bekannt sind, aber noch keine weiteren Qualifizierungen stattgefunden haben.
3. Unqualifizierte Adressen: Adresse und Name sind vorhanden.“

Diese Kategorisierung dient maßgeblich zur Erhöhung der Trefferquote bei der Auftragsbeschaffung (Einengung des Kundenkreises zur effizienteren Bearbeitung).
Die weiterhin durchzuführende „Kundenanalyse“ zur Beurteilung der Kundenwertigkeit von Erst- und Stammkunden lässt sich analog zu den bereits in Kapitel III/4.1.5 „Kundenstrukturanalyse“ besprochenen Inhalten und Instrumenten durchführen. Dementsprechend sei auf diesen Punkt an der Stelle verwiesen.

2.1.2 Auftrags-Akquise

Die Auftrags-Akquisition beginnt mit einer konkreten Anfrage des Bauherrn (Kontakt kann vorher auch aktiv hergeleitet worden sein) geht mit einer Objektberatung (Nicht Vor-Ort/Vor-Ort) und einer Angebotslegung (Planung, Erstellung der Verdingungsunterlagen, Kalkulation) weiter und endet mit dem Vertragsabschluss. Die Auftragsakquisition lässt sich damit auch als die klassische Akquisition unter dem derzeit weitläufigen „GaLaBau-Verständnis“ fassen (vgl. auch RUF, 2006, S. 47). Es bleibt allerdings zu beachten, dass dieses Verständnis nur auf die Teilmärkte bezogen werden kann, in denen das Bausoll vom Unternehmen selbst gestaltet oder bei denen zumindest Einfluss auf die Bauinhalts- und Bauumstands-beschreibung genommen werden kann. Demzufolge ist die Auftrags-Akquise, insbesondere im öffentlichen Teilmarkt, deutlich anders zu beschreiten als im Privatgartenteilmarkt. Daher zeigen die nachfolgenden Abbildungen zunächst die „passive Auftrag-Akquise“ im öffentlichen Teilmarkt; das Akquisitionsverhalten ist aufgrund der Unveränderlichkeit des Bausolls eher risikoeinschätzend determiniert und weniger vorschlagsorientiert als im Privatgartenbereich – auch eine Folge der immer stärkeren Einschränkung zur Abgabe von Nebenangeboten durch die öffentlichen Auftraggeber. Demzufolge zeigt GIRMSCHEID in seinem ersten prozessbezogenen Ablauf auch einen solchen Umgang mit einer Ausschreibungsunterlage:

Für die Aufstellung von K.O.-Kriterien hat sich eine firmeneigene Aufstellung bewährt, die sich zumeist aus stark negativ behafteten Erfahrungen oder Schadensfällen speist. Sie können sowohl Vertragsbedingungen als auch Bauinhalte sowie Auftraggebertypen betreffen. Für eine durchzuführende Nutzwertbetrachtung wird auf die umfangreiche Checkliste im Sinne einer Nutzwertanalyse bei HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 200 f. sowie analog NIESEL ET AL., 2010, S. 212 f.) hingewiesen. Weiterhin bleibt zu beachten, dass eine Vertragsprüfung vor Angebotserstellung zu empfehlen ist; hierfür bietet sich ebenfalls ein checklistengestütztes Verfahren an.
Die eigentliche Angebotserstellung erfolgt dann nach folgendem schematischen Vorgehen:

Die wesentlichen Schritte zur Erstellung eines bausolldefinierten Angebots sind, neben der zuvor dargestellten risikobasierten Prüfung der Verdingungsunterlagen, die Baustellen-begehung, der Materialauszug mit den verbundenen Preisanfragen und die Ermittlung der Herstellkosten, der Selbstkosten und des letztendlich abzugebenden Angebotspreises. Es bleibt zudem anzumerken, dass die gesamte Branchensoftware auf diesen Ablauf ausgerichtet ist.
Die Auftragsakquisition in den Teilmärkten, in denen das Bausoll selbst definiert werden kann, determiniert sich durch zwei grundlegend andersgeartete Bearbeitungsschritte:

1. Eigene Beratungsleistung und Planung,
2. Angebotserstellung in Varianten mit Angebotspräsentation.

Für eine solche Angebotsbearbeitung im Garten- und Landschaftsbau halten HADERSTORFER ET AL. einen Regelablauf bereit, der insbesondere die Vorgehensweise mit der Angebots-legung in der Minimal-, Normal- und Optimalvariante beinhaltet, um dem Kunden die bestmögliche Kosten-Nutzen-Alternative bieten zu können. Nachfolgende Abbildung zeigt diesen Regelablauf:

Abb. 124: Auftragsakquisition bei Direktaufträgen, HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 138).

Dieser Ablauf entspricht inhaltlich ebenfalls den Teilprozessschritten der Hauptprozessstufen des Vertriebs nach ZIOUZIOU (2013, S. 95 ff.): Kontaktvorbereitung, Kontaktdurchführung und Ergebnisabsicherung. Jedoch soll an dieser Stelle der Regelablauf noch um einige inhaltliche Aspekte erweitert werden.
Die Notwendigkeit zur Kontaktvorbereitung hat vier Gründe. So soll sie zum einen dazu dienen, realistische Erwartungen und Zielsetzungen bei Kunden zu generieren und als Sekundärfolge eine positive Bewertung durch den Kunden nach sich ziehen, zum anderen kann hierbei schon ein gezielter Aufbau von Argumentationsketten zu bestimmten erwarteten Situationen erfolgen, so dass der Zeitaufwand für die Beratung deutlich reduziert werden kann (vgl. ZIOUZIOU, 2013, S. 108 f.). Es lassen sich daher zwei grundlegende Bausteine ableiten:

Abb. 125: Teilprozessstufen der Kontaktplanung, in Anlehnung an ZIOUZIOU (2013, S. 110 nach DILLER/HAAS/IVEN, 2005, S. 187).

Als praktisches Instrument hat sich hierfür die Gesprächsvorbereitung mit der Methode „ZEUK“ (vgl. HARTEN/BREUNINGER, 2010, S. 5, auch im Internet erhältlich) gezeigt. Hierin enthalten sind auch die Fragen zum örtlichen Rahmen und der personellen Zusammensetzung der Gesprächspartner.
Im nächsten Schritt der Kontaktdurchführung sind drei Bausteine und deren zugehöriges geplantes Handeln zu bedenken:

Abb. 126: Teilprozesse der Kontaktdurchführung, in Anlehnung an ZIOUZIOU (2013, S. 113 nach DILLER/HAAS/IVENS, 2005, S. 199).

Die Kontakteröffnung dient der Information. Der Verkäufer sollte von Beginn an für eine vertrauensvolle Beziehung und eine konstruktive Gesprächsatmosphäre sorgen (vgl. HARTEN/BREUNINGER, 2010, S. 7). Die Verkaufspräsentation diene hingegen in erster Linie zur Feststellung der Bedürfnisse des Gesprächspartners, wobei in der Verkaufspräsentation die Fragetechnik entscheidend sei, um die Bedürfnisse und Interessen des Gesprächspartners festzustellen (vgl. HARTEN/BREUNINGER, 2010, S. 10), sowie der Darstellung der Leistungsfähigkeit des Anbieters und die Unterbreitung und Visualisierung von Gestaltungsvorschlägen. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmal die Verkaufspräsentation schematisch mit den Nummern 2 bis 4.

Abb. 127: Ablauf eines Beratungsgesprächs, HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 134 nach Berger, 1990).

Der Kontaktabschluss beinhalte die Preisverhandlung und den Verkaufsabschluss (vgl. ZIOUZIOU, 2013, S. 119). Der Verkäufer müsse dabei dem Gesprächspartner Vorschläge unterbreiten, die zu einer beiderseitigen Bedürfnisbefriedigung führen würden (vgl. HARTEN/BREUNINGER, 2010, S. 14). Das bedeutet die Zusammenstellung folgender Elemente:

• „Tragfähiges Lösungskonzept mit Angebot unterbreiten,
• Einwände und Vorwände unterscheiden,
• Argumentationstechnik,
• Preis-Verhandlungstechnik,
• Gesprächsabschluss.“ (EBD.)

Die Ergebnisabsicherung beinhaltet die Vertragsprüfung und die Auftragskoordination (vgl. ZIOUZIOU, 2013, S. 120). Das bedeutet letztendlich, dass der Verkäufer das Gesprächsergebnis sichern muss (vgl. HARTEN/BREUNINGER, 2010, S. 27)

Telefonmarketing | pdf 132 kb Direktwerbung | pdf 91 kb

2.1.3 Nach-Akquise

Die Nach-Akquisition (Kundenbetreuung) beginnt nach der konkreten Auftragserteilung. Diese ist zunächst geprägt von interaktiven Beziehungen im Baustellenablauf und erstreckt sich über den Zeitpunkt der Fertigstellung der Bauleistung hinaus bis zur Anbahnung des nächsten Folgeauftrags (vgl. auch RUF, 2006, S. 47). Kerninhalt ist dabei die Kundenbindung, die als Stabilisierung und Ausweitung der Kunde-Anbieter-Beziehung definiert wird und sämtliche Maßnahmen umfasse, die zukünftigen Verhaltensabsichten des Kunden gegenüber dem anbietenden Unternehmen positiv zu arrangieren (vgl. MEFFERT/BRUHN, 2012, S. 95). Die Nach-Akquise ist mittlerweile im GaLaBau bekannt (vgl. hierzu die Branchenmarketingliteratur) – jedoch wird diese in der Praxis wenig systematisch und vor allem im Hinblick auf einen Vertrieb auf der laufenden Baustelle nicht angewendet. Klassische Eintrittspforte für die Nachakquise im Garten- und Landschaftsbau ist die nachträgliche Pflegeberatung nebst Angebotslegung (vgl. z.B. HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 139). Diese Vorgehensweise erscheint praktikabel und geradezu prädestiniert für die Dienstleistung zu sein, allerdings trifft sie nicht vollumfänglich die eigentliche Zielsetzung, nämlich den Erstkunden zu einem preisunabhängigen Stammkunden zu entwickeln. Hierzu sind folgende grundsätzliche Elemente der Nachakquise anzusprechen:

a) Akquisition in der Auftragsabwicklung
b) Kundenbetreuung
c) Kundenbindung
d) Beschwerdemanagement
e) Mängelmanagement

Die Akquisition in der Auftragsabwicklung ist mit dem Vertrieb von Teilleistungen zu beschreiben. Dies kann allerdings nicht nur einzelne Positionen betreffen, sondern auch ganze Bauteilteilleistungen, die mit dem bestehenden Auftrag in Verbindung stehen. Die Akquisition im bestehenden Auftrag dient damit maßgeblich der Rentabilitätsverbesserung der Baustelle, da die Preisbildung zwar zumeist an die Maßstäbe der VOB/B angelehnt wird (Preisfortschreibung auf Vertragspreisniveau), jedoch praktisch eine Preisbildung ohne Konkurrenz stattfindet. Entscheidend für die Akquisition in bestehenden Aufträgen, gleichgültig, in welchem Teilmarkt, ist das gekonnte Zusammenspiel der Mitarbeiter Verkäufer, Bauleiter und Baustellenleiter. Dabei sind folgende Verhaltensbausteine zu beachten:

- „Defensiver Verkauf von Zusatzleistungen (Ausschluss von aggressivem Verkaufs-verhalten),
- Keine ‚Aufschwatztaktik‘ praktizieren (Kundennutzen steht im Vordergrund),
- Keine ‚Angstmacherei‘ betreiben (Vertrauensbasis bleibt oberstes Gebot),
- Angebotsstellung und Beauftragung vor der Leistungserstellung,
- Marktorientierte Preisbildung und
- Aufzeigen der Kostenänderung in Bezug auf die Auftragssumme als Serviceleistung.“ (MÖHRING, 2014, S. 6 f.)

Die Kundenbetreuung umfasst im Wesentlichen die kommunikativen Aspekte mit dem Kunden während der Bauphase und dient dem Aufbau einer intensiven Kunden-Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung, die anschließende Kundenbindung beinhaltet die Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Kommunikation nach der Baumaßnahme. Folgendes zeitliches Gedankenmuster liegt dieser Betrachtung zugrunde:

Abb. 128: Klassisches Management von Kunden-Lieferanten-Beziehungen am Bau, in Anlehnung an ZIOUZIOU (2013, S. 123).

Zunächst ist hierfür die „persönliche Kommunikation“ näher zu betrachten. BRUHN (2013, S. 446 f.) definiert diese aus Vertriebssicht wie folgt: „Persönliche Kommunikation ist die

• Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher unternehmensinterner und -externer Aktivitäten,
• die mit der wechselseitigen Kontaktaufnahme bzw. -abwicklung zwischen Anbieter und Nachfrager in einer durch die Umwelt vorgegebenen Face-to-Face-Kontakt-situation verbunden sind,
• in die bestimmte Erfahrungen und Erwartungen durch verbale und nonverbale Kommunikationshandlungen eingebracht werden,
• um damit gleichzeitig spezifische Kommunikations- und Vertriebsziele zu erreichen.“
Zur Unterstützung der persönlichen Kommunikation empfiehlt es sich weiterhin, Medien einzusetzen, die entweder durch visuelle oder haptische Elemente gekennzeichnet sind. Nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die möglichen Medien zur Unterstützung der persönlichen Kommunikation in Bezug auf ihren Anwendungszeitpunkt:

Abb. 129: Medien zur Unterstützung der persönlichen Kommunikation.

Die Basis sollte dabei immer die firmeneigene Homepage oder wahlweise die netzwerkbezogene Homepage bilden. Als Kundenbindungsaktivitäten lassen sich weitere Beispiele anführen – hier sind der Kreativität fast keine Grenzen gesetzt. Gerade im Bereich des Privatgartensektors hat sich in diesem Kontext das sog. Clienting etabliert, welches unter der Kurzübersetzung „Kunden zu Freunden machen“ fungiert. Dementsprechend bieten sich hierfür vom Unternehmen aus geplante freizeitartige Aktivitäten für die Kunden an, wie gemeinsame Besuche, Informationsabende, gesellige Anlässe usw. Ausgangspunkt zur Ideenfindung und Organisation solcher Aktivitäten stellt das umfangreiche Fachgebiet des Eventmarketing und Eventmanagement dar.
Die Nach-Akquise muss jedoch, gerade um Kundenbindung zu erzeugen, ein Beschwerdemanagement beinhalten, da durch mehrfache empirische Studien nachgewiesen wurde, dass die meisten unzufriedenen Kunden keine Beschwerde abgeben, sondern als Reaktion zur Konkurrenz abwandern. Das Beschwerdemanagement ist daher aus denklogischer Sichtweise eigentlich kein separater Baustein, sondern ein Kernelement der Kundenbetreuung. In der Literatur wird dieses jedoch als eigner Ansatz geführt und wie folgt definiert:
„Beschwerdemanagement betrifft den systematischen unternehmerischen Umgang mit Kundenbeschwerden. Ziele des Beschwerdemanagements liegen in der Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen und in der Qualitätssicherung. Zur Zielerreichung sind die Aufgaben des direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozesses zu erfüllen. Zudem bedarf es einer konsistenten Gestaltung von personalpolitischen, informations-technologischen und organisatorischen Rahmenbedingungen“ (STAUSS: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2659/beschwerdemanagement v12.html[29.08.17]).

Die Vorgehensweise zur Umsetzung eines solchen Beschwerdemanagementprozesses ist in der „Beschwerdemanagement-Norm“ DIN ISO 10002:2010-05 dargelegt (Überarbeitung als Entwurf erschienen am 9.6.2017) und lässt sich ebenfalls in den Ansatz der DIN EN ISO 9000 Normreihe integrieren. Nachfolgende Abbildung zeigt den direkten Beschwerdemanagementprozess:

Abb. 130: Mögliche Struktur eines direkten Beschwerdemanagements, in Erweiterung von ZIOUZIOU (2013, S. 131).

Während das Beschwerdemanagement auf alle Arten von Unmutsstimulierung, -äußerung und -bearbeitung ausgelegt ist, beschäftigt sich das Mängelmanagement ausschließlich mit der ordnungsgemäßen Behebung von nicht sachgerecht hergestellten Leistungen. Es ist von dem Verhaltensansatz stärker auf den öffentlichen Teilmarkt fokussiert. Das Mängelmanagement ist daher auch dreigeteilt zu betrachten:

3. Konsistente Gestaltung von personalpolitischen, informationstechnologischen und
organisatorischen Rahmenbedingungen zur Mängelbehebung während der Baumaßnahme i. S. von § 4 Abs. 7 VOB/B.

4. Konsistente Gestaltung von personalpolitischen, informationstechnologischen und
organisatorischen Rahmenbedingungen zur Mängelbehebung vor der förmlichen Abnahme nach § 12 Abs. 4 VOB/B (Schlusskontrolle).

5. Konsistente Gestaltung von personalpolitischen, informationstechnologischen und
organisatorischen Rahmenbedingungen zur Mängelbehebung nach erfolgter förmlicher Abnahme nach § 12 Abs. 4 VOB/B.

Für alle drei Fälle ist im Unternehmen eine geeignete Vorgehensweise unter der Zielsetzung der Abwägung von kostenverursachenden Arbeiten, Gewährleistungsrisiken, Ersatz-vornahmen und Kundenzufriedenheit zu instrumentalisieren.

2.1.4 Auftragsplanung

Die Auftragsplanung im GaLaBau beinhaltet die zeitliche Zuordnung der betrieblichen Kapazitäten in den Dimensionen Beginn- und Endtermin sowie Dauer zu den vertraglich fixierten Aufträgen. Es bietet sich an, die Auftragsplanung noch um eine Akquiseplanung im engeren Sinne zu ergänzen (sog. „90-%-Aufträge“, vgl. HADERSTORFER, 1996). Ziele der Auftragsplanung sind:

1. Gewährleistung von Bauzeitvorgaben der Kunden (Termintreue).
2. Gleichmäßige Kapazitätsauslastung.
3. Gleichmäßiges Auftragsvolumen.
4. Basis für eine zielgerichtete Akquisition.

Als wesentlich lässt sich der Punkt „Basis für eine zielgerichtete Akquisition“ unter der Fragestellung „Was nutzt die Auftragsplanung dem Verkäufer?“ herausstellen. Folgende Antworten sind hierauf zu geben:

• Zentral: Information über „Auftragslöcher“ mit der Folge einer verminderten Kapazitätsauslastung, d.h., wann benötigten welche Kapazitäten einen Auftrag?
• Welche Art von Kapazitäten ist wann frei, welche Art von Auftrag muss beschafft werden?
• Terminkenntnisse zur Vertragsgestaltung bei Kunden.
• Einplanung von „Schlüsselkunden“-Baustellen mit besonderer Brisanz für den Verkäufer, z.B. vermehrte Vor-Ort-Termine zur Nach-Akquise.
• Überblick über die laufenden Bauvorhaben in ihren Stadien als Grundlage für Abstimmungsgespräche zwischen Verkäufer und Bauleiter.

Als Werkzeuge für die Auftragsplanung lassen sich anführen:

• Plantafeln
• Digitale Bauzeitenpläne als Projektpool
• Digitale Auftragsverwaltung via Cloud-System
• Auftragsbestandslisten
Die Darstellung erfolgt regelmäßig nach zwei Kenngrößen:

• Zeithorizonte zumeist in Tagen (bei Pflegeeinsätzen auch in Stunden) in Relation zur geplanten/eingesetzten Kapazität.
• Umsatzvolumen zur kalkulierten Zeit.

Für die Akquisition im Hinblick auf die Kapazitätsauslastung ist eine visuelle Darstellung zu empfehlen. Für die Akquisition im Hinblick auf die monetäre Zielsetzung ist eine Auftragsbestandliste mit den kumulierten Deckungsbeitragsrechnungswerten aussage-kräftiger (Auftragscontrolling).
Die Zeithorizonte der Auftragsplanung beschreiben letztendlich die Fristigkeit, d.h. die Bezugszeit des Plans. Diese Zeithorizonte sind in erster Linie von den Auftragsgrößen und der damit verbundenen Kapazitätsbindung abhängig. Folgende generelle Aussagen lassen sich treffen:

• Die Auftragsplanungen sollten dem Umfang der Aufträge entsprechen, hier ist meist eine tagegenaue Planung nötig.
• Die Aufträge sollten nach Auftragseingang zumindest in einer Liste erfasst werden, damit sie nicht „untergehen“.
• Eine Visualisierung mittels Plantafel sollte quartalsmäßig erfolgen (Vorausschau drei Monate), Aufträge darüber hinaus sollten vermerkt sein.
• Die Auftragsplanung sollte bei größeren Aufträgen wöchentlich, bei Aufträgen im Tageseinsatzbereich täglich aktualisiert werden.

Folgende Aussagen lassen sich zu den Maßnahmen bei der Auftragsplanung in Bezug zu den differenzierten Abhängigkeiten treffen:

2.1.5 Auftragsvorratssteuerung

Trotz sorgfältiger Auftragsplanung und systematischer Akquisitionsbemühungen sind die Unternehmen der Branche nicht vor Nachfrageschwankungen gefeit. Diese haben zunächst folgende Konsequenzen:

1. Fehlendes Auftragsvolumen führt zu Kapazitätsüberhängen und damit zu einer Fixkostenunterdeckung (AGK-Unterdeckung),
2. Fehlendes Auftragsvolumen führt zu Minderbeschäftigung mit der Folge einer möglichen Mitarbeiterabwanderung,
3. Fehlendes Auftragsvolumen führt zu wagemutigem und unbesonnenem Kalkulationsverhalten mit der Folge schlechter Baustellenergebnisse,
4. Zu hohes Auftragsvolumen führt zu hektischem Arbeiten mit der Folge von Mängeln, Fehlern, Stress und Arbeitsunfällen.

Das Resultat sind letztendlich immer unzufriedene Kunden, unabhängig vom jeweiligen Teilmarkt.
Die Idee zur Vermeidung solcher Ablaufschwankungen wurde mit dem Instrumentarium der sog. AVS [Auftragsvorratssteuerung] begründet, dessen Zielsetzung in der Schaffung eines schwankungsausgleichenden Verfahrens liegt, d.h. in einem Mix aus der Beschaffung von vereinbarten festterminierten Aufträgen und Aufträgen mit flexiblen Ausführungsterminen (vgl. HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 141). Als Voraussetzungen zur Anwendung dieses Verfahrens gelten:

• Verschiebebereitschaft der Kunden,
• Ausreichend viele herkömmliche Aufträge und
• Schaffung einer Auftragssammlung mit flexiblen Ausführungsterminen zum Abruf bei geringer Kapazitätsauslastung.

Nachfolgende Abbildung zeigt den Ansatz der AVS:

Abb. 131 Ablaufschema der Auftragsvorratssteuerung, HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 141).

Nachfolgende Konditionen haben sich weiterhin als besonders erfolgreich erwiesen (HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 142):

• „Vorziehen der Ausführung wichtiger Teilleistungen (z.B. Bau der Wege zur Gebäudeerschließung sofort – die Restleistung kann dann später terminflexibel erfolgen),
• […]
• Angebot einer intensiven Betreuung bzw. Ausführung durch ausgewählte Mitarbeiter,
• Zusage eines festen Fertigstellungstermins,
• Angebot kostenloser Zusatzleistungen (z.B. Einholung einer Fällgenehmigung für Bäume, Bodenuntersuchungen etc.,)
• Aufteilung der Leistung in […] Betriebsabläufe und den finanziellen Verhältnissen des Kunden angepasste, in sich abgeschlossene Leistungspakete.
• […].“

Wie eingangs angesprochen, stellt das Personal neben der systematisierten Arbeitsweise einen gewichtigen Bestandteil der Akquisition dar. Dieser Aspekt soll nachfolgend in einem eigenen Unterkapitel nochmals besonders beleuchtet werden.

2.2 Personal für die Akquisition

WENDEBOURG (2009, S. 54) sieht durch die Umstellung der Branche Richtung privater Kundschaft die Gegebenheiten gekommen, dass die Nachfrage nach hoch qualifizierten Mitarbeitern mit hohem Kommunikationspotential steige, wohingegen die Nachfrage nach gering qualifiziertem Hilfspersonal sinke. „Somit wandelt sich das Berufsbild im GaLaBau vom reinen Techniker zum einfühlsamen Verkäufer“ (HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 128). Demzufolge sind drei grundlegende Personalbereiche für die Aufgabe der Akquisition zu beachten: Personalplanung in Bezug auf die Personalbeschaffung, Personalentwicklung und die Personalführung und -motivation. Für die Personalbeschaffung stehen in dem Kontext die Personaleigenschaften zur Akquise im Vordergrund. Für den Garten- und Landschaftsbau lassen sich zwei Kategorisierungssysteme finden, die die wesentlichen Personaleigenschaften übersichtlich zusammentragen. Nachfolgende Tabelle zeigt die notwendige persönliche Einstellung zur Akquise nach GLOSZEIT ET AL.:

Eine weitere Möglichkeit bildet die Klassifizierung einer Person nach Vertriebstypen, indem die Eigenschaften einer Person im Hinblick auf den Vertrieb durch eine Selbsteinschätzung ermittelt werden. Nachfolgende Tabelle zeigt diese Kategorisierung:

In einer groben Zuteilung kann man den „Experten“ sehr gut in der Akquisition im gewerblichen Teilmarkt, den „Experten/Helfer“ sehr gut im privaten Teilmarkt und den „Jäger“ sehr gut im öffentlichen Teilmarkt einsetzen.
Die Personalentwicklung im Kontext der Akquisition bezieht sich auf folgende Entwicklungsthemen:

• Persönlichkeitsentwicklung
• Psychologie/Menschenkenntnis
• Kommunikation/Werbung im weitesten Sinne
• Fachkompetenz aus bautechnischer und vegetationstechnischer Sicht (Innovationen)
• Fachkompetenz aus vertragsrechtlicher und kalkulationstechnischer Sicht

Sie sind daher in den innerbetrieblichen Mitarbeiterentwicklungsprozess zu integrieren.
Die Mitarbeitermotivation sei eigentlich ein Thema des Personalmanagements und nicht der Akquisition, jedoch lebe die Akquisition in erster Linie von dem Eindruck der Mitarbeiter auf die Kunden. Nur hochmotivierte Mitarbeiter seien in der Lage, im Dienstleistungsbereich lukrative Aufträge zu generieren (vgl. ARNOLD, 2002, S. 91). Ein Dienstleistungsunternehmen muss daher sehr hohen Wert auf die Mitarbeitermotivation legen, da die Mitarbeiter die beste „Visitenkarte“ des Unternehmens im Hinblick auf ihr Verhalten, ihre Arbeitsleistung und ihre Servicequalität darstellen. Dem stehen jedoch oftmals die alltäglichen betrieblichen Zwänge entgegen, die wie folgt thematisiert werden können:

Die genannten Belastungen führen letztendlich allesamt zu einer fehlenden Sicherheit bei den betreffenden Mitarbeitern und mittel- bis langfristig zu einer inneren Arbeitsblockade. Dieser lässt sich wiederum nur mit monetären und nichtmonetären Anreizarten begegnen, wobei hier klassisch die nichtmonetäre Anreizart in der Form von Selbstwertstärkung durch den Vorgesetzten greifen dürfte. Das vermittelte Gefühl schafft Sicherheit und gesteigertes Wohlbefinden, so dass der Mitarbeiter neben seiner fachlichen Kompetenz in die Lage versetzt wird, die Probleme der Kunden zu lösen.
Im nachfolgenden Kapitel wird nun die Akquisition mit dem Schwerpunkt Angebotserstellung und hier aus dem baubetrieblichen Blickwinkel der Bauauftragsrechnung betrachtet.

Dieses Kapitel soll dezidiert die Schritte zur Erstellung eines Angebots respektive der Angebotsverhandlung mit Schwerpunkt Kalkulation, sprich Preisermittlung, aufzeigen. Also sind folgende Punkte nochmals zu betrachten:

a) Risikomanagement in der Angebotsphase
b) Preisbeschaffung
c) Angebotskalkulation
d) Angebotsabgabe
e) Angebotsverhandlung

3.1 Risikomanagement in der Angebotsphase

„Der Begriff ‚Risiko‘ bedeutet in Bauprojekten die Möglichkeit der Abweichung von konkreten Projektanforderungen in den Bereichen Kosten, Termine und Qualität, wobei potenzielle positive Abweichungen ‚Chance‘ und potenzielle negative Abweichungen ‚Gefahr‘ genannt werden“ (GIRMSCHEID, 2010, S. 703). Er differenziert für die Angebotsphase in „reine Risiken“ und „spekulative Risiken“, wobei die erstgenannten nur negative Auswirkungen und die zweitgenannten sowohl negative als auch positive Auswirkungen auf die Unternehmensziele hätten (GIRMSCHEID, 2010, S. 706). Die Quantifizierung des Risikos bemisst sich dabei nach der Formel „Risikokosten = Eintrittswahrscheinlichkeit * Schadenshöhe im Eintrittsfall“ (RACKY, 2008, S. 12). Die Quantifizierung des Risikos in der Angebotsphase sollte neben dem Vorgehen der K.O.-Kriterien und der Nutzwertanalyse zur Bestimmung der Wertigkeit und der groben Abschätzung des Risikos (vgl. Abb. 122) bei größeren und komplexeren Bauprojekten noch dezidierter durchgeführt werden, da die vereinfachte Abschätzung oftmals keine marktpreisfähige Quantifizierung zulässt. Demzufolge sind die Risiken zu kategorisieren, die sich

• versichern lassen,
• vertraglich abwälzen lassen, z.B. auf Lieferanten, Nachunternehmer, Auftraggeber, Planer, und
• für die kalkulatorische Vorsorgen zu treffen sind (EBD.).

Dabei ist nach folgendem Grundmuster vorzugehen:

1. „Risikoanalyse (Risikoidentifikation und Dokumentation)
2. Risikobewertung
3. Festlegung und Durchführung von Maßnahmen zur Risikobewältigung
4. Bewusstes Eingehen und Verkraften von Risiken“ (EBD.)

Wesentlich sind hierbei die technischen Risiken, logistischen Risiken, Planungsrisiken und Vertragsrisiken in dieser Phase nach dem Grundmuster zu beachten. Zumeist erfolgt diese Bearbeitung durch die systematische Durchsicht aller zur Verfügung stehenden Unterlagen und nach den anderweitig zur Verfügung stehenden Projektinformationen. Es bleibt jedoch gerade hier zu beachten, dass ein analytisch abgeleitetes Risikomanagement immer auf belastbaren Fakten basieren sollte als auf einer der Angebotsphase innewohnenden „Gerüchteküche“.
Zur systematischen Risikoanalyse (Risikoidentifikation und Dokumentation) und Risiko-bewertung bietet nachfolgende Tabelle eine praktikable Struktur an:

Die anschließende Festlegung und Durchführung von Maßnahmen zur Risikobewältigung anhand der Ergebnisse der vorstehenden Risikoliste (Tab. 54) ließe sich beispielhaft wie folgt vornehmen:

Abb. 132: Risikoportfoliomatrix, verändert nach RACKY (2008, S. 13; ähnlich HINSCH, 2015, S. 19).

Anschließend sind geeignete Maßnahmen gemäß der vorgenannten Kategorisierung zu treffen.

3.2 Preisbeschaffung

Die Preisbeschaffung dient der Abfrage von Material- oder Stoffpreisen bei Lieferanten sowie von Nachunternehmerpreisen für eine Leistungsperiode oder für eine spezifische Baustelle. Sie ist damit ein wesentlicher Bearbeitungsschritt bei der ordnungsgemäßen Angebotsbearbeitung – d.h. einer Angebotskalkulation ohne Schätzpreisbestandteile. Bei der Preisbeschaffung zur Angebotskalkulation spielen zunächst folgende Faktoren eine entscheidende Rolle, die man als intern und extern qualifizieren kann:

1. Intern:
- Unternehmensseitige Festlegung, ob mit „hinterlegten“ Materialpreisen (vereinfachter Ablauf) kalkuliert werden soll oder immer objektspezifisch (genauerer Ablauf) angefragt werden soll,
- Existenz einer geeigneten EDV-Infrastruktur zur Abfrage,
- Vorhandsein einer geeigneten Entgegennahme und Ordnung von Preisanfrage-rückläufern.
-
2. Extern:
- Zeitspanne vom Ausschreibungseingang (Kundenanfrage) bis zur Angebotsabgabe,
- Qualität der Leistungsbeschreibung,
- Dauerhafte Bereitschaft der Lieferanten und Nachunternehmer zur Abgabe von Preisangeboten.

Nach MEINEN (2014, S. 255) sind im Kontext des Einkaufs (hier Grundsteinlegung für den Einkauf) folgende Rahmenbedingungen zu formulieren:

a) „Qualitätsanforderungen,
b) Beschaffungsmenge,
c) Preisvorstellungen [?],
d) Ort des Verbrauchs,
e) Zeitpunkt des Bedarfs,
f) Sicherheit des Lieferanten.“

Die Punkte a) und b) ergeben sich regelmäßig aus einer ordnungsgemäßen Leistungsbeschreibung. Weiterhin ist – wenn nicht eindeutig aus dem Leistungstext erkennbar – kenntlich zu machen, ob es sich um folgende Positionsart handelt:

Abb. 133: Positionsarten in einem LV zur Beschreibung des Bausolls, REISTER (2014, S. 14).

Die Punkte d) und e) sollten auf einen Preisanfrageformular vermerkt werden und lassen sich vereinfacht aus der jeweiligen Baubeschreibung ableiten. Wesentlich ist hierbei ebenfalls der Bedarf der Preisrückgabe zu vermerken. Dem Punkt f) ist bereits im Vorfeld über eine geeignete Lieferanten- und Nachunternehmerbewertung zu begegnen.

3.3 Angebotskalkulation

Nach der KLR-BAU (2016, S. 33) ist die Angebotskalkulation die erste Stufe der Bauauftragsrechnung und ist Grundlage der Auftragsbeschaffung und zugleich Basis für die finanzielle Bauvertragsabwicklung. GRALLA (2011, S. 133) führt zur Umsetzung wie folgt aus: „Das Unternehmen muss die für die Erbringung der Leistung voraussichtlich notwendigen Bauverfahren, Arbeitsabläufe, Geräte, Personalbedarf, Baustoffpreise usw. aufgrund vorläufiger Annahmen und Erfahrungen aus ausgeführten vergleichbaren Bauwerken zusammentragen, bewerten und kalkulatorisch erfassen.“ Dabei gilt der Grundsatz, möglichst kostenkausal zu kalkulieren, um später eine belegbare und nachvollziehbare Nachtragskalkulation erstellen zu können. Nachfolgende Abbildung zeigt die Einordnung der Angebotskalkulation als Bestandteil der Bauauftragsrechnung nach KLR-Bau:

Abb. 134: Kalkulationsstufen, in Anlehnung an die KLR-BAU (2016, S. 33).

Anhand dieser Abbildung lassen sich zunächst einige wichtige Begrifflichkeiten zur Kalkulation kurz definieren:

- „Vor- und Nachkalkulation
- Vorkalkulation = Preisermittlung
- Nachkalkulation = Ergebnisermittlung
- Gleich- und ungleichbelastende Kalkulation
- Gleichbelastende Kalkulation = die Gemeinkostenzuschläge werden gleichmäßig auf die Einzelkosten verteilt
- Ungleichbelastende Kalkulation = die Gemeinkostenzuschläge werden nach gängiger Praxis der Baukalkulation schwerpunktmäßig den Lohnkosten zugeschlagen
- Vollkosten- und Teilkostenrechnung
- Vollkostenrechnung = sämtliche Gemeinkosten werden undifferenziert auf die Einzelkosten (EKT) verteilt
- Teilkostenrechnung = Deckungsbeitragsrechnung
Die Gemeinkosten werden differenziert in variable und fixe Kosten“ (HADERSTORFER, Baukalkulationsskript, 2005, Herv. nicht im Original).

Die Angebotskalkulation orientiert sich hierbei zunächst an der sog. Vollkostenrechnung, die nach dem Kalkulationsverfahren der Umlagekalkulation („über die Endsumme“) oder über die Zuschlagskalkulation („mit vorbestimmten Zuschlägen“) durchgeführt werden kann. Die KLR-BAU (2016, S. 38) differenziert hierbei in zwei Bestandteile, nämlich in Kosten und Preise, aus denen das Kalkulationsschema der Vollkostenrechnung besteht. Sie gibt dann das Kalkulationsschema mit folgenden Kosten- und Preisbestandteilen an, welches nachfolgend um die Aufgliederung der einzelnen Kostenbestandteile im EKT-Bereich nach dem VKR-Grundschema nach KLUTH (1998, S. 72) ergänzt wurde:

Nach der KLR-BAU (2016, S. 38) seien die EKT die einer Position im Leistungsverzeichnis direkt zuordenbaren Kosten. Als schwer bestimmbare Größe gilt hierbei der EKT-Bestandteil „Lohn“ der gewerblichen Mitarbeiter, der entweder durch einen Aufwands- oder Leistungswert bestimmt wird („Leistungswerte kommen auch im Sinne von Kolonnenleistungswerten als reziproker Wert des Aufwandswertes zur Anwendung“ GRALLA, 2011, S. 138). Der Aufwandswert (AW = Lohnstunden/Mengeneinheit) sei nach GRALLA (2011, S. 137) von der tatsächlich eingesetzten Arbeitskräftezahl abhängig, wobei vorausgesetzt werde, dass eine technisch und organisatorisch sinnvolle Arbeitsgruppengröße gewählt werde. Zusätzlich müssten projektspezifische Bauumstände berücksichtigt werden. Damit seien die Aufwandswerte Richtwerte, die auf unternehmensspezifischen Erfahrungswerten, Datensammlungen oder Richtwerttabellen oder qualifizierten Schätzwerten beruhen würden. Bei maschinenintensiven Arbeiten wie dem Erdbau werde die Leistung über den Leistungswert bestimmt (LW = Leistungsmenge/Zeiteinheit). Die Lohnkosten werden im Garten- und Landschaftsbau üblicherweise als Mittellohn beaufschlagt mit Lohnzusatzkosten (Lohngebundene Kosten) und Lohnnebenkosten ermittelt (= Kalkulationslohn).
Der EKT-Bestandteil „Material“ wird unter folgender Kostenzusammensetzung ermittelt (vgl. GRALLA, 2011, S. 150):

- Einkaufspreis in Euro,
- Lieferungskosten in Euro,
- Ablade- und Lagerkosten in Euro,
- Verluste durch Transport, Lagerung und Bruch in Prozent und
- Schnitt- und Streuverluste in Prozent.

Bei der Kalkulation der Gerätekosten ist zunächst zu differenzieren, ob es sich um ein Leistungs- oder Gemeinkostengerät handelt. Hierzu herrschen in der gesamten Baubranche zahlreiche divergierende Auffassungen vor; exemplarisch sei hier die Definition von BRÜSSEL aufgeführt: „[Ein] Leistungsgerät, ist ein Gerät, das jeweils nur für bestimmte, genau abzugrenzende Teilleistungen eingesetzt wird. Daher kann seine Leistung im Gegensatz zu den Bereitschafts- oder Bereitstellungsgeräten auch relativ genau ermittelt werden, und es steht der Baustelle auch nur für die zu bearbeitende Teilleistung zur Verfügung, wo es auch kalkulativ zugeordnet und erfasst wird. Typische Leistungsgeräte sind Bagger, Scraper, Straßenfertiger etc.“ (BRÜSSEL, 2007, S. 189). „[Ein] Bereitschaftsgerät, auch als Beistell- oder Bereitstellungsgerät bezeichnet, ist ein Gerät, das zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft einer Baustelle für längere Zeit auf dieser vorgehalten werden muss.
Im Gegensatz zu einem Leistungsgerät kann es einzelnen Teilleistungen nicht oder nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand zugeordnet werden und wird daher im Regelfall bei den Bereitschaftskosten der Baustelle erfasst. Ein typisches Beispiel ist der Turmdrehkran“ (BRÜSSEL, 2007, S. 72). KLUTH stellt sich die Frage auch für den Garten- und Landschaftsbau: „Wo liegt nun die Grenze zwischen Einzelkosten- [Leistungs-] und Gemeinkostengeräten [Bereitstellungsgeräten]? Diese Frage wird in den Betrieben [GaLaBau] unterschiedlich beantwortet. Allgemein wird für Einzelkostengeräte als charakteristisch angesehen, dass sie einen festen Bediener haben und nur so lange auf der Baustelle verbleiben, wie es die zugehörigen Leistungspositionen unbedingt erfordern; für sie werden gegebenenfalls jeweils eigene Hilfskostenstellen im Rechnungswesen eingerichtet.
Gemeinkostengeräte sind kleinere Geräte, die von verschiedenen Mitarbeitern bei Bedarf genutzt werden, aber auch phasenweise ungenutzt auf der Baustelle verbleiben. Als größtes Gemeinkostengerät könnte zur Abgrenzung etwa der typische Baustellen-Service-Radlader (Nutzlast bis ca. 1,7 t auf Gabelzinken) angesehen werden“ (KLUTH, 2013, S. 25). Prägnant lässt sich für die Branche Garten- und Landschaftsbau daher nur folgende Aussage treffen:

• Leistungsgerät = Arbeitsmittel, welches Leistungsposition direkt zugeordnet werden kann,
• Gemeinkostengerät = Arbeitsmittel, welches Leistungspositionen nicht direkt zugeordnet werden kann.

Dementsprechend wird ein Leistungsgerät als EKT-Bestandteil erfasst, hingegen als Gemeinkostengerät in dem Umlageanteil „Baustellengemeinkosten“. Jedoch sind die grundlegenden Kosten eines Geräts immer betriebsindividuell im Vorfeld zu kalkulieren, um dann die Basis der auftragsbezogenen Kalkulation bilden zu können. Diese notwendige Gerätekostenkalkulation als Basis für die auftragsbezogene Kalkulation wird in der Baubranche oftmals auf der Grundlage der Baugeräteliste BGL 2015 durchgeführt (vgl. Z.B. GRALLA, 2011, S. 153 f.). KLUTH (2013, S. 21) führt hierzu jedoch aus, dass sich dieses Verfahren nicht im GaLaBau durchgesetzt habe und auf ein vereinfachtes Schema, dem auch die Branchenprogramme folgen würden, zurückgegriffen würde. Nachfolgendes Beispiel zeigt dieses vereinfachte Schema:

Abb. 135: Vereinfachte Gerätekostenkalkulation, in Anlehnung an KLUTH (2013, S. 24).

Nach der KLR-BAU (2016, S. 38) sind Baustellengemeinkosten (BGK) die Kosten, die durch das Betrieben einer Baustelle als Ganzes entstünden und keiner Position direkt zuordenbar seien. Gerade bei der Geltendmachung von Bauzeitverzögerung ist es empfehlenswert, in zeitabhängige und zeitunabhängige Baustellengemeinkosten zu differenzieren. Nachfolgende Abbildung zeigt diese Gemeinkostendifferenzierung für die Baustelle:

Abb. 136: Unterteilung BGK, ELWERT/FLASSAK (2010, S. 42 nach ZILCH/DIEDERICHS/KATZENBACH, 2002).

Hingegen sind Allgemeine Geschäftskosten (AGK) die Kosten, die gesamtbetrieblich anfallen und nicht einer Baustelle zugeschlagen werden können. Nach KLUTH (2013, S. 38 f.) gehören folgende Kosten dazu:

• Kosten der Unternehmensverwaltung wie Löhne und Gehälter einschließlich Sozialabgaben, Gebäudekosten und Betriebshofkosten, Unterhalt und Mittel zum Betreiben der Betriebsstätte,
• Freiwillige soziale Aufwendungen wie betriebliche Altersvorsorge,
• Kosten für Werkstatt, Einschlag, Lager,
• Steuern und Abgaben, soweit sie betriebsabzugsfähig sind,
• Betriebliche Versicherungen,
• Beiträge zu Verbänden und Kammern,
• Beratungshonorare,
• Werbung und Repräsentation,
• Allgemeine Lizenzgebühren wie EDV-Programme usw.

Der Aufschlag beträgt in der Baubranche im Durchschnitt 6 bis 10 % auf die Herstellkosten (REISTER, 2014, S. 111). Es bleibt an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass das Unternehmen frei entscheiden kann, welche Kostenbestandteile es als BGK oder AGK-Bestandteil führt (vgl. KLR-Bau, 2016, S. 39 unter Verweis auf den BGK-Katalog im Anhang).
Der Aufschlag für Wagnis und Gewinn (W u. G) berücksichtigt die Risiken und die Verzinsung der Unternehmertätigkeit (vgl. KLUTH, 2013, S. 41 f.); diese wären u.a.:

• Abdeckung von Kalkulationsirrtümern
• Abdeckung des allgemeinen Unternehmenswagnisses
• Verzinsung von gebundenem Kapital
• Anreizfunktion

Nach dem öffentlichen Baupreisrecht wird von 6 % Aufschlag ausgegangen (KLUTH, 2013, S. 43; 2 bis 6 % nach REISTER, 2014, S. 115).
Der Skonto lässt sich abschließend wie folgt charakterisieren: „prozentualer Nachlass, der vom Kaufpreis entsprechend den Zahlungsbedingungen auf den Rechnungsbetrag bei Zahlung binnen einer bestimmten Frist gewährt wird, oft auch gestaffelt, z.B. ‚Zahlbar in drei Monaten netto, binnen eines Monats 2 Prozent, binnen zehn Tagen 3 Prozent Skonto‘. Wirtschaftlich gesehen ist Skonto der Preis für die Kreditnutzung bzw. Vorfinanzierung, die bei der Warenlieferung dem Abnehmer eingeräumt wurde. Außer den anteiligen Zins- und Verwaltungskosten enthält der dem Barpreis zugeschlagene Skonto kalkulatorisch noch eine Prämie für das Kreditrisiko, sodass dem Käufer ein Anreiz für die Zahlung gegeben ist“
(BÖCKING: Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Skonto, online im Internet: www.wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54648/skonto-v7.html [26.11.13]). Hingegen sei der Nachlass eine bei Vertragsabschluss gewährte Preisreduktion, die sich erlösschmälernd auswirke (vgl. KLR-BAU, 2016, S. 40).
Neben der kalkulationsmethodisch korrekten Preisbestimmung ist zu beachten, dass diese nur eine Vorrausetzung ist (Bestimmung der Preisuntergrenze mittels der Deckungsbeitragsrechnung), um unter Berücksichtigung der aktuellen Markteinschätzung den Angebotspreis zu ermitteln. HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 197 f.) nähern sich der Marktpreisfindung mit einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung in Form einer Nutzwertanalyse an. Diese ist jedoch stark risikoorientiert ausgelegt (vgl. zu dieser Thematik Unterkapitel 3.1 dieses Kapitels) und betrachtet damit ausschließlich herkömmliche Leistungen im GaLaBau. Wesentlich für die Marktpreisfindung erscheint jedoch zunächst eine übergeordnete Betrachtungsebene, die sich mit dem Begriff der „preispolitischen Instrumentalstrategien“ beschreiben lässt. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht diese Ebene:

Abb. 137: Preisbildung im Landschaftsbau, KLUTH IN MAHLAU (2009, S. 111).

Die Vollkostenrechnung bei herkömmlichen Leistungen geht von der sog. Minimalkostenkombination aus, die realisiert wird, „wenn gemäß dem Wirtschaftlich-keitsprinzip entweder eine gegebene Menge zu minimalen Kosten hergestellt wird oder bei gegebenem Kostenbudget die hergestellte Menge maximiert wird (PIEKENBROCK: www. wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/7432/minimalkostenkombination-v7.html [12.03.2014]). Das bedeutet regelmäßig (bei vorgegebenem Bausoll), dass der Preis für eine Leistungsposition unter Berücksichtigung der gegebenen Bauumstände zu minimalen Kosten ermittelt wird, d.h. die Annahmen unter „Idealbedingungen“ erfolgen (umgangssprachlich auch als „Schönwetterpreise“ bezeichnet). Bei der Randbedingung des Preiswettbewerbs muss dann dieser ermittelte Kalkulationspreis noch weiter reduziert werden, um den zu erwartenden Marktpreis zu erlangen. Um den Marktpreis auf der Basis eines analytischen Entscheidungsprozesses ermitteln zu können, bedarf es folgender Schritte:

• Betrachtung des Angebots unter Zugrundelegung des Pareto-Prinzips (80-%-Liste) und anschließende kritische Betrachtung der umsatzstärksten Positionen,
• Vorgabe der Kennzahl Deckungsbeitrag pro Stunde (DB/h) für ein Geschäftsfeld,
• Ermittlung des Kalkulationspreises mit DB/h,
• Reduzierung/Erhöhung des DB/h zum Erhalt des Angebotspreises (1) (vgl. Abb. 137),
• Abgabe des Angebots zur Erzielung des Marktpreises.

Der Erhalt des Angebotspreises (1) nach DB/h ist in vielen Fällen noch nicht ausreichend, um den geschätzten Marktpreis erzielen zu können; demzufolge bieten sich die Möglichkeiten:

• Positionspreisreduzierungen durch bewusste Preisspekulation (nach der VOB/A nicht zulässig)
• Mischkalkulation (nach der VOB/A nicht zulässig)
• Manipulation der Leistungsbeschreibung im weitesten Sinne (nur bei eigenen Angeboten möglich)

3.4 Auftragskalkulation

Die KLR-BAU (2016, S. 345) definiert die Auftragskalkulation oder Vertragskalkulation wie folgt: Alle Kosten- und Preisveränderungen sowie Leistungsänderungen, die sich im Zuge der Vertragsverhandlung ergeben würden, seien in die Angebotskalkulation einzuarbeiten. Damit spiegle sie das zahlenmäßige Vertragsverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zum Zeitpunkt der Auftragserteilung, wobei der Aufbau von Angebots- und Auftragskalkulation identisch sei.
Analog zu der Wertschöpfungskette wird bei der anschließenden Bauvertragsschließung der Vertrag zu prüfen oder zu stellen sein; das Prozedere wird im nachfolgenden Unterkapitel erläutert.

Der „Bauvertrag, regelt die rechtlichen Beziehungen zwischen Bauherr und Bauunternehmer bzw. Auftraggeber und Auftragnehmer“ (BRÜSSEL, 2007, S. 68 Herv. im Original). Bei dem auftragnehmerseitigen Risiko- und Vertragsmanagement sind zunächst zwei grundsätzliche Fragestellungen voranzustellen:

1. Liegt eine auftraggeberseitige Stellung eines Bauvertrages vor?
2. Wird ein Bauvertrag(-sentwurf) vom Unternehmen gestellt?

Demzufolge ergibt sich zum einen (Frage 1) die unternehmerische Notwendigkeit zur Prüfung des Bauvertrages und zum anderen (Frage 2) zur unternehmerischen Gestaltung des Bauvertrages. Weiterhin ist in diesem Zuge die Sicherungsleistung für den Unternehmer nochmal abschließend festzulegen, um letzte Vertragsrisiken zu minimieren.
Bei der auftraggeberseitigen Stellung eines Bauvertrages ist zu differenzieren, ob es sich um einen öffentlichen oder nicht-öffentlichen Auftraggeber handelt. Aufgrund der Bindung des öffentlichen Auftraggebers an die VOB und damit einhergehend die Vereinbarung der VOB/B als Ganzes und des nachträglichen Verhandlungsverbots (§ 15 Abs. 3 VOB/A) sind die gestellten Verdingungsunterlagen vor Angebotsabgabe zu prüfen. Evtl. Risiken sind dann durch Nicht-Abgabe eines Angebots oder durch eine kalkulatorische Vorsorge zu begegnen.
Bei nicht-öffentlichen Auftraggebern werden nach erfolgter Angebotsabgabe und Verhandlung häufig nachträglich Bauverträge gestellt, um alle Ergebnisse vertraglich zu regeln. Dabei werden oftmals sog. Mischverträge angewendet, unter denen man Bauverträge versteht, die aus dem BGB und der VOB/B unter Auslassung von bestimmten Klauseln geschlossen und teilweise um vollständig eigene Klauseln ergänzt werden. Hierbei gilt, dass die VOB/B einer vollen Inhaltskontrolle nach den §§ 305 ff. BGB unterworfen ist, wenn sie nicht als Ganzes vereinbart wurde. Viele Auftraggeber versuchen in diesem Zuge, die für sie nachteiligen Paragraphen der VOB/B auszuklammern oder umzuschreiben; folgende Beispiele sollen dies illustrieren:

- Negierung der Preisanpassung bei Mengenänderungen kleiner 10 %.
- Abänderung des fehlenden Ankündigungserfordernisses bei § 2 Abs. 5 VOB/B.
- Ausklammerung von § 2 Abs. 8 VOB/B.
- Übertragung der Verpflichtung von § 4 Abs. 1 VOB/B ohne Vergütung.
- Vereinbarung von § 644 BGB anstatt § 7 VOB/B.
- Ziehung der Vertragsstrafe ohne Vorbehalt nach der Abnahme entgegen § 11 Abs. 4 VOB/B.
- Ausschluss von Teilabnahmen gemäß § 12 Abs. 2 VOB/B.
- Verlängerung der Gewährleistungsfrist nach § 13 Abs. 4 VOB/B.
- Keine Anerkenntnisfiktion von Stundenlohnarbeiten nach § 15 Abs. 3 VOB/B.
- Keine Einsetzung des automatischen Verzugs nach § 16 Abs. 5 Nr. 3 VOB/B.

Die Prüfung der Bauverträge bei fremdgestellten Verträgen sollte daher mit größtmöglicher Sorgfalt und eingebettet in die Aufbau- und Ablauforganisation erfolgen oder, drastisch ausgedrückt, kein Zufallsprozess sein. Demzufolge empfiehlt es sich mittels einer unternehmensinternen Checkliste in Kombination mit der Literatur zu unwirksamen Bauvertragsklauseln und der VOB/C sowie den weiteren einschlägigen Fachnormen folgende wesentliche Kriterien zu überprüfen.

1. Prüfung der Vertragsbedingungen:

Im Besonderen
• Abgleich Angebots-/Auftragsbedingungen
• VOB/B oder BGB (Art des BGB-Vertrages)
• Ausführungstermine
• Zahlungsbedingungen
• Nebenkosten
• Gewährleistung
• Sicherheitsleistung(Einbehalt/Bürgschaft)
• AGB-/VOB-widrige Bestimmungen (Hinweis: Diese unwirksamen Bauvertrags-klauseln brauchen nicht durch Individualvereinbarungen legalisiert zu werden)

2. Prüfung der Leistungsbeschreibung:

Im Besonderen
• Abgleich Angebots-LV/Auftrags-LV
• Technische Mängel
• Unvollständige Angaben
• Fehlende Einzelleistungen
• Regelung zur Bauschuttbeseitigung
• Beschreibung der Flächenaufteilung
• Beschreibung der Flächenneigung
• Behinderungen/Schnittstellen zu anderen Gewerken
• Zugänglichkeit/Zufahrt
• Energieversorgung

3. Evtl. Prüfung weiterer Kriterien:

Im Besonderen
• Nachweis der Bauwesen-/Bauleistungsversicherung durch den AG vorliegend
Ggf. müssen bei solchen Bauverträgen nachträglich nochmal Justierungen im Einvernehmen vorgenommen werden. Diese Abänderungen sollten entweder durch handschriftliche Streichungen und Ergänzungen im Bauvertrag selbst oder durch ein in den Bauvertrag nachträglich inkludiertes Schriftstück erfolgen.
Ab dem 01.01.2018 kommt die Beachtung des neuen gesetzlichen Bauvertragsrechtes hinzu. Demnach wird es keinen einheitlichen BGB-Werkvertrag mehr geben, sondern unter dem Überbegriff „Werkvertrag und ähnliche Verträge“ werden nun Werkverträge, Bauverträge und Verbraucherbauverträge gefasst. „Die Abgrenzung zwischen den verschiedenen Vertragsarten wird über die Art und den Umfang der auszuführenden Leistung getroffen“ (BUNDESVEREINIGUNG BAUWIRTSCHAFT (Hrsg.), 2017, S. 6). Das bedeutet das der Vertragsinhalt wesentlich ist und nicht die Art des Vertragspartner; somit gibt es auch Bauverträge mit Verbrauchern. Für den Garten- und Landschaftsbau werden dies nach Ansicht des Verfassers fast alle nach BGB geschlossenen Verträge darstellen, da die Außenanlage explizit nur in § 650a BGB (Bauvertrag) benannt wird. Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die verschiedenen Vertragsarten im Werkvertragsarten im BGB; es sei darauf verwiesen, dass die durchaus nicht ganz triviale Abgrenzung noch durch keine Rechtsprechung manifestiert wurde. Daher ist in Zweifelsfällen immer eine Abklärung mit der jeweils zur Verfügung stehenden Rechtsberatung geboten:

Zur unternehmerischen Gestaltung des Bauvertrages führen BAUCH und BARGSTÄDT (2015, S. 65) wie folgt aus: „Auch wenn grundsätzlich für Bauverträge keine Formvorschrift besteht, empfiehlt es sich für beide Partner […], die Verhandlungsergebnisse in einem schriftlichen Vertrag zu fixieren. Rein mündliche Absprachen sind im Streitfall nicht nachvollziehbar und auch nicht durchsetzbar. Bauverträge sollten daher folgende Mindestangaben enthalten:

• Bezeichnung und Adressen beider Vertragspartner sowie deren handelnde Personen
• Preis und Vertragstyp (Einheits- oder Pauschalvertrag)
• Grundlage der Preisermittlung (Pläne, Leistungsverzeichnisse und weitere Ausschreibungsunterlagen, Angebotsschreiben und Verhandlungsprotokolle)
• Vertragsgrundlage (BGB oder VOB)

Des Weiteren sollten Ausführungs- und Vertragsfristen, Zahlungsfristen und Zahlungspläne sowie Vollmachten und Vertretungsbefugnisse beider Vertragspartner eindeutig fixiert werden.“ Gerade für den privaten Auftraggeber mit der Sonderproblematik der Negierung der Privilegierung der VOB/B (vgl. BGH VII ZR 55/07 vom 24.07.2008) und der Widerrufsbelehrung bei außerhalb von Geschäftsräumen geschlossenen Verträgen durch das Gesetz zur Umsetzung der Verbraucherrechterichtlinie vom 13.04.2014 bleibt anzuraten, ordnungsgemäß juristisch vorfertigte Musterverträge zu verwenden und ggf. durch Individualvereinbarungen zu ergänzen. Für den Garten- und Landschaftsbau sei der Musterbauvertrag – „Bauvertrag für Unternehmen des Garten-, Landschafts- und Sportplatzbaus zur Verwendung gegenüber privaten Auftraggebern“ – der FLL (2015) zu empfehlen.
Bei dem Verbraucherbauvertrag (§ 650i-o) ist zu beachten, dass dieser nicht mündlich geschlossen werden kann. So ist bei diesem zwingend die Textform vorgeschrieben, d.h. schriftlich, per Fax, E-Mail etc. Zudem ist eine Baubeschreibung vor Vertragsschluss beizufügen, wenn der Auftraggeber nicht selbst plant oder einen Architekten beauftragt hat. Diese muss Folgendes enthalten und wird Vertragsinhalt:

1. „allgemeine Beschreibung des herzustellenden Gebäudes oder der vorzunehmenden Umbauten, gegebenenfalls Haustyp und Bauweise,
2. Art und Umfang der angebotenen Leistungen, gegebenenfalls der Planung und der Bauleitung, der Arbeiten am Grundstück und der Baustelleneinrichtung sowie der Ausbaustufe,
3. Gebäudedaten, Pläne mit Raum- und Flächenangaben sowie Ansichten, Grundrisse und Schnitte,
4. gegebenenfalls Angaben zum Energie, zum Brandschutz – und zum Schallschutzstandard sowie zur Bauphysik,
5. Angaben zur Beschreibung der Baukonstruktionen aller wesentlichen Gewerke,
6. […]
7. gegebenenfalls Beschreibung der gebäudetechnischen Anlagen,
8. Angaben zu Qualitätsmerkmalen, denen das Gebäude oder der Umbau genügen muss,
9. gegebenenfalls Beschreibung der Sanitärobjekte, der Armaturen, der Elektroanlage, der Installationen, der Informationstechnologie und der Außenanlagen“ BUNDESVEREINIGUNG BAUWIRTSCHAFT (HRSG.) (2017, S. 17).
10. Angabe des Fertigstellungszeitpunktes oder der Ausführungsdauer.

Der Einbezug von Sicherheiten stellt in der Baupraxis ein gängiges Instrumentarium dar, um die teilweise großen Risiken aus finanzieller Perspektive zu minimieren. Auftraggeberseits lassen sich hier insbesondere die zumeist im Vertrag gemäß den VOB/B-Regelungen gängigen Sicherheitsleistungen in Form von Einbehalten oder Bürgschaften wie die Vertragserfüllungsbürgschaft, die Vorauszahlungsbürgschaft oder abschließend die Gewährleistungsbürgschaft (vgl. § 17 VOB/B) benennen. Für den Auftragnehmer stehen eher die Sicherheiten zur Absicherung der Werklohnforderung im Fokus, deren Forderung während der Auftragsanbahnung aufgrund der Marktmentalität häufig als Ablehnungsgrund zur Auftragserteilung auftritt. Als wesentliches Instrument lässt sich hier die Werklohnabsicherung gemäß § 650f BGB (vormals § 648a BGB) anführen, die nicht vertraglich abbedungen und auch nach Bauvertragsabschluss vom Unternehmer gefordert werden kann. Nachfolgende Abbildung zeigt die wesentlichen Inhalte der Sicherung nach § 650f BGB:

Abb. 138: Bauhandwerkersicherung nach § 650f BGB.

Es gilt jedoch zu beachten, dass die Bauhandwerkersicherung nur für Bauverträge gilt (Ausschluss bei Werkvertrag und Verbraucherbauvertrag). Weiterhin lässt er sich nicht anwenden bei öffentlichen Auftraggebern (§ 650f Abs. 6 BGB) und bei der vorherigen Forderung und Stellung einer Sicherheit nach § 650e BGB (vormals § 648 BGB) (Sicherungshypothek).
Nach Abschluss des Bauvertrags beginnt die interne Vorbereitung des Auftrags im Unternehmen: die Arbeitsvorbereitung, welche Thema des nachfolgenden Kapitels sein wird.

Die Arbeitsvorbereitung stellt nach DUVE und CICHOS (2014, S. 17) die Planung der Ausführung der Bauarbeiten dar. „Diese projektbezogene Arbeitsvorbereitung dient der Koordination der unterschiedlichen Beteiligten und der Durchführung eines geordneten Bauablaufs“ (EBD.). Oder prägnant: „Das bedeutet, die geeigneten Arbeitskräfte, Maschinen, Geräte und Betriebsmittel, Stoffe und Bauteile sowie Nachunternehmer jeweils vollständig, rechtzeitig und an dem richtigen Ort zu haben [bzw. haben zu können]“ (HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 224). Die Arbeitsvorbereitung wird im Garten- und Landschaftsbau regelmäßig als der Prozess verstanden, der den wesentlichen baubetriebswirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg einer Baustelle ausmachen würde. Sie ist damit ein Kern-, wenn nicht der Kernprozess in der Auftragsabwicklung. Folgende betrieblichen Voraussetzungen lassen sich zum Gelingen identifizieren:

• Die Arbeitsvorbereitung braucht einen unterlegten, systematisch formalisierten und reproduzierbaren Prozess (Transparenzgebot).
• Hierzu ist ein zwingendes Umdenken vieler bauleitender Führungskräfte nötig (Weiterentwicklungsgebot).
• Die Unternehmen der GaLaBau-Branche müssen allerdings hierfür auch die organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen schaffen (Bereitstellungsgebot).
• Der Fokus in der Arbeitsvorbereitung sollte auf dem Vorausdenken des Bauablaufs mit allen Widrigkeiten und allen Chancen liegen, die aktiv herausgefordert werden müssen (Jagdgebot).

Für die Umsetzung eines Arbeitsvorbereitungsprozesses gibt es in der baubetrieblichen Literatur eine Fülle von möglichen vorgeschlagenen Tätigkeitsabläufen. Im Folgenden werden hierzu exemplarisch drei Tätigkeitsabläufe vorgestellt und kurz kommentiert.
HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 226 ff.) bieten mit ihrer Arbeitsvorbereitung in sieben Schritten eine auf die Branche zugeschnittene Tätigkeitsabfolge, die jedoch mit dem Fokus auf reine Ausschreibungsaufträge konzipiert ist. Sie gliedert sich in:

1. Terminprüfung
2. Plan- und LV-Prüfung
3. Prüfung der Örtlichkeiten
4. Beschaffung
5. Baustellenvorbesprechung
6. Ablaufplanung/Disposition
7. Baustelleneinweisung

Diese Vorgehensweise lässt sich als praxiserprobt für den GaLaBau beschreiben und kann öffentlich zugänglich über die Literatur in ihrer gesamten Ausführung nachvollzogen und auf das jeweilige Unternehmen transferiert werden. Es bleibt jedoch anzumerken, dass die Schritte nicht unbedingt zeitlich chronologisch abgearbeitet werden können, sondern dass die Schritte teilweise sich auch iterativ bedingen.
Eine weitere zugeschnittene Tätigkeitsabfolge für die Arbeitsvorbereitung bietet WALKER (2004, S. 17 ff.) an:

1. „Prüfung der Vertragsunterlagen mit Leistungsbeschreibung und Vertragsplänen
2. Aufbau des Kundenkontakts
3. Prüfung der Ausführungspläne
4. Planung der Baustelleneinrichtung
5. Technik und Schalung
6. Personaleinsatz
7. Ablauf- und Terminplanung
8. Einkauf und Logistik
9. Arbeitsplanung auf Basis ‚Wochenplanung‘ oder ‚Arbeitspakete‘
10. Nachunternehmermanagement
11. Nachtragsmanagement
12. Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz
13. Vorbereitung des Baustellen-Controlling“

Diese Vorgehensweise erweist sich im Gegensatz zu der vorgenannten als stärker detailliert und ist in ihrer ausführlichen Beschreibung auf Hochbaubaustellen zugeschnitten. Für die Übertragung auf die Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau erscheinen die Integration des Nachtragsmanagements, der Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutz und die Vorbereitung des Baustellen-Controlling sinnvoll.
Die „AVOR“ nach GIRMSCHEID (2010, S. 112 ff.) soll die letzte vorzustellende Vorgehensweise darstellen. Sie unterteilt sich in folgende Schritte:

1. Vertragskontrolle nach Auftragserteilung
2. Baustellenbegehung
3. Erstellung einer Arbeitskalkulation
4. Planung des Bauproduktionsprozesses
5. Entwicklung der Projektorganisation und des Kommunikationskonzepts
6. Aufstellung eines detaillierten Termin- und Ressourcenplans
7. Planung der Baustellen- und Sicherheitseinrichtungen
8. Erstellung eines Projektqualitätshandbuchs

Im Gegensatz zu der stark detaillierten Beschreibung nach WALKER erscheint diese Systematik als zu grobe Vorgabe für die Branche Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau; der Zuschnitt ist eher auf Großbaustellen im Systembau konzipiert. Allerdings gibt GIRMSCHEID einem interessanten Ansatzpunkt Raum, den er mit der Entwicklung eines Kommunikationskonzepts beschreibt (vgl. Punkt 5). Dieser Punkt bildet einen deutlich kundenorientieren Ansatz in der Arbeitsvorbereitung, der deutlich über die Anwendung einzelner Instrumente wie die Baustellenvorbesprechung hinausgeht und damit vielerlei auftretende Problemstellungen im Projekt im Vorfeld steuerbar berücksichtigt.
Folgende Problemfelder lassen sich in Bezug auf die Arbeitsvorbereitung in den ausführenden Unternehmen in Anlehnung an WALKER (2004, S. 30 f.) anführen:

- Persönliche Schwachstellen bei der Arbeits- und Zeitplanung der einzelnen Mitarbeiter (Hauptproblem).
- Viele und unkoordinierte Fahrten zu Baustellen.
- Störungen in den Büroarbeitsplätzen durch Telefon und E-Mail sowie interne Messenger-Dienste.
- Zulassung von Rückdelegation beim Baustellenpersonal.
- Geringe Delegation von Aufgaben und Verantwortung durch die Bauleiter (oftmals historisch bedingt).
- Zu geringe Kenntnis und Nutzung innovativer Techniken aus dem EDV-Bereich und den digitalen Kommunikationstechnologien.

In diesem Konzeptrahmen wird das von HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 226 ff.) dargelegte „7-Schritt-System“ zur Arbeitsvorbereitung aufgrund des Branchenzuschnitts in prägnanter Weise dargestellt und in Teilen ergänzt bzw. bei prioritär erscheinenden Schritten vertieft. Es ergeben sich daher sieben nachfolgende Unterkapitel analog dem vorgenannten Schrittsystem.

5.1 Terminprüfung

Die Terminprüfung umfasst zwei wesentliche Feststellungen. Zum einen sollte der Bauleiter nach einer ersten Übersicht der Unterlagen den eigenen Zeitbedarf für die Arbeitsvorbereitung festlegen, zum anderen gilt es nach einer ersten Ortsbesichtigung den tatsächlichen Bauzustand mit den vertraglich vereinbarten Ausführungsfristen abzugleichen. Dabei sind hindernde Umstände abzuklären, der Zustand zu dokumentieren und bei drohender Verschiebung des Baubeginnes rechtzeitig vertragskonform anzuzeigen (vgl. § 6 Abs. 1 VOB/B).

5.2 Plan- und LV-Prüfung

Die Plan- und LV-Prüfung stellt einen wichtigen Schritt in der Arbeitsvorbereitung dar. Der Fokus liegt zum einen auf der Basislegung zum Bestell-/Beschaffungsvorgang von Materialien durch die Mengenprüfung, zum anderen auf der konkreten Ermittlung von Verständnisfragen, Aufdeckung von Fehlern oder Widersprüchen in den Unterlagen und der tatsächlichen Aufdeckung von Nachtragspotentialen. Dabei lässt sich dieser Schritt in einen rein formalen Bearbeitungsvorgang und in einen wirtschaftsingenieurmäßigen Denkprozess unterteilen:

1. Formaler Bearbeitungsvorgang (vgl. hierzu DUVE/CICOS, 2014, S. 52)
- Förmliche Anforderung aller Unterlagen,
- Kontrolle des Eingangs aller benötigten Unterlagen,
- Pläne in Planeingangsliste eintragen,
- Pläne auf Freigabe prüfen und
- Ggf. Behinderungsanzeige bei fehlenden Unterlagen absetzen.
2. Wirtschaftsingenieurmäßiger Denkprozess
- Beurteilung der Pläne auf technische und wirtschaftliche Machbarkeit (Kontext der VOB/C miteinbeziehen),
- Abgleich der Pläne untereinander (Ausführungsplan mit Detailplänen),
- Abgleich der Pläne mit dem Leistungsverzeichnis unter Zuordnung der Positionen zu den Planinhalten,
- Prüfung der Positionsinhalte technische und wirtschaftliche Machbarkeit (Kontext der VOB/C miteinbeziehen) und
- Positionsweise Mengenermittlung.

Hierbei sind wesentlich die Widersprüche in den Vertragsunterlagen zu klären, um vor Baubeginn eindeutig festzulegen, was tatsächlich gebaut werden soll. Nach DRITTLER (2013, S. 72 ff.) stehen folgende Lösungen bei Widersprüchlichkeiten zur Verfügung:

- Vertragsauslegung,
- Lösung durch Rangfolgeregelung,
- Vorrang des Konkreteren nach BGH-Rechtsprechung.

• Zu der Vertragsauslegung: Suche nach geschuldetem Leistungsumfang nach den §§ 133, 157 und 242 BGB.
• Zu der Lösung nach der Rangfolgeregelung: siehe § 1 Abs. 2 VOB/B sowie der Grundsatz des Konkreteren vor dem weniger Konkreten sowie die jüngere Regelung vor der älteren.
• Zu dem Vorrang des Konkreteren: Plan vor LV oder LV vor Plan, jedoch unter Berücksichtigung des Vertrags als Ganzes. Allerdings gilt: die detaillierte Beschreibung besteht.

Nachfolgende Abbildung zeigt ein Auszug aus einer Planeingangsliste als Teil des formalen Bearbeitungsschritts:

5.3 Prüfung der Örtlichkeiten

HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 233) formulieren zu diesem Schritt kurz und bündig: „[…] werden die erhobenen Daten [aus der Plan- und LV-Prüfung] mit den tatsächlichen örtlichen Gegebenheiten verglichen. Dabei sind vor allem Bauumstände aus den Vertragsunterlagen, insbesondere die Angaben nach Abschnitt 0 der ATV DIN 18299 […] und den anderen anzuwendenden ATV, mit den örtlichen Gegebenheiten zu vergleichen.“ Es bleibt zu ergänzen, dass in diesem Zuge zwei wesentliche Punkte mit durchgeführt werden können bzw. müssen:

1. Beweissicherung vor Baubeginn oder auch bekannt unter der „Niederschrift über den Zustand des Geländes“ nach § 3 Abs. 4 VOB/B sowie DIN 18320 Abschnitt 3.1.9 und
2. Prüfung der Vorleistung anderer Unternehmer gemäß § 4 Abs. 3 VOB/B bei regelmäßiger Beschränkung auf die Überprüfung durch Inaugenscheinnahme oder Vorlage der Abnahmeprotokolle und/oder Überwachungsnachweise (vgl. BSCHORR in FRANKE ET AL., 2016, S. 1226 ff.).

Nachfolgende Abbildung zeigt ein Formular zur Dokumentation über den Zustand des Geländes, welches zwingend mit geeignetem Bildmaterial unterlegt werden sollte:

Abb. 140: Niederschrift über den Zustand des Geländes, in Anlehnung an NIESEL ET AL. (2010, S. 91)

5.4 Beschaffung

Die Beschaffung hat zwei wesentliche Ziele. Erstens müssen die notwendigen Materialien und Stoffe sowie Nachunternehmer jeweils vollständig, rechtzeitig und an dem richtigen Ort zur Verfügung stehen; zweitens geht es regelmäßig um die Optimierung der Einkaufspreise auf der einen Seite und die Optimierung der Preissituation beispielsweise durch Leistungsänderungen auf der anderen Seite. Weiterhin sind in diesem Zuge bauseits gestellte Materialien auf Eignung zu überprüfen (vgl. § 4 Abs. 3 VOB/B).
Grundvoraussetzung für die Beschaffung ist eine ordnungsgemäße Mengenermittlung aus dem Schritt „Plan- und LV-Prüfung“ (Vollständigkeit). Eine vereinfachende Vorrausetzung ist weiterhin, wenn die Material- und Nachunternehmerpreise objektspezifisch zur Angebotskalkulation bereits angefragt wurden.
Die Rechtzeitigkeit der erforderlichen Materialien und Nachunternehmerleistungen lässt sich durch eine genaue Ablaufplanung in Kombination mit der Beachtung der Liefer- und Abruffristen gewährleisten. Hierzu wird auf den nachfolgenden Punkt „Ablauf-planung/Disposition“ verwiesen.
Für die Sicherstellung der Anlieferung am richtigen Ort gilt es ferner folgende organisatorische Randbedingungen einzuhalten:

1. Angabe der genauen Lieferadresse (navigationstauglich) auf dem Bestellformular oder Nachunternehmervertrag,
2. ggf. Ausschilderung auf der Baustelle oder dem Baufeld,
3. ggf. Baustelleneinrichtungsplan mit Lagermöglichkeiten erstellen und der Bestellung beifügen.

Für die sichere Bestellung ist vorab zwingend zu überprüfen, ob die Materialien im Vorfeld bemustert werden müssen oder aus preistaktischen Überlegungen bemustert werden sollten; in diesem Zuge ist auch die Auswahl der möglichen Alternativpositionen verbindlich zu klären. Während der Bemusterung sollten auch die bauseits vom Auftraggeber beigestellten Stoffe in Augenschein genommen und dokumentiert werden, und in Zweifelsfällen sollte die Anordnung zusätzlicher fachkundiger Überprüfungen erwirkt werden. Bei noch nicht erfolgter Meldung bei Angebotsabgabe ist zudem die schriftliche Genehmigung zur Übertragung von Arbeiten an Nachunternehmer einzuholen (vgl. § 4 Abs. 8 VOB/B). Nachfolgende Abbildung zeigt einen exemplarischen Bemusterungsvorgang:

Abb. 141: Bemusterungsprozess, in Erweiterung von WALKER (2004, S. 28).

Neben dem Bemusterungsvorgang im Hinblick auf die wirtschaftliche Optimierung der Baustelle ist der Einkauf eine zentrale Aufgabe in der Beschaffung. Nicht selten können hier bis zu zweistellige Prozentwerte erzielt werden. Aus den Grundsätzen der Preis-Verhandlung nach HARTEN und BREUNINGER (2010, S. 29) sind folgende Maßgaben für den Einkauf diesbezüglich zu entnehmen:

• „Versuchen, den Preis herunter zu handeln
• Frühe, starre Forderung vermeiden
• Früh nach dem Preis fragen
• Preis ‚psychologisch‘ vergrößern (Multiplikations-Methode)
• Kurz vor Abschluss: ‚Naturalzugaben‘
• Preisverhandlung ist Geben und Nehmen:
Welchen Nutzen kann ich meinem Gesprächspartner für den Preisnachlass geben?“

Grundlage für eine solide und systematische Preisverhandlung sollte immer ein positionsbezogener Preisspiegel oder eine Materialbedarfsliste vor und nach dem Einkauf sein. Nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft einen solchen Preisspiegel:

Abb. 142: Auszug aus einem Preisspiegel.

Nachfolgende Checkliste zum Einkauf fasst nochmal alle zuvor thematisierten Punkte gebrauchstauglich zusammen:

Abb. 143: Checkliste Einkauf, in Anlehnung an WALKER (2004, S. 131).

5.5 Baustellenvorbesprechung

HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 234) schreiben hierzu: „Im Rahmen der Arbeitsvorbereitung ist immer eine Baustellenvorbesprechung durchzuführen. Damit soll erreicht werden, dass der Auftragnehmer die neuesten Informationen über das Bauvorhaben hat […].“
Sie stellen zur Umsetzung folgende in der Praxis erprobte und bewährte Checkliste zur Verfügung, die einen „unbedingt erforderlichen Fragenkatalog“ beinhaltet, wobei die möglichst schriftliche Klärung zu den Baustelleneinrichtungsflächen nach § 4 Abs. 4 VOB/B noch zu ergänzen wäre (z.B. unter Punkt 8 der Abbildung):

Abb. 144: Baustellenvorbesprechungsformular, HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 235 f.).

5.6 Ablaufplanung/Disposition

Kurz lässt sich die Ablaufplanung nach BRÜSSEL (2007, S. 5) beschreiben als das Ergebnis der Analyse des Ablaufs eines Sollzustands, d.h. eines gedanklich vorgestellten Arbeitsablaufs. Die Terminplanung verknüpft nun diesen gedachten Arbeitsablauf mit definierten Zeitpunkten. Obwohl der Auftragnehmer zur Erstellung seines Gewerks eine sog. Dispositionsfreiheit (§ 4 Abs. 2 Satz 1 VOB/B) genießt, sind vom ihm folgende Zeitpunkte zwingend zu beachten (vgl. Abb. 145):

Abb. 145: Arten von Terminen.

Die Terminplanung ist grundsätzlich zuerst nach dem Zweck und der damit verbundenen Darstellungstiefe zu unterscheiden. Nachfolgende Abbildung zeigt den Sachverhalt:

Abb. 146: Schematische Übersicht der Terminplanungen, in Anlehnung an GRALLA (2011, S. 195).

Für die Arbeitsvorbereitung des Auftragnehmers ist daher festzuhalten, dass regelmäßig nur der Detailterminplan (Feinterminplan) konkreten Aussagewert über den gedachten Arbeitsablauf und die damit verbundene Steuerung von Ressourcen aufweist. Demnach ist ein tagegenauer produktionsorientierter Arbeitsablauf zu visualisieren. Dabei sind die gebräuchlichsten Darstellungsarten nach der DIN 69900:2009-01:

- Balkenplan,
- Netzplan,
- Vernetzter Balkenplan,
- sowie die baubetriebliche Darstellungsart des Zeit-Wege-Diagramms oder Volumen-/Zeitdiagramms, welches nicht in der vorgenannten Norm aufgeführt ist.

Nachstehende Abbildung visualisiert die Darstellungsart beispielhaft in Bezug zum Leistungsbereich Landschaftsbau:

Abb. 147: Visualisierte Terminplandarstellungsarten, MÖHRING (2012, S. 43 in Anlehnung an BIELEFELD/FEUERABEND, 2007, S. 102).

Als besonders sinnvolle Darstellungsart für den Leistungsbereich Landschaftsbau hat sich der Balkenplan respektive der vernetzte Balkenplan aufgrund der großen Übersichtlichkeit und Lesbarkeit erwiesen.
Nach MÖHRING und KLEINSCHMIDT (2016, S. 14) sei die Vorgangsliste Kernstück eines jeden Bauzeitenplans in der Darstellungsart Balkenplan oder vernetzter Balkenplan, die durch spezifische Vorgangsarten gemäß DIN 69900:2009-01 charakterisiert sei. Nachfolgende Abbildung veranschaulicht eine solche Vorgangsliste mit den drei bestimmenden Vorgangsarten

A) Vorgang,
B) Sammelvorgang,
C) Meilenstein eines vernetzten Balkenplans.

Abb. 148: Terminplaninhalte nach DIN 69900:2009, MÖHRING/KLEINSCHMIDT (2016, S. 14).

Die Anordnungsbeziehung (Vorgangsrelation) in der Darstellungsform vernetzter Balkenplan ergeben sich anhand folgender produktionsabhängiger Ursachen:

Abb. 149: Ursachen der Vorgangsrelation, ROQUETTE ET AL. (2016, S. 15).

Als Grundlagen für produktionsorientierte Terminpläne im Landschaftsbau für den Auftragnehmer sind demnach folgende Rahmenbedingungen anzusehen:

1. Vorlage verbindlicher Vertragstermine
• bei Projekten auf der Basis der VOB/A möglichst immer verbindliche Vertragstermine aufnehmen – kann immer mit der Abruffrist nach § 5 Abs. 2 VOB/B verbunden werden.
• bei sog. Direktvergaben sollte im Zuge der Vergabeverhandlungen auf einen verbindlichen Beginntermin hingearbeitet werden, auch dann, wenn sich hierdurch im Zuge der Gespräche Wettbewerbsnachteile abzeichnen. Beispielsweise lassen sich einzelne Leistungen als Vorabmaßnahmen herauslösen und mit Einzelfristen belegen, so dass der Beginntermin der Gesamtleistung für den Auftraggeber sicherer gestaltet werden kann.

2. Möglichkeit zur sinnvollen Bauabschnittbildung
(Es sollte immer in den Angebotsunterlagen gemäß DIN 18299 Abschnitt 0.2.1 eine Beschreibung stattfinden – am besten mit durchnummeriertem Übersichtsplan)

3. Vorlage einens strukturierten Leistungsverzeichnisses
(Sinnvoll nach der Struktur des „Musterleistungsverzeichnis Freianlagen (MLV)“ der FLL 2016 mit Untertiteln aufgebaut)

4. Vorlage einer ordnungsgemäßen Angebotskalkulation mit realsitischen Zeitansätzen

Um einen produktionsorientierten Terminplan (Bauzeitenplan) aufstellen zu können, ist es in einem ersten Schritt essentiell, alle Vorgänge, die zur Leistungserstellung notwendig sind, zu erfassen und in einer Vorgangsliste darzustellen. Diese Vorgehensweise deckt sich mit den Anmerkungen von KAPELLMANN und SCHIFFERS (2011, S. 32), die zur Erstellung von produktionsorientierten Terminplänen fünf Schritte vorgeben:

„a) Festlegung der Teilaufgaben und ihre Zuordnung zu Vorgängen,
b) Quantifizierung des Leistungsumfangs der einzelnen Vorgänge,
c) Zuordnung von Aufwandswerten (bzw. Leistungswerten) zu den Vorgängen,
d) Strukturierung der Ablauffolge und Vernetzung der Vorgänge und
e) Berechnung und endgültige Festlegung der Vorgangsdauern.“

Demzufolge ist die Bauaufgabe unter Zugrundelegung der Ausführungspläne und des Leistungsverzeichnisses schematisch wie folgt zu strukturieren:

Abb. 150: Terminplanerstellungssystematik für einen Detailterminplan, MÖHRING (2012, S. 164).

Dabei zeigt die folgende Abbildung den theoretischen Arbeitsablauf bei der Bestimmung der Arbeitspakete (= Vorgänge) und verdeutlicht zugleich, welche Fälle bei der Überführung von Positionen des Leistungsverzeichnisses in das Arbeitsverzeichnis und danach in die Vorgangsliste denkbar sind:

Abb. 151: Bestimmung von Vorgängen, in Anlehnung an ROQUETTE ET AL. (2016, S. 32 nach SCHIFFERS, 1998, S. 279).

Die Berechnung der notwendigen Vorgangsdauern erfolgt anschließend unter Zugrundelegung folgender Formel (vgl. ROQUETTE ET AL., 2016, S. 13, ähnlich VYGEN ET AL., 2015, S. 517 f.; NOOSTEN, 2013, S. 76):

Ferner sind darauf aufbauend den einzelen Vorgängen die notwendigen Ressourcen zuzuweisen, welche für die Baustelle des Garten- und Landschaftsbaus wie folgt benannt werden können (MÖHRING/KLEINSCHMIDT, 2016, S. 24):

1. „Personal,
2. Maschinen und Geräte inkl. Baustelleneinrichtung (hier vor allem ‚Schlüsselgeräte‘) und
3. Materialen (hier vor allem ‚Schlüsselmaterial‘)“

Abschließend sollten den Vorgängen noch die aufftraggberseitigen Mitwirkungspflichten zugewiesen werden, die sich in großen Teilen aus den Regelungen der §§ 3 und 4 VOB/B, aber auch aus den DIN-Normen und den konkreten Festlegungen des Bauvertrags ableiten lassen (vgl. VYGEN ET AL., 2015, S. 198).

5.7 Baustelleneinweisung

Die Baustelleneinweisung umfasst die detaillierte Inkenntnissetzung und Informierung des zugeteilten Baustellenleiters durch den Bauleiter. In diesem Zuge sind dem Baustellenleiter auch die entsprechenden benötigten Unterlagen, wie sämtliche Pläne mit Planeingangsliste, das Leistungsverzeichnis, der Bauzeitenplan, die Materialbestellungen mit zugehörigen Telefonnummern der Lieferanten, die baustellenbezogene Notfallplanung usw., in Kopie zu übergeben. Zu betonen ist hierbei, dass immer wiederkehrende Problemstellungen nochmal explizit durchgesprochen werden wie:

11. Lage der Sparten
12. Zu schützende Vegetation und Bausubstanz
13. Lage der BE-Flächen und Lagerungsmöglichkeiten
14. Verkehrsaufkommen um die und auf der Baustelle
15. […]

Der Prozess der Bauausführung beschreibt Tätigkeiten aus der Sicht der Bauleitung zur Abwicklung einer Baumaßnahme. DUVE und CICOS (2014, S. VII) subsumieren folgende Tätigkeiten unter der Bauausführung:

- Besprechungen (Projektkommunikation),
- Arbeitseinteilung und interne Koordination,
- Kontrollieren und Überwachen der Bauausführung,
- Berichtswesen,
- Überwachung kritischer Bauphasen vor Ort,
- Begleitung der Mangelbeseitigung während der Bauausführung,
- Stellung von Mehrkostenforderungen und
- Stellen von Abschlagsrechnungen.

Nachfolgend werden die einzelnen Punkte aufgegriffen und prägnant dargelegt. Bezüglich der Darstellung des umfangreichen Formularwesens wird auf die einschlägige Literatur wie z.B. NIESEL ET AL. (2010) „Organisationselemente im GalaBau“, KIMMICH und BACH (2017) „VOB für Bauleiter“ oder DUVE und CICOS (2014) „Bauleiter-Handbuch Auftragnehmer“ verwiesen.
Nach dem Verständnis von NAGEL (2012, S. 41) wird Projektkommunikation als die Gesamtheit aller Kommunikationsaktivitäten um ein Projekt verstanden. Diese gliedert sie in:

• Prozess (Ziel, Umsetzung, Kontrolle)
• Projekt-Workstream (Arbeitsfluss)
• Arbeitsweise und Methodik

Die gesamte Kommunikation rund um die Baustelle, die eigentlich alle Tätigkeiten während der Bauabwicklung tangiert, lässt sich in eine externe (auftraggebergerichtete) und eine interne (mitarbeitergerichtete) Kommunikation unterteilen. Hierbei lassen sich weiterhin die Sach- und die Beziehungs- sowie die Wertebene mit den jeweiligen Kommunikationsinhalten unterscheiden. Nachfolgende Abbildung zeigt diesen Sachverhalt

Abb. 152: Differenzierung der Kommunikation um die Baustelle.

Für die Gestaltung der externen Projektkommunikation ist es sowohl für die Sach- als auch für die Beziehungsebene von immenser Bedeutung, einen geordneten Informationsfluss zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer herzustellen. Hierfür sind die zuständigen Personen zu benennen und mit notwendigen Legitimationen und Regeln auszustatten. Nachfolgende Abbildung zeigt die Problemstellung schematisch:

Abb. 153: Kommunikation im Projekt, HAUPTSTEIN/KRUG (2012, S. 57).

Für den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehungsebene zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer lassen sich folgende Möglichkeiten benennen:

• „Ankerpunkte“ in der Kommunikation außerhalb der Sachebene suchen,
• „Arbeitsessen“ organisieren,
• Eingehen auf unausgesprochene Wünsche,
• Beschwerden stimulieren durch gezieltes Nachfragen,
• Verständnis zeigen für Problemstellungen und
• Freundlicher und offener, respektvoller Umgang miteinander.

Für die Organisation und Führung von Besprechungen, die DUVE und CICOS (2014, S. 69) als mit weitem Abstand wichtigstes Kommunikationsmittel zur Abwicklung einer Baustelle betrachten, ist eine zielgerichtete Vorgehensweise vonnöten, um auch tatsächlich verbindliche Ergebnisse zu erhalten. Hierzu bietet sich folgende Vorgehensweise nach einer Terminvereinbarung und Besprechungsvorbereitung an:

Abb. 154: Die fünf Besprechungsphasen, in Anlehnung an STROEBE (2011, S. 47).

Als Besprechungsgerüst einer Baustelle sind hierbei neben einer Vielzahl informeller Besprechungen – auch zum Ausbau und Stabilisierung der Beziehungsebene – die nachfolgenden, formalen Besprechungen zu nennen, die mit Protokollen zu dokumentieren sind:

- Baustellenvorbesprechung (vor Baubeginn)
- Baustellenablaufbesprechung (Jour-Fix) (wöchentlich)
- Baustellenschlussbesprechung (bei Abnahme)

Es bleibt jedoch nicht zu verhehlen, dass gerade Besprechungen in Gruppen eine große Anzahl an Gefahren bergen und damit die Entstehung von Konflikten fördern können. Nachfolgende Abbildung zeigt die Ursachen:

Der legitimierte Moderator hat deswegen die Aufgabe, die Besprechung immer wieder auf die Sachebene zu heben, das Ziel der Besprechung und der Problemlösung zu verdeutlichen und ggf. für ein faires Miteinander zu sorgen. Nachstehende Abbildung zeigt diesen Weg schematisch:

Abb. 156: Haltepunkte in Besprechungen, THIELE (2013, S. 76).

Die Arbeitseinteilung und interne Koordination dient auf der Basis des Terminplans zur Konkretisierung und Nachsteuerung des Bauablaufs. Damit dient dieser Schritt maßgeblich zur Bewältigung von auftraggeber- oder auftragnehmerseitigen Störungen. Ziel dieser internen Koordination ist es, das richtige Personal, das richtige Material und die richtigen Maschinen und Geräte zum richtigen Zeitpunkt abgestimmt auf die jeweiligen aktuellen Bauumstände auf der Baustelle zu haben.
Für die Maschinen- und Gerätekoordination ist aus praxisbestimmter Erfahrung erwähnenswert, dass häufig Maschinen oder Geräte nach dem Prinzip des „Gerade zur Verfügung stehend“ ausgewählt werden und weniger nach vorheriger Festlegung gemäß Terminplan. Somit findet oftmals eine Entkoppelung zwischen Kalkulationsgrundlage, Terminplanung (Soll-Ausführung) und tatsächlichem Einsatz (Ist-Ausführung) zu diesem Zeitpunkt statt. Eine monetäre Tragweite erhält dies insbesondere, wenn mit Maschinen und Geräten gearbeitet wird, die als Leistungsgeräte kalkuliert worden sind und über das regulär angesetzte „landschaftsbauliche Schweizertaschenmesser“ (Radlader + Minibagger) hinausgehen. Demzufolge sind weiterhin folgende Kriterien zu beachten (vgl. BRÜSSEL, 2007, S. 33):

• räumliche Faktoren
• örtliche Gegebenheiten
• Art und Menge der Leistungen
• Art und Größe des Bauvorhabens
• fertigungstechnische Faktoren
• gewähltes Bauverfahren
• Kalkulationsgrundlagen
• fördertechnische Faktoren
• Art, Menge und Gewicht der Fördergüter
• Einsatzkontinuität
• Bauzeit
• Ausführungszeitraum
!
Nachfolgende Abbildung zeigt unter dem Begriff der „Wochendisposition“ ein mögliches Instrument zur Arbeitseinteilung und internen Koordination in analoger Form auf. Dieses sollte von dem jeweiligen Vorarbeiter geführt werden und als Abstimmungsinstrument zwischen Baustellen- und Bauleitung fungieren. Dabei ist auf eine ordnungsgemäße Begründung für weitere Ressourcennachforderungen zu achten, um wiederum einer Entkoppelung zwischen Kalkulationsgrundlage, Terminplanung (Soll-Ausführung) und tatsächlichem Einsatz (Ist-Ausführung) vorzubeugen.

Abb. 157: Wochendisposition, in Anlehnung an WALKER (2004, S. 140).

Ferner ist dementsprechend der Terminplan anzupassen. Dabei sind folgende Gesichtspunkte zu beachten (MÖHRING/KLEINSCHMIDT, 2016, S. 41):

a) „Periodische oder ereignisbezogene Fortschreibung
b) Leistungsfeststellung
c) Störungserkennung
d) Integrierung von Störeinflüssen“

Die verbundene Leistungsfeststellung (Bau-Ist-Erfassung) wird bereits bei MÖHRING/KLEINSCHMIDT (2016, S. 42) plakativ beschrieben: „Der Ist-Ablauf wird vom Bauleiter des Auftragnehmers im Terminplan unterhalb der Sollabläufe […] dokumentiert [hierzu muss unter jedem Soll-Vorgang ein Ist-Vorgang eingefügt werden]. Basis bilden die Kolonnentagesberichte des Poliers […], die Tagesberichte der Nachunternehmer, die Baustellenrundgänge des Bauleiters und seine Rücksprachen mit dem Polier.“ (EBD. nach KAPELLMANN/SCHIFFERS, 2011, S. 800). „Der Leistungsstand lässt sich weiterhin auch als Prozentwert nach Fertigstellungsgrad erfassen wie z.B. in MS-Project®. […] Anhand der Leistungsfeststellung wird sich der auftragnehmerseitige Bauleiter häufig erst bewusst, dass eine Störung vorliegt – nämlich immer dann, wenn Soll und Ist nicht mehr zusammenpassen wollen“ (EBD.). Nachfolgende Abbildung zeigt die dann notwendige Störungsdarstellung im vernetzten Balkenplan:

Abb. 158: Störungsintegration im vernetzten Balkenplan, ROQUETTE ET AL. (2016, S. 55).

DUVE und CICOS (2014, S. 99) subsumieren unter dem Kontrollieren und Überwachen der Bauausführung folgende Bereiche:

- „Kontrolle der Bauqualität
- Kontrolle des Bauablaufs
- Kontrolle des Bauverfahrens
- Kontrolle der Baustoffe
- Kontrolle der Nachunternehmer
- Kontrolle der Arbeitssicherheit und des Arbeitsschutzes
- [Kontrolle der eigenen internen Unternehmensvorgaben]“

Es ist im Garten- und Landschaftsbau als üblich zu betrachten, dass alle diesbezüglichen Kontrolltätigkeiten durch den Bauleiter vor Ort anhand mind. wöchentlicher Baustellenrundgänge durchgeführt werden. Zur Vorbereitung sind dafür im Vorfeld die relevanten Pläne zu studieren, ebenso das Leistungsverzeichnis sowie die Bautagesberichte und der regelmäßig fortzuschreibende Terminplan. Ebenfalls sollte der letztwöchige Schriftverkehr mit dem Auftraggeber präsent sein. Wesentlich für den Erfolg dieser Baustellenrundgänge ist zum einen eine systematische Vorgehensweise (zumeist checklistengestützt), insbesondere zur Prüfung und notwendigen Eigenüberwachung, und zum anderen eine anschließend ausreichende Dokumentation. BAUCH und BARGSTÄDT (2015, S. 186) führen folgende Stellen zur Auffindung von Hinweisen für die Beurteilung von Ausführungs- und Qualitätsstandards an:

- „Vertragsunterlagen zum Bauprojekt
- Einschlägige DIN-Normen
- Weiterführende Richtlinien von Verbänden
- Allgemeine Fach- und Lehrbücher
- Verarbeitungshinweise der Produkthersteller
- Diverse Informationsportale im Internet“

Neben den auftraggeberseitig durchzuführenden Vor- und Kontrolluntersuchungen (vgl. HADERSTORFER ET AL. 2010, S. 322) wird zur Umsetzung der Eignungs- und Eigenüberwachungsprüfung nach den DIN-Normen (vgl. hierzu immer Abschnitt 2 und 4) auf die Checklisten bei NIESEL ET AL., (2010, S. 181) – hier exemplarisch zur Eigenüberwachungsprüfung bei Bodenarbeiten nach DIN 18915 – verwiesen. Ferner sollte folgende Prüfung durchgeführt werden:

- Materialannahmeprüfung (Vorschrift nach § 377 HGB)

Wesentliche Vertragspflichten für das Kontrollieren und Überwachen der Bauausführung ergeben sich aus den Regelungsinhalten der VOB/B, wie nachstehende Abbildung zeigt:

Abb. 159: Prüf- und Hinweispflichten des Auftragnehmers gemäß VOB/B.

Gemäß § 4 Abs. 3 VOB/B ergibt sich die vertragliche Verpflichtung zu prüfen, ob

- die Art der geforderten Ausführung den anerkannten Regeln der Technik entspricht,
- Vorleistungen mangelfrei sind und
- bauseits gestellte/vorhandene Baustoffe zum Einbau geeignet sind (vgl. BSCHORR in FRANKE ET AL., 2016, S. 1226 f.).

Das sich aus diesen beiden vertraglichen Regelungen ergebende Berichtswesen kann überblicksartig in ein internes und ein externes sowie ein für beide Zwecke dienendes Berichtswesen unterteilt werden, welches zur Dokumentation des Baugeschehens notwendig ist. Nachfolgende Abbildung zeigt diese Unterteilung:

Abb. 160: Berichtswesen und Schriftwechsel, in Anlehnung an BIERMANN (2001, S. 109

Nach ELWERT und FLASSAK (2010, S. 127) dient diese Dokumentation folgenden Aufgaben:

1. Sie schaffe nachprüfbare Belege und fördere somit die Glaubwürdigkeit der jeweiligen Aussagen.
2. Sie erleichtere durch systematischen Aufbau Plausibilitätsprüfungen bezüglich einzelner Aussagen.
3. Sie bewirke die Eindeutigkeit der technischen und rechtlichen Bedingungen des Baugeschehens.

Die interne Dokumentation ist weiterhin ein zentraler Bestandteil des unternehmerischen Ordnungssystems (Aufbau- und Ablauforganisation) und schafft ebenfalls nachprüfbare Belege für Prüfbehörden.
Für das Baugeschehen sind folgende Auftragnehmerpflichten gemäß den Regelungs-grundlagen der VOB als dokumentationswürdig bzw. -notwendig anzuraten:

Als Pendant sind für das Baugeschehen folgende Auftraggeberpflichten gemäß den Regelungsgrundlagen der VOB als dokumentationswürdig bzw. -notwendig für den Auftrag¬nehmer anzuraten:

Für die Erfüllung der genannten vertraglichen Verpflichtungen bietet die vorgenannte Literatur eine Fülle an Musterformularen. An dieser Stelle soll auf zwei Dokumentationserfordernisse explizit eingegangen werden, da das eine durch eine höchstrichterliche Rechtsprechung determiniert ist und daher besondere Aspekte zwingend zu beachten sind und das andere immer stärker dem Aspekt des digitalisierten Arbeitens unterworfen wird.
Das erste Instrument bezeichnet die sog. Behinderungsanzeige als Dokumentations-erfordernis gemäß § 6 Abs. 1 VOB/B. Zu Form und Inhalt einer Behinderungsanzeige hat der Bundesgerichtshof in höchstrichterlicher Rechtsprechung (vgl. BGH VII ZR 185/98 v. 21.10.1999) u.a. folgende Maßgaben definiert und diese in seiner ständigen Rechtsprechung bestätigt:

„a) Der Auftragnehmer hat in der Behinderungsanzeige anzugeben, ob und wann seine Arbeiten, die nach dem Bauablauf nunmehr ausgeführt werden müssten, nicht oder nicht wie vorgesehen ausgeführt werden können.
b) Die Behinderungsanzeige dient der Information des Auftraggebers über die Störung. Er soll gewarnt und es soll ihm die Möglichkeit gegeben werden, die Behinderung abzustellen.“

Die Ausführung einer Sachnachtragsleistung gemäß § 2 Abs. 5 und 6 VOB/B verlangt ebenfalls die Stellung einer Behinderungsanzeige, wenn der Auftragnehmer nach seiner Dispositionsinformation eine Bauzeitverlängerung bereits erkennen kann bzw. erwartet (vgl. KAPELLMANN/SCHIFFERS, 2011, S. 574). Nach WÜRFELE ET AL. (2012, S. 446) ergeben sich daraus für eine ordnungsgemäße Behinderungsanzeige folgende inhaltliche Angaben:

Abb. 161: Inhalte einer ordnungsgemäßen Behinderungsanzeige, WÜRFELE ET AL. (2012, S. 466).

Nach Ende der Behinderung ist der Auftragnehmer verpflichtet, den Auftraggeber umgehend zu informieren (vgl. § 6 Abs. 3 VOB/B); die Schriftform ist hierbei im Gegensatz zur Behinderungsanzeige nicht vorgeschrieben, wird jedoch aus Dokumentationszwecken angeraten. Nachfolgende Abbildung zeigt die Inhalte einer sog. Behinderungsabmeldung:

Abb. 162: Inhalte einer ordnungsgemäßen Behinderungsabmeldung, WÜRFELE ET AL. (2012, S. 468).

Das zweite Instrument betrifft den Bautagesbericht, der als internes Dokumentationsmittel für die Lohnstundenerfassung und als externes Dokumentationsmittel für den Ausführungsstand und -ablauf im Sinne der „Eigenverantwortung des AN für seine Ausführung“ nach § 4 Abs. 2 VOB/B fungiert. Nachfolgende Abbildung zeigt diesen in digitaler Form mittels Cloud computing.

Abb. 163: Digitaler Tagesbericht, Screenshot WORKCONTROL (Benutzer Möhring, 08/2014).

Für die Überwachung kritischer Bauphasen vor Ort formulieren DUVE und CICHOS (2014, S. 146) prägnant und für die Sache nach Auffassung des Verfassers abschließend: „Bei der Herstellung eines Bauwerks kann der Einbau von Materialien oder Bauteilen technisch anspruchsvoll sein, oder die Arbeiten sind von erheblicher Bedeutung für das Bauwerk. In diesen Fällen muss der Bauleiter vor Ort anwesend sein. Auch während kritischer Bauphasen oder bei Problemen hat der Bauleiter den Einbauort in Augenschein zu nehmen, um sich ein eigenes Bild der Sachlage machen zu können.“
Die Begleitung der Mangelbeseitigung während der Bauausführung bemisst sich nach der vertraglichen Regelungsgrundlage des § 4 Abs. 7 VOB/B. Nachfolgende Abbildung zeigt einen idealisierten Ablauf zur ordnungsgemäßen Beseitigung von Mängeln:

Abb. 164: Mangelbeseitigung während der Ausführung, in Anlehnung an DUVE/CICOS (2014, S. 150).

Das „Nachtragsmanagement [oder die Stellung von Mehrkostenforderungen] ist die vertragsrechtlich und kalkulationsmethodisch korrekte und zugleich systematische Vorgehensweise zur Geltendmachung, Berechnung und Durchsetzung von Vergütungsänderungsansprüchen aus Bauvertragsabweichungen im Leistungsbereich.“ Hingegen ist das „Claimmanagement […] die systematische Vorgehensweise zur Durchsetzung von Ansprüchen aus Bauvertragsabweichungen aller Art [Herv. im Original]“ (HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 349.). Im Kern geht es um einen vertraglichen Bausoll- und Bauist-Vergleich. Dabei ist das „Bausoll […] die durch den Vertrag nach Bauinhalt (Was?) und – gegebenenfalls – nach Bauumständen (Wie?) festgelegte, vom Auftragnehmer zur Erreichung des werkvertraglichen Erfolges (Herstellung des Werks) zu erstellende, beim Einheitspreisvertrag in Teilleistungen (= Ordnungszahlen bzw. Positionen) gegliederte Leistung und insoweit – auch – die relevante Vorgabe für die Bauausführung (z.B. nach Qualität der Leistung, Menge, Stand von Vorleistungen)“ (KAPELLMANN/SCHIFFERS, 2011, Rdn. 4)..Dieser Begriff „Bausoll“ wurde Anfang der 90-iger Jahre von Kapellmann und Schiffers eingeführt (vgl. DRITTLER, 2013, S. 74) und hat sich zur baubetrieblichen Darlegung von Nachtragssachverhalten allgemein etabliert. Nachfolgende Abbildung zeigt die gesamtheitliche Vorgehensweise:

Abb. 165: Aufgaben im Claim-Management, HADERSTORFER/MÖHRING (2014, S. 43) (roter Punkt = Austauschbeziehung mit Auftraggeber).

Gemäß VOB/B stehen dem Auftragnehmer folgende Anspruchsgrundlagen zur Verfügung, anhand derer er die festgestellte Vertragsabweichung klassifizieren muss, um seinen Anspruch zu begründen und kalkulationsmethodisch korrekt zu ermitteln. Dabei bleibt zu beachten, dass bei der Erstellung von Nachtragsangeboten zum einen die Reihenfolge der Positionen nicht verändert werden darf und Vertragsänderungen gesondert kenntlich gemacht werden müssen (vgl. § 14 Abs. 2 VOB/B) und zum anderen der Auftragnehmer die planungsrechtliche Haftung übernimmt, wenn er das Nachtragsleistungsverzeichnis inkl. Mengenermittlung selbst übernimmt. Nachfolgende Abbildung zeigt die Ansprüche gruppiert in drei Säulen:

Abb. 166: Ursachen von Nachträgen und deren Anspruchsgrundlagen nach VOB/B, HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 351).

Ab dem 01.01.2018 tritt bei Bauverträgen nach BGB das Anordnungsrecht nach § 650b BGB mit der Vergütungsanpassung nach § 650c BGB in Kraft; die Vergütungsanpassung ist für Leistungsänderungen und Zusatzleistungen im BGB-Vertrag angelegt und weicht in ihren Bestimmungen deutlich vom VOB/B-Vertrag ab.
Der nach Abbildung 166 zu stellende „Sachnachtrag“ (1 Säule) sollte grundlegend wie folgt aufgebaut werden:

Abb. 167: Schematischer Aufbau eines Nachtrags nach § 2 Abs. 5, 6, 7, 8, 9 VOB/B, in Anlehnung an REISTER (2014, S. 226).

Der nach Abbildung 166 zu stellende „Sachnachtrag“ (2 Säule) sollte grundlegend wie folgt aufgebaut werden:

1. Rechnungsteil: Vergütung für erbrachte Leistung auf Grundlage der Vertragspreise und tatsächlichen Mengen.
2. Rechnungsteil: Vergütung für nicht erbrachte Leistung auf Grundlage der Vertragspreise und Vertragsmengen.
3. Abzugsanteil für ersparte Kosten im gekündigten Leistungsteil auf Grundlage der Vertragspreise.
4. Vortrag zum anderweitigen Erwerb.

Der nach Abbildung 166 zu stellende „Bauzeitnachtrag“ (3 Säule) sollte grundlegend wie folgt aufgebaut werden:

1. Rechnung für Nachtragsbetrag
2. Vertragliche Würdigung/Vereinbarung zu Vertragsterminen
3. Grundlage zum Terminplankonzept
4. Identifizierung der maßgeblichen auftraggeberseitigen Bauablaufstörungen
5. Identifizierung der maßgeblichen auftragnehmerseitigen Bauablaufstörungen
6. Kausalitätsnachweise nach § 286 ZPO (Tabellarische Einzelstörungsauswertung)
7. Berechnung der Fristverlängerung nach § 6 Abs. 4 VOB/B (Kausalitätsnachweis nach § 287 ZPO)
8. Berechnung der monetären Ansprüche (Kausalitätsnachweis nach § 287 ZPO)
9. Anlagen (Urkalkulation etc.)

Im Folgenden werden die in der Praxis am häufigsten auftretenden Anspruchsgrundlagen hinsichtlich ihrer Anspruchsvorrausetzung, Anspruchsdarlegung und Kalkulationssystematik erläutert. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Materie eine Vielzahl von Sonderproblemstellungen beinhaltet, einem ständigen Rechtsprechungswandel unterworfen ist und häufig einzelfallbezogene Umstände berücksichtigt werden müssen (vgl. zu ähnlicher Ausführung auch HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 371). Demzufolge können in dieser Abhandlung nur die eindeutigen Grundlagen dargestellt und ein weiterer Verweis auf die einschlägige Literatur gegeben werden. Zur Darstellung wird sich an der Abbildung 166 orientiert.
Bei der Anspruchsgrundlage des § 2 Abs. 3 VOB/B handelt es sich um den sog. Mengenausgleich; diese setzt voraus, dass es sich um eine „zufällige“ Mengenänderung handelt, die sich aus einer falschen Mengenschätzung ergibt, d.h., es darf keine Anordnung des Auftraggebers vorliegen. Die Regelungssystematik dieser Anspruchsgrundlage wird in nachfolgender Abbildung dargestellt:

Abb. 168: Regelungssystematik des § 2 Abs. 3 VOB/B.

KAPELLMANN und SCHIFFERS (2011, S. 266 f.) empfehlen daher für den Auftragnehmer in der Praxis folgende Vorgehensweise:

1. Abrechnung aller Positionen mit den festgelegten Vertragseinheitspreisen.
2. Erhebung bei der Erstellung der Schlussrechnung, ob die Abrechnungssumme die Auftragssumme unterschreitet.
3. Durchführung einer Ausgleichsberechnung über alle Positionen (auch Nachtrags-positionen) in tabellarischer Form.

Der Zweck dieser Ausgleichsberechnung liegt in der Fortschreibung der kausalen Zuordnung der Kosten und Deckungsbeiträge gemäß der Angebots- bzw. Auftragskalkulation. Das bedeutet, dass der Auftragnehmer bei einem Minderumsatz die volle Deckung des kalkulierten Deckungsbeitrags und bei einem Mehrumsatz keinen zusätzlichen Deckungsbeitrag für Baustellengemeinkosten erhält, sofern keine Bauzeitverlängerung aus der Risikosphäre des Auftraggebers entsteht. Nachfolgende Abbildung zeigt eine vereinfachte Mengenausgleichsberechnung ohne die Aufschlüsselung der Umlage-bestandteile:

Abb. 169: Mengenausgleichsberechnung nach § 2 Abs. 3 VOB/B, in Anlehnung an HADERSTORFER ET AL. (2010, S. 359).

Bei der Anspruchsgrundlage des § 2 Abs. 5 VOB/B handelt es sich um die sog. Leistungsänderung, d.h. die Abänderung einer im Vertrag bereits vorliegenden Leistung oder eines Leistungsumstandes. Nachfolgende Abbildung zeigt die Regelungssystematik:

Abb. 170: Regelungssystematik des § 2 Abs. 5 VOB/B.

Bei der Nachtragskalkulation ist zwingend zu beachten, dass, soweit möglich(!), die „angebots-kalkulierten“ Kosten bzw. das dort entwickelte Preisgefüge beizubehalten ist. Das bedeutet, dass die in der Angebotskalkulation enthaltenen Kalkulationselemente, wie z.B.

• Mittellohn,
• Baustellengemeinkosten,
• Allgemeine Geschäftskosten,
• Wagnis und Gewinn,

im Regelfall nicht nachträglich geändert werden dürfen. Weiterhin ist das Vertrags-preisniveau mittels Vertragspreisniveaufaktor zu ermitteln (vgl. zu dieser Ermittlung insbesondere KAPELLMANN/SCHIFFERS, 2011, S. 485 ff.). Exemplarisch sei hier angeführt: Wurde in einer Position „Bordstein 8/25 versetzen“ ein Aufwandswert von 10min (realer Aufwandswert 20-25min) eingesetzt, so gilt bei einer Änderung der Leistung z.B. Verschiebung in eine schlechte Jahreszeit mit einem realen Zeitansatz von 30 min: 10/20 = 0,5 * 30min = 15min als neuer Aufwandswert. So gilt abschließend: „Grundlage für den neuen Preis ist bei allen Preistypen des Bauvertrags die ursprüngliche Preisvereinbarung mit dem Auftragnehmer, auf die dann die vorauskalkulierten bzw. vorauskalkulierbaren Mehr- und Minderkosten hinzuzurechnen sind, abgestellt auf den Zeitpunkt der Änderungs-anordnung“ (KELDUNGS in INGENSTAU/KORBION, 2017, S. 1078).
Diese Preisfortschreibungssystematik wird im neuen Bauvertragsrecht gemäß § 650c BGB geändert. Bei einer Änderungsanordnung des Auftraggebers nach § 650b BGB (gilt nur in Textform!) besteht eine Wahlfreiheit des Auftragnehmers in Bezug auf die Preisanpassung. Er kann demnach bei jedem Nachtrag neu entscheiden, ob er entweder nach den tatsächlich erforderlichen Kosten für den Mehr- oder Minderaufwand (Lohn, Material, evtl. zusätzlich entstehende BGK etc.) mit angemessenen Zuschlägen für Allgemeine Geschäftskosten (AGK) sowie Wagnis und Gewinn (§ 650c Abs. 1 BGB) oder nach einer vereinbarungsgemäß hinterlegten Urkalkulation (§ 650c Abs. 2 BGB) die Nachtrags-vergütung bestimmen möchte. Greift der Auftragnehmer auf die Urkalkulation zurück, wird widerleglich vermutet, dass die dortigen Ansätze den tatsächlich erforderlichen Kosten entsprechen und die Zuschläge weiterhin angemessen sind. Werden die Mehrkosten nach den tatsächlich erforderlichen Kosten bestimmt, so „[…] ist die Differenz zwischen den hypothetischen Kosten, die ohne die Anordnung des Bestellers entstanden wären, und den Ist-Kosten, die Aufgrund der Anordnung tatsächlich entstanden sind, zu bilden“ (BUNDESVEREINIGUNG BAUWIRTSCHAFT (Hrsg.), 2017, S. 12). Für die Erstellungspflicht eines Nachtragsangebotes durch den Auftragnehmer nach § 650c BGB sind zudem folgende Rahmenbedingungen zu beachten:

- Wenn die Ausführung nicht notwendiger Leistungen (§ 650b Abs. 1 Nr. 1 BGB) dem Auftragnehmer unzumutbar sind, dann braucht dieser kein Nachtragsangebot zu erstellen und die Leistungen nicht auszuführen.
- Wenn der Auftraggeber die Planungsverantwortung trägt, dann
ist das Nachtragsangebot erst nach auftraggeberseitig geänderter
Planung (§ 650 b Abs. 1 Satz 4 BGB) zu erstellen.
- Wenn es dagegen zu notwendigen Änderungen kommt und der Auftragnehmer
die Planungsverantwortung trägt (§ 650b Abs. 1 Satz 5 i. V. m. § 650c Abs. 1 Satz 2 BGB) hat der Auftragnehmer keinen Nachtragsanspruch.

Ferner gilt zu beachten, dass der Auftraggeber trotz Preisuneinigkeit bei einem Nachtragsangebot aber 80% des Nachtragsanspruches nach Erbringung der Leistung zunächst bezahlen muss (§ 650c Abs. 3 BGB), falls er keine anderslautende gerichtliche Eilentscheidung erwirkt hat (§ 650d BGB „einstweilige Verfügung“). „Damit künftig die Unternehmerseite ihre Kostenangebote weiterhin seriös kalkuliert und nicht überhöhte Nachtragsangebote erstellt, sieht das Gesetz einen Strafzins für überhöhte Kostenangebote vor [§ 650c Abs. 3 Sätze 2 – 4 BGB]“ (BUNDESVEREINIGUNG BAUWIRTSCHAFT (Hrsg.), 2017, S. 13).
Bei der Anspruchsgrundlage des § 2 Abs. 6 VOB/B handelt es sich um die sog. Zusatzleistung (Anwendung des § 650c BGB anlog bei BGB-Bauverträgen). KAPELLMANN und SCHIFFERS (2011, S. 373) führen hierzu prägnant aus: „Selbstverständlich ist es nicht möglich, zur Abgrenzung zwischen § 2 Abs. 5 und § 2 Abs. 6 VOB/B abstrakt eine Aussage zu treffen, die jeden Einzelfall a priori klärt. Eine Abwägung, inwieweit die alten Kalkulationselemente noch praktisch verwendbare Hilfen zur Ermittlung des neuen Preises bieten, bleibt unumgänglich.
Als Anhaltspunkt bietet sich […] folgende Fragenkette über die Entsprechung der Produktion der alten und neuen Leistung an:

1. Gehört die modifizierte Leistung in den […] Leistungsbereich (Gewerk) der Vertragsleistungen?
2. Wenn ja, gibt es eine Bezugsleistung?
3. Wenn ja, können Kalkulationselemente der Angebotskalkulation der Bezugsleistung analog fortgeschrieben werden?

Wenn ja, so handelt es sich um eine geänderte Leistung im Sinne von § 2 Abs. 5 VOB/B; wenn nein, so liegt eine zusätzliche Leistung im Sinne von § 2 Abs. 6 VOB/B vor.“ Nachfolgende Abbildung zeigt die Regelungssystematik:

Abb. 171: Regelungssystematik des § 2 Abs. 6 VOB/B.

Für die Preisbestimmung ist die Beschreibung für § 2 Abs. 5 VOB/B analog anzuwenden.
In den Kontext der Zusatzleistungen fallen in der Branche Garten- und Landschaftsbau gerne die sog. Stundenlohnarbeiten – eine Umwandlung eines Leistungsvertragsinhalts in einen Aufwandsvertragsinhalt. Im Vergabehandbuch des Bundes (2008 mit Stand 2014) wird hierzu ausgeführt: „Vor einer Beauftragung/Abrufung von Stundenlohnarbeiten ist immer zu prüfen, ob diese Arbeiten einer bereits beauftragten Leistungsposition zugeordnet oder als Leistungsposition neu festgelegt werden können. Nur wenn beides nicht möglich ist, kann eine Beauftragung von Stundenlohnarbeiten in Betracht gezogen werden.“ Nachfolgende Abbildung zeigt die Regelungssystematik:

Abb. 172: Regelung bei Stundenlohnarbeiten nach § 15 VOB/B.

In der Praxis ergeben sich im Zusammenhang mit Stundenlohnarbeiten vielerlei Problemstellungen, die in nachstehender Abbildung verdeutlicht werden; demzufolge ist es bei Stundenlohnarbeiten als A und O anzusehen, diese vorher zu vereinbaren, vor Beginn der tatsächlichen Ausführung eine möglichst schriftliche Ankündigung vorzunehmen und die durchgeführten Arbeiten mit dem entsprechenden Personal ordnungsgemäß und ausführlich zu dokumentieren (vgl. zu Vorlagen von Regieberichten z. B. HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 310):

Abb. 173: Problemstellungen mit Stundenlohnarbeiten.

Bei der Anspruchsgrundlage des § 8 Abs. 1 VOB/B handelt es sich um die sog. freie Kündigung des Auftraggebers (analog § 649 BGB). Diese wird auch angewandt, wenn bereits beauftragte Teilleistungen, durch den Auftraggeber angeordnet, nicht ausgeführt werden sollen (Ausführungsmenge angeordnet = 0). Zu diesem Nachtragssachverhalt sind im Vorfeld zwei grundlegende Begrifflichkeiten (vgl. REISTER, 2014, S. 408 f.) zu erläutern:

1. „Ersparte Kosten“: Kosten, die der Auftragnehmer nicht aufwenden musste (kurzfristig abbaubare Kosten).
Basis ist die tatsächliche Kostenentwicklung im Auftrag unter Berücksichtigung von Vergabegewinnen und -verlusten – dies kann jedoch bei fehlenden greifbaren Anhalts-punkten aus der Urkalkulation (EKT-Ebene) abgeleitet werden („Opfergrenze“). Hierbei ist immer die Gliederungstiefe bei der Abrechnung zu beachten (positionsweise oder aus DB-Rechnung).

2. „Anderweitiger Erwerb“: Erlös des Auftragnehmers durch anderweitige Verwendung seiner Ressourcen (nicht kurzfristig abbaubare Kosten).
Ein Ersatzauftrag, der kurzfristig unter zumutbaren Konditionen annehmbare wäre – dies muss vom gleichen Auftraggeber ausdrücklich als Ersatzauftrag erklärt werden. Die Verteilung von Arbeitskräften ist kein echter Ersatzauftrag, sondern nur ein sog. Füllauftrag. Es bleibt allerdings zu beachten, dass das VHB dies im Gegensatz zur höchstrichterlichen Rechtsprechung anders sieht.
Demnach ergibt sich zunächst folgende Regelungssystematik¹²:

¹² Bei Bauverträgen und Verbraucherbauverträgen nach BGB müssen alle Kündigungen, d.h. auch Teilkündigungen schriftlich mit eigenhändiger Unterschrift erfolgen (Bundesvereinigung Bauwirtschaft (Hrsg.), 2017, S. 9).

Abb. 174: Regelungssystematik des § 8 Abs. 1 VOB/B, in Anlehnung an REISTER (2014, S. 406 ff.).

Die Berechnung wird anschließend wie folgt ausgeführt:

Vergütung für erbrachte Leistung auf Grundlage der Vertragspreise und tatsächlichen Mengen
+ Vergütung für nicht erbrachte Leistung auf Grundlage der Vertragspreise und der ausgeschriebenen Mengen (mind. 5 % der Vergütung stehen ohne Nachweis zu)
- ersparte Kosten im gekündigten Leistungsteil auf Grundlage der Vertragspreise
- anderweitigen Erwerb

= 1. Rechnungsteil: Vergütung für erbrachte Leistung auf Grundlage der Vertragspreise (inkl. Umsatzsteuer)
= 2. Rechnungsteil: Kündigungsvergütung (ohne Umsatzsteuer)

Bei der Anspruchsgrundlage des § 6 Abs. 6 VOB/B respektive des § 642 BGB handelt es sich um Schadensersatz respektive Entschädigung. Es ist dazu „[…] in der Regel eine konkrete, bauablaufbezogene Darstellung der jeweiligen Behinderung unumgänglich. Demjenigen Auftragnehmer, der sich durch Pflichtverletzungen des Auftraggebers behindert fühlt, ist es zuzumuten, eine aussagekräftige Dokumentation zu erstellen, aus der sich die
Behinderung sowie deren Dauer und Umfang ergeben.“ (BGH VII ZR 141/03 v. 24.02.2005, S. 3 II Nr. 1, IBR, 2005, 246). Damit wird für den sog. haftungsbegründenden Kausalitätsnachweis auf die vorgenannten Ausführungen zur Terminplanung und Dokumentation des Bauablaufs verwiesen. Für die Anspruchshöhe muss nachgewiesen werden,

1. „…, dass es aufgrund des zuvor dargelegten Haftungsgrundes zu einer Bauzeitverlängerung gekommen ist (Verursachungsprinzip) und
2. …, dass ein tatsächlich entstandener Mehraufwand (Schadenshöhe) ursächlich für die Behinderungsfolge ist (Darstellung des Behinderungsschadens (Wirklichkeits-prinzip)).“ (MÖHRING, 2012, S. 73, zit. nach MÖHRING, 2010, S. 45.)

Der erste Punkt lässt sich wie folgt in seinen Schritten mit den jeweiligen Inhalten darlegen:

1. Überprüfung des letzten Terminplanstandes auf Integration aller Bauablaufstörungen, d.h. Abgleich mit anspruchsbegründendem Kausalitätsnachweis.
2. Bereinigung des letzten Soll-Plans (Ist) um Eigenstörungen, d.h. Eliminierung der Eigenstörungen, indem die Vorgangsdauern auf die Zeitdauer 0 gesetzt werden; Eliminierung der nicht benötigten Pufferzeiten.
3. Abgleich des damit entstandenen modifizierten Soll-Terminplans mit Soll-0-Terminplan zur Erstellung eines Vergleichsberichts zwischen den beiden Plänen (Ermittlung der Tagesdifferenzen).
4. Überprüfung der Tagesdifferenz im Sinne einer Plausibilitätsprüfung (Urlaubstage, Feiertage berücksichtigen).
5. Umrechnung der ermittelten Zeitdauer in Stunden (Ermittelte Tage * Arbeitszeit/Tag = Arbeitsstunden im Verzug).
6. Berechnung der Tagesstunden mit der durchschnittlich angesetzten Kapazität (Arbeitsstunden im Verzug * durchschnittliche Kapazität = Lohnstunden im Verzug).

Der zweite Punkt lässt sich für die Abrechnungsgrundlage des § 6 Abs. 6 VOB/B wie folgt exemplarisch darstellen:

Die sich anhand der vorgenannten Sachverhalte häufig ergebenden Konflikte lassen sich kategorisiert auf der Basis des magischen Dreiecks der Projektsteuerung Termine, Kosten, Qualitäten zugeordnet darstellen (vgl. Abb. 175):

Abb. 175: Konfliktgegenstände während der Bauabwicklung, nach V. DAMM (2007, S. 12).

Für den Auftragnehmer sind zunächst aus vertraglicher Perspektive die Maßgaben des § 18 VOB/B zwingend zu beachten, die in nachfolgender Abbildung dezidiert dargestellt werden. Für die Konfliktlösung sei u.a. auf den vorgenannten Punkt „Besprechung“ verwiesen; bei Streitigkeiten aus einseitigen Anordnungen beim BGB-Bauvertrag sei auf § 650d BGB verwiesen:

Abb. 176: Regelungen für Streitigkeiten gemäß § 18 VOB/B.

Die Bauausführung schließt mit der Abnahme, die Inhalt nachfolgenden Kapitels sein soll.

„Nach Erfüllung der vertraglichen Leistungen erfolgt die Abnahme des Werkes. Abnahme ist die Billigung des Werkes in der Hauptsache durch den Auftraggeber“ (HADERSTORFER ET AL., 2010, S. 291). Dieser Schritt stellt für das bausauführende Unternehmen aus folgenden Gründen den gewichtigsten Schritt bzw. den Zielpunkt bei der Bauwerkserstellung dar:

Abb. 177: Abnahmewirkung, in Anlehnung an BAUCH/BARGSTÄDT (2015, S. 318).

Dabei werden nach den vertraglichen Regelungen mehrere Formen der Abnahme bei VOB/B-Verträgen unterschieden, wobei die förmliche Abnahme die Regel darstellen dürfte und im Sinne einer ordnungsgemäßen Übergabe auch im Hinblick auf die Kundenbindung durchgeführt werden sollte. Nachfolgende Abbildung zeigt die verschiedenen Formen:

Abb. 178: Abnahmeformen, BAUCH/BARGSTÄDT (2015, S. 317).

Das neue BGB-Werkvertragsrecht sieht ebenfalls die fiktive Abnahme durch Abnahmeverzug nach § 640 Abs. 2 BGB vor. Wenn der Auftragnehmer dem Auftraggeber die Fertigstellung erklärt und eine angemessene Frist zur Abnahme gesetzt hat und danach der Auftraggeber innerhalb der zur Abnahmeerklärung gesetzten Frist (12 Werktage) nicht mindestens einen konkreten Mangel nennt, um den Eintritt der Abnahmewirkungen zu verhindern (§ 640 Abs. 2 BGB n. F.), gilt das Werk als abgenommen. Somit führt Schweigen des Auftraggebers zum Eintritt der Abnahmewirkungen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass ein Verbraucher als Auftraggeber zusammen mit der Aufforderung zur Erklärung der Abnahme in Textform auf die Folgen des Abnahmeverzuges hingewiesen werden muss (§ 640 Abs. 2 Satz 2 BGB). Diese Regelung wird ergänzt durch die Zustandsfeststellung nach § 650g BGB, wonach der Auftragnehmer im Fall der Abnahmeverweigerung ein Recht auf eine gemeinsame Feststellung des Werkzustands zum Zeitpunkt der Abnahmeverweigerung hat. Das Ergebnis ist unter Angabe des Datums zu protokollieren und von beiden Vertragspartnern zu unterschreiben (vgl. § 650g Abs. 1BGB).
Bleibt der Auftraggeber der Zustandsfeststellung innerhalb angemessen gesetzter Frist ohne Angabe erheblicher Gründe fern, kann der Auftragnehmer sie einseitig vornehmen. Sie soll schriftlich erfolgen und mit Datum versehen werden; bei einseitiger Zustandsfeststellung ist eine Kopie zu übermitteln. Als grundsätzliche Folge für den Auftraggeber aus der Zustandsfeststellung ergibt sich: Ist dem Auftraggeber das Werk verschafft worden und in der Zustandsfeststellung ein offenkundiger Mangel nicht angegeben, wird vermutet, dass dieser erst nach der Zustandsfeststellung entstanden und vom Auftraggeber zu vertreten ist (§ 650g Abs. 3 BGB) (vgl. KIMMICH/BACH, 2017, S. 601 ff.).
Für den Ablauf der Abnahme werden von BAUCH und BARGSTÄDT (2015, S. 299 ff.) die folgenden Schritte aufgegriffen und beschrieben, die sich als beachtenswert für einen reibungslosen und zielorientierten Abnahmeverlauf ansehen lassen:

1. Abnahmevorbereitung
- Qualitätsnachweise zusammenfassen, z.B. Entsorgungsnachweise für Aushub, Liefer- und Gütebescheinigungen für Erdstoffe, Bauaufsichtliche Zulassungen und Bescheinigungen bzw. Prüfzugnisse über Bodenverdichtungen.
- Absicherung durch Vorabbegehungen (vgl. hierzu Mängelbeseitigung während der Bauausführung).
- Abnahmeschrittterminierung.
- Informationsbereitstellung zum Ablauf der Abnahme.
- Zurverfügungstellung von technischer Unterstützung.

2. Abnahmedurchführung
- Abnahme.
- Abnahme von Nachunternehmerleistungen.

Für die Abnahmevorbereitung ist als Schritt die Zurverfügungstellung von technischer Unterstützung herauszustellen, da der Unternehmer nachweispflichtig für die Abnahmefähigkeit des Bauwerks ist und damit auch die zur zerstörungsfreien Prüfung erforderlichen Mittel zur Verfügung zu stellen hat. Nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick:

Für die förmliche Abnahme ist sowohl im Vertragsverhältnis Auftraggeber/Auftragnehmer als auch Hauptauftragnehmer/Nachunternehmer ein Abnahmeprotokoll über das Ergebnis der Abnahmedurchführung zu verfassen. Es dient als wesentliches Belegdokument über die rechtsgeschäftliche Abnahme des Werkes. Nach BAUCH und BARGSTÄDT (2015, S. 312 f.) sollte das Abnahmeprotokoll mindestens folgende Punkte umfassen:

- „Genaue Beschreibung der Werkleistung und des Leistungsumfangs, der zur Abnahme ansteht
- Datum der Abnahme
- Aussage, dass die Werkleistung unter Vorbehalt nachfolgend aufgeführter Mängel oder fehlender Leistungen abgenommen wird
- Feststellung, dass die Abnahme keine notwendigen behördlichen oder bau-aufsichtlichen Abnahmen ersetzt
- Liste der festgestellten Mängel einschließlich Fristen für deren Beseitigung
- Liste von Vorbehalten
- Vorkehrungen für den Fall, dass die Mängel nicht fristgerecht beseitigt werden
- Beginn und Ende der Verjährung für die Mangelansprüche
- Eventuelle Sachverhalte, über die bei der Abnahme keine Einigung erzielt werden konnte
- Unterschrift des Hauptauftragnehmers [Auftraggebers] als die Abnahme zu erklärender Auftraggeber
- Unterschrift des Nachunternehmers [Auftragnehmer] als Bestätigung über sein Beiwohnen bei der Abnahme bzw. als Empfangsbekenntnis“

Die Abrechnung eines Bauvorhabens nimmt einen zentralen Wertschöpfungsprozess während und nach der Bauabwicklung ein, in dem formal bewirkt wird, dass der Auftraggeber die erbrachte Leistung bezahlen muss. Nach DUVE und Chicos (2014, S. 201) sei es für Werkverträge typisch, dass der Auftragnehmer zunächst die Bauleistung erbringen würde, bevor er eine Vergütung erhalte. Der Auftragnehmer befinde sich immer in Vorleistung und gebe damit dem Auftraggeber betriebswirtschaftlich einen Kredit. HADERSTORFER ET AL. 2010, S. 330) formulieren hierzu einleitend: „Im Einheitspreisvertrag muss der Auftragnehmer den Nachweis über den Umfang der erbrachten Leistungen erbringen. Dieser Nachweis und die darauf aufbauende Erstellung der Rechnung werden als Abrechnung bezeichnet. Abrechnung ist demnach eine – meist unter Mitwirkung des Auftraggebers – getroffene Berechnung des Leistungsumfanges und der finanziellen Forderung des Auftragnehmers. Diese Berechnung der Leistung ist deshalb notwendig, weil im Allgemeinen die ausgeschriebene Menge des Leistungsverzeichnisses nur überschlägig ermittelt wurde und mit der tatsächlichen Leistung nicht übereinstimmt. Der Auftragnehmer muss also seine Leistungen vollständig nachweisen und mit einer prüfbaren Mengenberechnung in Rechnung stellen.“
Hierzu sind folgende Bedingungen zu beachten:

1. Abrechnungsvorschriften bzw. -regeln
2. Art der Feststellung der Leistung (Leistungsstandfeststellung)
3. Art der Darstellung von weiteren Rechnungsnachweisen
4. Art der Mengenermittlung
5. Arten der Rechnungsstellung

Grundlegende Abrechnungsvorschriften ergeben sich zunächst aus § 14 VOB/B „Abrechnung“ und den jeweiligen DIN-Normen nach Abschnitt 5. Nach § 14 Abs. 1 VOB/B (ohne Herv. im Original) heißt es:
„Der Auftragnehmer hat seine Leistungen prüfbar abzurechnen. Er hat die Rechnungen übersichtlich aufzustellen und dabei die Reihenfolge der Posten einzuhalten und die in den Vertragsbestandteilen enthaltenen Bezeichnungen zu verwenden. Die zum Nachweis von Art und Umfang der Leistung erforderlichen Mengenberechnungen, Zeichnungen und andere Belege sind beizufügen. Änderungen und Ergänzungen des Vertrags sind in der Rechnung besonders kenntlich zu machen; sie sind auf Verlangen getrennt abzurechnen.“
Die Art der Feststellung der Leistung (Leistungsstandfeststellung) bemisst sich nach § 14 Abs. 2 VOB/B, wonach die für die Abrechnung notwendigen Feststellungen dem Fortgang der Leistung entsprechend möglichst gemeinsam vorzunehmen seien und für Leistungen, die bei Weiterführung der Arbeiten nur schwer feststellbar seien, eine gemeinsame Feststellung rechtzeitig durch den Auftragnehmer zu beantragen wäre.
Die Abrechnung gliedert sich daher in folgende Schritte (FLL, 2006, S. 14):

AN:
• „Feststellung der Leistung durch Datenerfassung;
• Mengenermittlung durch Berechnung von Mengen aus den Daten;
• Aufstellung der Rechnung durch Zuweisung der Mengen zu den Posten und Multiplizierung mit den Einheitspreisen.

AG:
• [Feststellung der Leistung mit AN];
• Prüfen der Rechnung.“

Dabei ist das Aufmaß (Leistungsfeststellung) so zu gestalten, dass es den Abrechnungseinheiten des Vertrages folgt. Grundlegend gilt jedoch: „Die Leistung ist aus Zeichnungen zu ermitteln, soweit die ausgeführte Leistung diesen Zeichnungen entspricht. Sind solche Zeichnungen nicht vorhanden, ist die Leistung aufzumessen“ (DIN 18299 Abschnitt 5). Ist dieser Umstand nicht gegeben (vgl. hierzu auch DIN 18202), ist ein Aufmaß zu erstellen, welches sich in der Art der Aufmaßtechnik differenzieren lässt:

• Manuelles Aufmaß, d.h. Aufmaß mit einfachen Hilfsmitteln mit unmaßstäblicher Darstellung der Leistung auf Aufmaßblättern.
• Elektrooptisches Aufmaß, d.h. Aufmaß mit einer Totalstation und anschließender Verarbeitung in einem CAD-System (vgl. FLL, 2006, S. 14 f.).

Wesentlich ist zunächst, die Leistungen aufzunehmen, die gemäß § 14 Abs. 2 VOB/B im Fortgang der Arbeiten schwer feststellbar sind. Dies betrifft zum einen sog. verdeckte Leitungen (überbaute Leistungen) und zum anderen alle Bauteile, die dem Abbruch oder der Rodung und Fällung unterliegen. Nachfolgendes Beispiel zeigt einen möglichen Aufmaßvordruck für standardisierte Leistungen:

Abb. 179: Aufmaßvordruck für verdeckte Leistungen.

Als Art der Darstellung von weiteren Rechnungsnachweisen unter dem Begriff „Sonstige Belege“ werden verstanden:

• Lieferscheine; (Inhaltsangaben vgl. FLL, 2006, S. 20),
• Wiegekarten; (Inhaltsangaben vgl. FLL, 2006, S. 20),
• Stundenlohnnachweise; (vgl. insbesondere § 15 VOB/B),
• Pflegeberichte.
Für die anschließende Mengenermittlung geben HADERSTORFER ET AL., (2010, S. 340) vier grundlegende Punkte an:

1. „Alle Werte des Aufmaßes, der Lieferscheine und Wiegekarten müssen als Einzelwerte in der Mengenberechnung erscheinen.
2. Diese Werte sind in logischer Reihenfolge und mathematisch einwandfreiem Ansatz aufzuführen. Dabei sollte das Ergebnis für jede Einzelfläche oder jeden Körper aufgeführt werden.
3. Lieferungen nach Masse oder Stück, Aufmaße nach m sind ebenfalls untereinander oder nebeneinander addierfähig aufzustellen.
4. Alle Maße der Massenzusammenstellung müssen auch in den Aufmaßzeichnungen enthalten sein.“

Und sie fügen abschließend an: „Ausführliche Hinweise zur Erstellung der Mengenermittlung mit den Belägen (sic!) enthalten die ‚Empfehlungen für die Abrechnung von Bauvorhaben im Garten-, Landschafts- und Sportplatzbau‘ (FLL 2006).“
Um einen mathematisch einwandfreien Ansatz zu generieren, bedient man sich der sog. REB-Formeln („Richtlinien für elektronische Bauabrechnung“). Nachfolgende Abbildung zeigt die wichtigsten Formeln, die in jeder Branchensoftware enthalten sind:

Die Arten der Rechnungsstellung lassen sich zunächst nach § 16 VOB/B (Zahlung) anhand der folgenden drei Typen von Rechnungen im Bauwesen klassifizieren:

• Abschlagsrechnung;
• Teilschlussrechnung;
• Schlussrechnung.

Dementsprechend lassen sich analog hierzu die Zahlungen erkennen:

• Abschlagszahlungen (Frist 21 Werktage);
• Teilschlusszahlungen (Frist 30 Werktage);
• Schlusszahlung (Frist 30 Werktage, jedoch auf 60 Werktage ausdehnbar)* ;
• Vorauszahlungen.

§ 16 Abs. 1 VOB/B bildet die Abrechnungsgrundlage bei Abschlagsrechnungen; „ […] und zwar in Höhe des Wertes der jeweils nachgewiesenen vertragsgemäßen Leistungen […]“. Nach der FLL (2006, S. 28) ergibt sich hierfür die folgende Abrechnungsformel:

„Abrechnungsmenge = (Vertragliche Menge * nachweisbarer Leistungsstand (%)) -10 %
[nachweisbarer Leistungsstand: Grundlage kann fortgeschriebener Bauzeitenplan sein]“

Für Teilschlussrechnungen gilt § 16 Abs. 4 VOB/B: „In sich abgeschlossene Teile der Leistung können nach Teilabnahme ohne Rücksicht auf die Vollendung der übrigen Leistungen endgültig festgestellt und bezahlt werden.“
Für die Schlussrechnungserstellung sind zunächst die Abrechnungsvorschrift des § 14 Abs. 3 VOB/B und die Sanktion nach § 14 Abs. 4 VOB/B zu beachten. Danach müsse die Schlussrechnung bei Leistungen mit einer vertraglichen Ausführungsfrist von höchstens 3 Monaten spätestens 12 Werktage nach Fertigstellung eingereicht werden, wenn nichts anderes vereinbart sei; diese Frist werde um je 6 Werktage für je weitere 3 Monate Ausführungsfrist verlängert. Für den Auftragnehmer ist es danach essentiell, dass gemäß § 16 Abs. 3 Nr. 2 VOB/B die vorbehaltlose Annahme der Schlusszahlung Nachforderungen ausschließt, wenn der Auftragnehmer über die Schlusszahlung schriftlich unterrichtet und auf die Ausschlusswirkung hingewiesen werde. Ein Vorbehalt sei innerhalb von 28 Tagen nach Zugang der Mitteilung über die Schlusszahlung zu erklären (vgl. § 16 Abs. 3. Nr. 5 VOB/B). Die Abrechnung bildet regelmäßig die Basis für die Nachkalkulation eines Bauprojekts, die im nachfolgenden Kapitel abgehandelt werden soll.

“In Abweichung zur VOB/B tritt die Fälligkeit des Werklohns nicht erst mit Ablauf der Prüffrist von 30 Tagen nach Zugang ein. Der Werklohn ist vielmehr sofort nach der Abnahme und der Erteilung der Schlussrechnung und kann vom Unternehmer gefordert werden. Der Besteller hat lediglich 30 Tage Zeit, begründete Einwendungen gegen die Prüffähigkeit zu erheben“ (Bundesvereinigung Bauwirtschaft (Hrsg.), 2017, S. 16).

Bereits im Kapitel Kontrolle – Controlling – Rechnungswesen wurde unter dem Punkt Kostenrechnung ausgeführt, dass nach der KLR-Bau (2016, S. 38) die Nachkalkulation als ein Instrument zur Gewinnung von Erfahrungswerten für neue Angebots-, Vertrags- und Arbeitskalkulationen sei. Sie ist dementsprechend eine Kostenanalyse, deren Hauptaufgabe die Gewinnung neuer und/oder die Überprüfung bestehender Vorgabewerte für nachfolgende Kalkulationen sei. Das bedeutet, dass sie neue Stammdaten für Teilleistungen liefert.
Nach der KLR-Bau wurden daher bereits zwei Fälle – besser Arten – der Nachkalkulation unterschieden:

1. Mengenmäßige Nachkalkulation, auch technische Nachkalkulation genannt, und
2. Wertmäßige Nachkalkulation, auch als kaufmännische Nachkalkulation bezeichnet.

Ferner wurde bereits beschrieben, dass nur der letztmalige Fortschreibungsstand der Arbeitskalkulation eine mengen- und wertmäßige Kalkulation darstellen würde, wobei bemerkt wurde, dass dies in der Praxis selten vorzufinden wäre. HADERSTORFER ET AL., (2010, S. 374 ff.) differenzieren die Nachkalkulation im Hinblick auf den Erfassungsumfang bzw. die Erfassungstiefe. Sie gehen daher von einer „Baustellenauswertung – Plus-Minus“ und einer „Positionsauswertung – Plus-Minus“ aus. In diesem Unterkapitel wird nun die Positionsauswertung betrachtet mit dem alleinigen Ziel, die eingesetzten Erfahrungswerte der Vorkalkulation zu prüfen und ggf. bei neuen Angeboten modifizieren zu können. In der FLL (2002, S. 120) wird die positionsweise Nachkalkulation als mengen- und wertmäßige Nachkalkulation mit prämissenartiger Einleitung wie folgt beschrieben: „Einzelne Positionen nachzukalkulieren lohnt nur, wenn diese das Gesamtergebnis stark beeinflussen oder Interesse daran besteht, den Aufwand für die jeweilige Leistung zu ermitteln. Das Vorgehen ist ähnlich wie bei der Nachkalkulation einer Baustelle nach der Vollkostenrechnung. Auch hier werden zuerst die Einzelkosten der Vorkalkulation und Abrechnung ermittelt und gegenübergestellt. Die Gemeinkosten können als Gesamtbetrag (Prozent der Einzelkosten) aufgeschlagen werden. Einzelkosten und Gemeinkosten ergeben bei Anwendung der Vollkostenrechnung die Selbstkosten. Den Preis errechnet man, indem man den für den Gesamtauftrag angesetzten Aufschlag für Wagnis & Gewinn auf die Selbstkosten aufschlägt. Anschließend werden unter Berücksichtigung der geplanten und tatsächlich abgerechneten Massen die € je Leistungseinheit (€/m², €/St. u.a.) errechnet. Wichtig für die Beurteilung sind vor allem die Abweichungen der € je Leistungseinheit (€/LE) bei den Einzelkosten […]. Die Nachkalkulation sollte Anlass sein, die Materialwirtschaft und die Arbeitsorganisation zu überprüfen und evtl. die Zeitwerte und Kalkulationsstammdaten zu verändern.“
Die trivial anmutende Ausführung, dass zuerst die Einzelkosten zu ermitteln seien, birgt das Kernproblem in der Bauausführung. Hierbei lassen sich die Einzelkosten „Material“ und „Fremdleistung“ über die jeweiligen Rechnungen den jeweiligen Positionen noch recht genau zuordnen, bei den Aufwandswerten „Lohn“ und „Geräteansatz“ wird dies ohne genaues Berichtswesen mit positionsbezogener Dokumentation und gleichzeitiger Leistungsstandmeldung nahezu unmöglich. Aufgrund des großen Anteils an Lohnkosten in der landschaftsbaulichen Leistungserstellung kommt jedoch der Ermittlung von Zeitwerten als Aufwandswerte die größte Bedeutung bei der Nachkalkulation zu. So schreibt auch KLUTH (2013, S. 19 f.), dass der Zeitwertermittlung im Garten- und Landschaftsbau ein nicht zu unterschätzendes Augenmerk zu widmen sei. Denn realistische Zeitwerte würden das Fundament für eine wirtschaftliche Angebotslegung und eine anschließende fundierte Bauzeitenplanung (Zeitwertvorgabe) für das Baustellenpersonal darstellen.
Die systematische Erfassung von Zeitwerten für entsprechend ausgewiesene Leistungen (Positionen) erfolgt über eine sog. technische Nachkalkulation. Hierbei werden die tatsächlich angefallenen Zeitwerte mit den vorkalkulierten Zeitwerten im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs verglichen. Bei groben Abweichungen können dann Vorkalkulationsfehler für die Zukunft vermieden werden.
Die tatsächlich erfassten Zeitwerte geben jedoch „nur“ den Zeitanteil an, den das ausführende Personal für die Abwicklung einer bestimmten Leistung pro Einheit in Gänze verbraucht hat. Eine Separierung in unterschiedliche Zeitparameter, die zur Erstellung der Leistung benötigt werden, wie z.B. Haupt- und Nebenleistungen, Störungen aller Art etc., erfolgt somit nicht. Dies entspricht auch der Vorkalkulation, bei der nur ein Zeitwert für eine Leistung bestimmt wird. Damit sind Vorkalkulationswert und Nachkalkulationswert identisch (Voraussetzung für einen Soll-Ist-Vergleich), der Nachkalkulationszeitwert liefert damit jedoch nur einen Vergleichswert, der i.d.R. keine direkt ableitbaren Gründe für eine Abweichung aufzeigt. Daher können oftmals nur die Vorkalkulationszeitwerte angepasst werden. Ein Optimierungspotential für die Baustelle bleibt allerdings in vielen Fällen versagt.
Zur Verdeutlichung wird in Anlehnung an KLUTH (2013, S. 19) folgendes Beispiel aufgezeigt:

• Vorkalkulation: Verlegung von 1 qm Betonpflaster, h = 8 cm; Musterzeitwert nach FLL (MZW): 30 min/qm
• Nachkalkulation: Verlegung von 1 qm Betonpflaster, h = 8 cm; Ermittlung bspw. über workcontrol: 32 min/qm
• Gründe für die Abweichung können hieraus nicht abgeleitet werden.

Folgende Problematiken unterliegen allen Zeitaufnahmemethoden, die sich in ihrer Grundrichtung auf die Aufnahme von möglichst homogenen Tätigkeiten unter gleichen Rahmenbedingungen beziehen:

- Keine Berücksichtigung der auftragsbezogenen Unikatfertigung,
- Schlechte Berücksichtigung von unterschiedlichen Witterungsverhältnissen,
- Kaum Berücksichtigung von externen Störeinflüssen,
- Starke Tendenzen zur Aufnahme von Einzelleistungen, weniger von Gruppenarbeit,
- Tendenz zu einer zu kleinteiligen Aufnahme (Praxistauglichkeit gering),
- Keine Berücksichtigung unterschiedlicher Arbeitsmengen,
- Gefahr der Manipulation bei Erhebung durch die Mitarbeiter und
- Gefahr der Störung des Betriebsfriedens durch externe Beobachtung.

Dies gilt in gleicher Weise bei den Aufwands- bzw. Leistungswerten für Leistungsgeräte. Als wesentliche Einflussfaktoren auf die Zeitwerte lassen sich die Maßgaben nach DIN 18299 Abschnitte 0.1 und 0.2 und die Ausführungsmenge beschreiben.
Nachfolgende Abbildung zeigt eine digitalisierte Zeitaufnahme mittels Smart-Phone-App, bei der durch Zuweisung von Mitarbeiterstunden zu den hinterlegten vorkalkulierten Positionen und gleichzeitiger täglicher Eingabe der Mengenleistung ein Stunden-Soll-Ist-Vergleich durchgeführt werden kann:

Abb. 181: Digitale Zeiterfassung als mengenmäßige positionsweise Nachkalkulation für den Zeitansatz, WORKCONTROL (2015).

Die Nachkalkulationswerte für die anschließende Vorkalkulation sind jedoch immer kritisch zu hinterfragen oder müssen im Umkehrschluss bei Vereinfachung immer als durchschnittlicher Schätzwert gelten. Das angeführte „Mengenproblem“ ließe sich zudem relativieren, wenn die Vorkalkulationswerte mengenabhängig im Kalkulationsprogramm abgelegt werden würden. Exemplarisch bietet sich hierfür die Kategorisierung der „Kalkulationshilfe GaLaBau“ (HADERSTORFER (Hrsg.), 2006) an, die folgende Unterteilung vorschlägt:

1. „Großgeräteunterstützte Menge“;
2. „Kleingeräteunterstützte Menge“;
3. „Kleinst-Menge in Handarbeit“.

Es bleibt jedoch abschließend festzuhalten, dass gerade ordnungsgemäß ermittelte und dokumentierte Aufwands- und Leistungswerte auch einen großen Anteil des operativen Unternehmenswissens darstellen und somit den Unternehmenswert nach den verschiedenen Wertkonzepten erhöhen.